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2025年，交大安泰案例開發(fā)與行業(yè)研究再結(jié)碩果，共有13篇案例入選多個案例庫。讓我們一同走進(jìn)這批鮮活的本土與國際化案例，領(lǐng)略管理智慧如何在變局中生根發(fā)芽，助力中國行業(yè)和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

01《產(chǎn)業(yè)賦能，久久為功：海亮集團(tuán)雙引擎驅(qū)動的鄉(xiāng)村振興模式》

【作者】

王良燕、唐燕飛、孫博揚(yáng)、王飛飛

【案例編號】

中國管理案例共享中心 MKT-1438

【案例摘要】

經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展已成為越來越重要的話題，本案例描述海亮集團(tuán)積極響應(yīng)政府號召，秉承“既講企業(yè)效益，更求社會功德”的企業(yè)發(fā)展理念，承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任。海亮集團(tuán)教育采用“授人以魚”教育幫扶、“授人以漁”教育服務(wù)，打造鄉(xiāng)村教育事業(yè)振興共同體；明康匯基于“聯(lián)農(nóng)”全產(chǎn)業(yè)鏈架起“共富橋”，從源頭保障食品安全，多管齊下帶領(lǐng)農(nóng)業(yè)振興，取得了累累碩果，打造鄉(xiāng)村農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)振興共同體。海亮集團(tuán)采用“教育+農(nóng)業(yè)”雙引擎模式，實(shí)現(xiàn)教育、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)有機(jī)融合，并提升主營業(yè)務(wù)的知名度、美譽(yù)度和創(chuàng)新活力。本案例將詳細(xì)闡述以智能制造為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的海亮集團(tuán)，是如何構(gòu)建“既講企業(yè)效益，更求社會功德”特色發(fā)展模式并貫徹落實(shí)；未來，海亮集團(tuán)的發(fā)展模式又將如何進(jìn)一步創(chuàng)造價值。對中國民營企業(yè)踐行社會責(zé)任提供借鑒意義。

02《永輝超市的組織激活歷程》

【作者】

陳景秋、黃敏妍

【案例編號】

安泰案例庫 OB-202504-06

【案例摘要】

本案例描述了永輝超市在超市一線員工激勵模式方面不斷探索的歷程。永輝超市重視一線員工的工作積極性和留任意愿，在其發(fā)展壯大過程中，采取了諸如合伙人制度和賽馬制度等一系列激勵措施。學(xué)生通過案例可以快速理解組織行為學(xué)的相關(guān)理論，并培養(yǎng)分析問題和解決問題的能力。案例還探討了永輝在高速擴(kuò)張階段原有激勵措施面臨挑戰(zhàn)時，自身不斷進(jìn)行制度迭代，以確保評價考核的有效性并提升門店運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)生可以進(jìn)一步了解在組織發(fā)展不同階段的文化匹配。

03《滿足誰的需要？上海申通地鐵的利益相關(guān)者管理之路》

【作者】

唐寧玉、蔣國皎、陳馳茵

【案例編號】

上海MBA課程案例庫 ESG-25-062

【案例摘要】

本案例回顧了上海申通地鐵集團(tuán)有限公司（簡稱“申通地鐵”）30年發(fā)展以來，利益相關(guān)者管理歷經(jīng)的變化。在第一階段，申通地鐵積極完成市政府的要求，滿足乘客的出行訴求，對標(biāo)行業(yè)組織的期望，贏得重要利益相關(guān)者的滿意。在第二階段，申通地鐵從重建設(shè)變?yōu)橹剡\(yùn)營，從單一線路轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化管理，滿足利益相關(guān)者的升級訴求。在第三階段，申通地鐵提出“三個轉(zhuǎn)型”，挖掘地鐵網(wǎng)絡(luò)對乘客、城市物質(zhì)與精神的雙重價值，通過建設(shè)運(yùn)營超大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)、深入發(fā)展共治力量，主動服務(wù)利益相關(guān)者。進(jìn)入超大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)階段，申通地鐵面對乘客提出的延時服務(wù)做出相關(guān)研究。延時服務(wù)對申通地鐵的運(yùn)營能力、成本控制能力提出挑戰(zhàn)，要不要滿足利益相關(guān)者高階的需要呢？作為一個公共服務(wù)類企業(yè)，申通地鐵如何滿足利益相關(guān)者的訴求呢？

