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一端連接著田間地頭，另一端直達消費者的餐桌，預制菜這一橫跨并融合一二三產(chǎn)業(yè)的賽道，近年來連續(xù)獲得政策性利好，一個萬億級別的“藍?！闭谡Q生。

政策紅利下，越來越多的企業(yè)爭相入局。不斷重塑的產(chǎn)業(yè)鏈中，資源型玩家謀求敏捷轉身，餐飲型玩家尋找營銷場景，渠道型玩家探索供需平衡點。預制菜這一看似簡單的食品背后，卻隱藏著復雜的制作過程與商業(yè)策略。

核心觀點速覽

政策+需求雙驅動：2023年中央一號文件首次提及預制菜，行業(yè)契合快節(jié)奏生活與B端降本需求，處于快速發(fā)展期。

B端主導，品類清晰：分即食、即熱、即烹、即配四類，當前80%市場在B端（餐飲、外賣等），核心是控成本、穩(wěn)口味。

三類玩家各有挑戰(zhàn)：資源型需破C端適配難題，餐飲型需應對消費者抵觸，渠道型需平衡短保損耗與長保增長。

行業(yè)痛點突出：保質期短、損耗高，口味無統(tǒng)一標準，部分企業(yè)忽視工廠端研發(fā)。

獨角獸路徑明確：以產(chǎn)業(yè)鏈整合為護城河，聚焦性價比，推動柔性供應鏈，布局產(chǎn)品矩陣。

2023年，《中共中央國務院關于做好2023年全面推進鄉(xiāng)村振興重點工作的意見》發(fā)布，中央一號文件中首次提出“培育發(fā)展預制菜產(chǎn)業(yè)”，這是預制菜首次被寫入中央一號文件。作為城市化和食品工業(yè)化發(fā)展的必然產(chǎn)物，預制菜迎合了當代人快節(jié)奏的生產(chǎn)方式，成為廚房工序簡化和效率升級的重要發(fā)展方向。

站在圍城外看預制菜，風頭正盛、如火如荼。但圍城之下，局中玩家冷暖自知，各有各的機遇和挑戰(zhàn)。

預制菜方興未艾

預制菜通常以農(nóng)、畜、禽、水產(chǎn)品為原料，配以各種輔料，經(jīng)多道預加工程序（篩選、洗切、腌制、攪拌、滾揉、調味、成型）而成，并通過急速冷凍技術的保存和冷鏈運輸方式最大程度的保證產(chǎn)品的新鮮度。

依據(jù)對原料加工的深淺程度以及食用的方便性，當前市面上對預制菜通常分為四類：即食食品（RTE，Ready To Eat，如八寶粥、泡椒鳳爪、漢堡等）、即熱食品（RTH，Ready To Heat，如冷凍菜肴、湯類罐頭、方便面等）、即烹食品（RTC，Ready To Cook，如冷藏牛排、宮保雞丁等調理包）、即配食品（預制凈菜，RTP，Ready To Prepare）。

相較其他國家，中國的預制菜興起較晚。上世紀90年代初，麥當勞、肯德基等國際餐飲巨頭涌入，中國才進入預制菜的早年萌芽期。2010年后，隨著餐飲連鎖化進程加速以及外賣的爆發(fā)式增長，預制菜開始加速發(fā)展。

盡管2020年起，懶人經(jīng)濟讓預制菜在C端（面向用戶）受到更廣泛關注；但直至目前，預制菜的主要消費其實仍在B端（面向企業(yè)）。

餓了么新服務研究中心發(fā)布的《2023中國預制菜數(shù)字消費報告》顯示：預制菜B端市場占比達80%，主要范圍包括餐飲連鎖店（7000億元）、外賣（1萬億元）、涉及旅游飲食及各機構食堂在內(nèi)的團餐（1.5萬億元），以及涉及農(nóng)村紅白喜事的鄉(xiāng)廚。

目前，中國預制菜正處于快速發(fā)展期。

預制菜之所以興起于B端，更多源于成本的倒逼。B端餐飲使用預制菜的核心訴求在于盡可能減少后廚面積和人工成本，降本增效，特別是在餐飲連鎖化率、外賣滲透率、租金與人工成本持續(xù)提升的當下，預制菜的引入成為B端餐飲提升韌性的重要措施之一。

就后廚面積而言，每家餐飲店都面臨來自“前處理”（洗菜、切菜及腌制）的場地浪費問題。尤其是洗菜與切菜并不具備任何技術含量，卻又是每道菜肴必備的啟動步驟。而隨著場地租金的不斷提升，坪效顯得愈發(fā)重要。一家酒店如果身處核心地段，經(jīng)營者與其把有限的場地用于洗菜、切菜，不如通過引入“即配類”預制菜，節(jié)省前處理環(huán)節(jié)，將原本用于廚房的場地改為放置餐桌，從而容納更多顧客。