04《從全球工廠到文化共鳴：T公司跨文化團(tuán)隊的協(xié)同之旅》

【作者】

陳景秋、施峰

【案例編號】

上海MBA課程案例庫 OB-25-026

【案例摘要】

面對全球供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)和疫情影響，T公司中國區(qū)總經(jīng)理周正東正在思考如何優(yōu)化跨文化團(tuán)隊的溝通與協(xié)作，以提升供應(yīng)鏈效率，減少生產(chǎn)停滯，并確保訂單按時交付。作為T公司全球唯一的制造中心，中國分公司不僅肩負(fù)著所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和出貨任務(wù)，還需要與北歐總部及日本、英國、美國等地的分公司頻繁協(xié)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃和銷售策略。然而，跨文化差異和疫情引發(fā)全球供應(yīng)鏈緊張，使得沖突和摩擦在銷售和研發(fā)環(huán)節(jié)尤為突出。尤其在華東地區(qū)疫情管控嚴(yán)格的背景下，部分供應(yīng)商無法及時開工，導(dǎo)致原材料供應(yīng)延誤，而海外訂單卻激增，迫使中國分公司采購部門不得不疲于應(yīng)付材料短缺問題，以保證工廠順利生產(chǎn)。同時，北歐總部對研發(fā)材料規(guī)格的高標(biāo)準(zhǔn)和制造能力的嚴(yán)格要求，加劇了供應(yīng)鏈中的壓力。周正東必須審慎決策，以確保T公司能夠在嚴(yán)峻的市場和供應(yīng)鏈環(huán)境中保持競爭力。

05《中華老字號企業(yè)上海制皂的守正創(chuàng)新之路》

【作者】

王良燕、張思雨、唐燕飛、孫博揚(yáng)、王珍明

【案例編號】

上海MBA課程案例庫 MKT-25-066

【案例摘要】

本案例以中華老字號企業(yè)上海制皂為研究對象，講述在品牌發(fā)展過程中，面臨的時代機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)緊緊圍繞“中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變”的發(fā)展理念，通過“傳承超越匠心煥新守正變革”12字方針，使得旗下的兩個品牌蜂花檀香皂、上海藥皂雙雙入選中華老字號名錄。在產(chǎn)品傳承與創(chuàng)新上，上海制皂堅守明星產(chǎn)品的核心配方，不斷優(yōu)化產(chǎn)品功能；在品牌建設(shè)上，上海制皂主動在銷售渠道拓展、消費(fèi)者群體溝通、營銷方式創(chuàng)新等多方面做出積極的嘗試與探索。從可持續(xù)發(fā)展角度來看，上海制皂已經(jīng)成長為一個長青的老字號品牌。

本案例的獨(dú)特性主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一，本案例的研究對象為老字號品牌，其發(fā)展過程中如何完成產(chǎn)品的守正與創(chuàng)新是老字號企業(yè)的熱點(diǎn)話題之一。其二，案例描述上海制皂作為老一輩人喜歡的皂類品牌，采用何種品牌策略進(jìn)入Z時代消費(fèi)者的心智。

06《創(chuàng)新整合驅(qū)動價值躍遷與產(chǎn)業(yè)生態(tài)重構(gòu)：京東方面板破卷之路》

【作者】

唐宗明

【案例編號】

中國金融專業(yè)學(xué)位案例中心 PDF-CASE2025111

【案例摘要】

中國面板行業(yè)因技術(shù)密集、資金密集與高經(jīng)營杠桿特性，深陷“內(nèi)卷式競爭”困局，地方政府推動的產(chǎn)能擴(kuò)張導(dǎo)致供需結(jié)構(gòu)性失衡，產(chǎn)業(yè)鏈上下游對中游制造的利潤擠壓加劇惡性價格競爭。案例重點(diǎn)探討面板行業(yè)龍頭上市公司京東方，如何通過構(gòu)建“技術(shù)+資金”雙重壁壘，依托高世代線技術(shù)降維打擊優(yōu)勢與高強(qiáng)度研發(fā)投入，突破技術(shù)壟斷；通過并購整合實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈垂直協(xié)同，以“1+4+N+生態(tài)鏈”戰(zhàn)略開辟智慧醫(yī)療等新興場景，重構(gòu)價值鏈，最終實(shí)現(xiàn)有效平抑面板行業(yè)周期性波動，推動行業(yè)競爭邏輯從以量換價轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造。京東方的實(shí)踐為技術(shù)密集型制造業(yè)破解內(nèi)卷化、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了系統(tǒng)性解決方案，也為關(guān)稅戰(zhàn)背景下中國面板制造業(yè)健康發(fā)展提供了指引和支撐。

07《Evergrande Group: The Largest Bankruptcy in Corporate China》

【作者】

Renhui Fu，Yaqi Shi

【案例編號】

毅偉案例庫 W45909_P

【案例摘要】

This case describes the largest bankruptcy in corporate China. The China Evergrande Group (Evergrande), founded in 1996, became a major player in the real estate industry through aggressive, high-leverage strategies. However, it faced a severe financial crisis due to overexpansion, financial fraud, and regulatory tightening implemented by the government. In December 2024, a senior financial analyst at one of Evergrande’s major creditors, was assessing the financial implications in this evolving situation. She scrambled to find a way it could recoup its investments in Evergrande.

08《UMU：生而全球化的SaaS企業(yè)出海之道》

【作者】

奚俊芳

【案例編號】

安泰案例庫 STR-202511-07

【案例摘要】

UMU（北京優(yōu)幕科技有限責(zé)任公司）成立于2015年，是一家致力于提供智能化互動學(xué)習(xí)平臺的SaaS企業(yè)。UMU通過“效果學(xué)習(xí)”理念以及AI技術(shù)提高學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)化效果，直接指向企業(yè)績效的提升?？梢哉f，UMU是一家生而全球化企業(yè)。UMU從成立初期便建立了多語言版本的產(chǎn)品，并在多國組建了全球化團(tuán)隊，全球化的創(chuàng)業(yè)模式為UMU高速成長打下堅實(shí)基礎(chǔ)，使其在國際市場迅速站穩(wěn)腳跟，積累了大量優(yōu)質(zhì)客戶。UMU通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和客戶需求的敏銳洞察力，使其產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足不同市場的需求，從而在競爭激烈的市場中占據(jù)重要地位，成為了該領(lǐng)域中的全球領(lǐng)先企業(yè)。成功的全球化企業(yè)由于創(chuàng)始人的國際化背景及稟賦，通常從公司創(chuàng)立伊始，頂層設(shè)計上就具備全球化思維，同時也注重本地化運(yùn)營和用戶體驗(yàn)。作為一家生而全球化的企業(yè)，UMU全球化的成功得益于創(chuàng)始人李東朔的全球化視野和他堅持長期主義的經(jīng)營理念。

09《為何并購控股子公司?--海正并購瀚暉的抉擇與考量》

【作者】

傅仁輝

【案例編號】

安泰案例庫 FAM-202511-08

【案例摘要】

本案例聚焦海正藥業(yè)對控股子公司瀚暉制藥49%剩余股權(quán)的并購事件，深入剖析其特殊背景、交易邏輯與經(jīng)濟(jì)影響。作為醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期的一次重要嘗試，此次并購旨在通過全資整合瀚暉，加速海正從原料藥向高端制劑、從生產(chǎn)向研發(fā)與營銷一體化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。案例詳細(xì)呈現(xiàn)了交易雙方的發(fā)展歷程、行業(yè)政策環(huán)境、并購動因與采用“股份+可轉(zhuǎn)換債券+現(xiàn)金”的混合支付方案。盡管并購短期內(nèi)提升了海正的盈利指標(biāo)與業(yè)務(wù)協(xié)同潛力，但從長期財務(wù)表現(xiàn)看，企業(yè)仍面臨凈利潤波動、債務(wù)壓力與整合效果不及預(yù)期等挑戰(zhàn)。通過對這一典型國企并購案例的深度分析，本案例既能引發(fā)關(guān)于并購估值合理性、支付方式選擇、協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)及國企治理與監(jiān)管機(jī)制完善的深層思考，也能為醫(yī)藥行業(yè)及國有企業(yè)的戰(zhàn)略性并購提供實(shí)踐參考與啟示。

10《TF科技有限公司：從項目制到平臺化的轉(zhuǎn)型之路》

【作者】

董正英、姚棟華、石玉潔

【案例編號】

安泰案例庫 ENT-202511-09

【案例摘要】

TF科技有限公司成立于2016年，初期以承接定制化信息化項目為主要業(yè)務(wù)模式，在政策鼓勵和客戶需求驅(qū)動下迅速積累了一批制造業(yè)客戶。然而，隨著項目交付難度上升和增長瓶頸顯現(xiàn)，公司于2019年啟動平臺化轉(zhuǎn)型，試圖打造標(biāo)準(zhǔn)化低代碼產(chǎn)品“覆芯AI平臺”。轉(zhuǎn)型過程中，TF科技面臨客戶抗拒、員工文化沖突、資金壓力及組織能力不足等挑戰(zhàn)。盡管公司具備一定的技術(shù)積累和行業(yè)理解，但能否成功完成從項目導(dǎo)向向產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，仍充滿不確定性。案例旨在引導(dǎo)學(xué)生思考初創(chuàng)企業(yè)如何抉擇業(yè)務(wù)模式、評估轉(zhuǎn)型條件，并制定有效的組織變革路徑。

11《井英科技：打造全球化AIGC平臺》

【作者】

董正英、張穎婷、卓建鑫

【案例編號】

安泰案例庫 ENT-202511-10

【案例摘要】

本案例以上海井英科技有限公司（簡稱“井英科技”）為核心研究對象，探討其在生成式AI視頻領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新與歐美市場拓展戰(zhàn)略。井英科技憑借自主研發(fā)的Reel Diffusion多模態(tài)模型，推出全球首款A(yù)I短劇生成App“Reel.AI”，迅速占據(jù)海外市場30%份額，并斬獲多項國際獎項。然而，公司面臨算力成本高企、實(shí)時互動技術(shù)瓶頸及國內(nèi)外市場競爭加劇等挑戰(zhàn)，必須做出關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇。案例圍繞“技術(shù)投入優(yōu)先”與“市場擴(kuò)張加速”的戰(zhàn)略選擇展開，引導(dǎo)學(xué)生分析AI驅(qū)動的內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建、全球化競爭策略及可持續(xù)商業(yè)模式設(shè)計。

12《海外最佳雇主：上海隧道股份的屬地化管理之道》

【作者】

孔茗

【案例編號】

安泰案例庫 HRM-202511-11

【案例摘要】

屬地化管理是企業(yè)國際化經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，也是決定企業(yè)能否高質(zhì)量扎根海外的重要因素。本文以上海隧道工程股份有限公司（下稱“隧道股份”）在新加坡的屬地化管理為例，梳理了其管理過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和實(shí)施策略。首先，基于新加坡的區(qū)位優(yōu)勢和營商環(huán)境，隧道股份選擇其作為國際化首站，通過設(shè)立海外子公司，進(jìn)一步推進(jìn)屬地化管理。其次，隧道股份屬地化管理策略主要體現(xiàn)在三個方面：一是制度屬地化，根據(jù)新加坡的安全管理要求調(diào)整管理制度，為企業(yè)在新加坡長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；二是文化屬地化，尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕?，兼容并包地成為屬地化企業(yè)；三是隊伍屬地化，加大對當(dāng)?shù)厝瞬诺囊M(jìn)與培養(yǎng)力度，建設(shè)命運(yùn)共同的人才隊伍。本文系統(tǒng)總結(jié)了隧道股份屬地化管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為其他企業(yè)“走出去”提供參考，也為相關(guān)政策制定與實(shí)踐探索提供有益借鑒。

13《申浩律所：行業(yè)演進(jìn)中的組織變革》

【作者】

路琳、田怡

【案例編號】

中國工商管理案例庫 2025HRM015CC

【案例摘要】

上海申浩律師事務(wù)所（簡稱“申浩律所”）在主任田峰的帶領(lǐng)下，從一家僅有十幾名律師的小律所成長為擁有上千名律師的國內(nèi)大型律所，分公司遍布北京、杭州、深圳、成都等國內(nèi)主要城市。申浩律所依次經(jīng)過了初創(chuàng)階段、規(guī)?；A段、品牌化階段、整合階段四個發(fā)展歷程。作為創(chuàng)始人，田峰在律所發(fā)展的各個階段均發(fā)揮了決定性作用：初創(chuàng)階段，他為年輕律師們創(chuàng)建了一個拼搏奮斗的工作平臺；規(guī)模化階段，他引入了多元化的律師團(tuán)隊和專業(yè)人才，將“授薪制”變更為“提成制”，推動律所實(shí)現(xiàn)快速成長；品牌化階段，他著力加大律所品牌形象建設(shè)投入，并舉辦專業(yè)交流和市場活動，迅速提升申浩律所在行業(yè)與高端客戶中的知名度。 自2024年起，申浩律所進(jìn)入整合階段，致力于實(shí)現(xiàn)由“規(guī)模大所”向“專業(yè)強(qiáng)所”轉(zhuǎn)變。在前兩次組織變革過程中，田峰憑借個人領(lǐng)導(dǎo)能力和垂范效應(yīng)推動整個團(tuán)隊日益發(fā)展壯大。然而，隨著律師行業(yè)市場競爭日趨激烈，他意識到，盡管申浩律所已經(jīng)擁有了多元化的律師團(tuán)隊和較高的品牌知名度，但很難發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)，尤其是針對國內(nèi)跨區(qū)域市場的開拓。田峰開始思考原先的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否依然有效？是否需要對自身的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行調(diào)整？

來源：交大安泰案例研究與開發(fā)中心