就人工成本而言，餐飲店面臨兩方面挑戰(zhàn)：

一是在承接團餐后，會導致用餐需求臨時增大。如果每次都臨時招人，經(jīng)營將充滿不確定性；而長期儲備龐大的后廚團隊，又會遇到人員冗余的問題。

另一個挑戰(zhàn)在于餐飲店需要支付部分特殊職業(yè)高昂的工資成本。受訪者在針對預制菜的訪談時曾提到，“2002年時一家月收入達100萬元營業(yè)額的餐飲店，其廚師長的年收入就已達100萬元，甚至超過當年不少（企業(yè)）高管的水平。”優(yōu)秀廚師非常稀缺，能撐起100萬月收入的廚師長，肯定不止做菜好，還能結合客戶需求不斷創(chuàng)新。

此外，廚師群體管理難度大，很容易被挖走，或者做段時間就出去單干甚至跑路。更重要的是，對連鎖餐飲而言，需要的不是幾位好廚師長，而是每家都配有好廚師，從而保證連鎖餐飲店口味的穩(wěn)定性。

除了優(yōu)秀的廚師長，餐飲業(yè)中還有一類特殊職位——負責燕鮑翅泡發(fā)的人員。部分從業(yè)者將這類職位比作“餐飲業(yè)中的科研人員”，因為他們專門研究如何使用水和添加劑，把鮑魚等干貨泡發(fā)得更大、更好看、更圓潤。整個過程堪比“黑匣子”，外人不懂個中門道，極高的技術壁壘造就人才的稀缺性，也導致高昂的人工成本。

因此，對餐飲店而言，過度依賴人工，不僅導致用工成本高昂，且依然不能抵御跳槽風險，遠不如工業(yè)化更穩(wěn)定、性價比更高，還能有效提高出菜率和翻臺率，改善餐廳成本結構。

安信證券報告也顯示：“盡管采用預制菜會使食材成本占比從33%提升至38%，但大幅降低的人工成本、房租成本卻足以覆蓋食材成本的上漲，外賣店家利潤率將從4.5%提升至 6.5%?！?/span>

由于人工和場地發(fā)成本痛點，中國B端預制菜呈現(xiàn)出從“兩端向中間”延伸的特點。

中國最早期使用預制菜的商家有兩類，一類是高端商戶，主要購買對象為燕窩、鮑魚、魚翅、佛跳墻等產(chǎn)品，商家通過引入工業(yè)化泡發(fā)加工的預制菜，降低高額的人工成本和不穩(wěn)定因素。另一類是快餐連鎖商家，永和大王和真功夫就是較早期使用預制菜的商家。在降本增效的前提下，商家能保證消費者踏入任何一家門店，都能嘗到相同口味、品質穩(wěn)定的產(chǎn)品。

因此，按照這個邏輯，中大型連鎖餐飲、需要解決大批量供應問題的場合，如酒店的婚宴團餐、酒店的自助早餐，都將是高度適配預制菜的場景。

但對于非連鎖餐飲而言，價格定位無論高低，發(fā)展階段決定了其更多是追求獨特性與創(chuàng)新性。而更小的餐飲店則會覺得預制菜太貴。一名從業(yè)者在調研時表示，他們曾對不同的B端推廣鹵蛋，預制鹵蛋的價格是1元，品質穩(wěn)定且美味，大型連鎖店十分歡迎。但在小型餐飲店就完全無法推廣，后者認為1元太貴了，不如自己用電飯煲，成本只需0.5元。

預制菜的玩家與現(xiàn)狀

從行業(yè)生態(tài)看，預制菜的玩家主要分為三類：資源型、餐飲型、以及渠道型和其他。

1資源型：讓大象翩翩起舞

資源型預制菜行業(yè)參與者處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，多為雞牛羊豬魚肉等原料供應商，典型代表包括溫氏、圣農(nóng)、正大、國聯(lián)水產(chǎn)、獐子島等企業(yè)。資源型企業(yè)具有難以復刻的成本優(yōu)勢——能以極低的價格，獲得高質量的預制菜原料。

現(xiàn)階段，預制菜行業(yè)內(nèi)部公認最快的降本方式，即從原料下功夫。這甚至導致了部分“劣幣驅逐良幣”的現(xiàn)象，例如用不斷降低預制菜中“固形物”的比例，或是加入“黑科技和狠活”，來達到控成本的目的，以更低的價格搶占市場。

但資源稟賦類企業(yè)不同。在參與預制菜業(yè)務時，它們只需勻出一小部分原材料資源即可入局。資源稟賦類企業(yè)更多要考慮的是敏捷轉型。由于長期接觸B端客戶，這類企業(yè)往往更了解B端餐飲店的需求，但對滿足C端市場口味的這段通路相對模糊。

此類企業(yè)入局預制菜需要的是戰(zhàn)略敏捷性，不能閉門造車，在內(nèi)部進行過口味測試就向市場推廣；而是要考慮市場多樣化的需求，在結合自身品類的基礎上不斷迭代調整，并準備不同的衍生口味。

此外，大企業(yè)還可能存在“看不上小單”的問題。部分C端測試性的小單需要花費很大功夫調整，卻只能貢獻相對較少的營收，這對已擁有穩(wěn)定營收利潤的大企業(yè)來說，往往缺乏動力推廣并落實。而一旦當一家資源型公司能將擁有的資源做到極致，將每只雞、每頭牛、每條魚身上的每種肉，都找到適配的產(chǎn)品，打通從生肉到預制菜的全產(chǎn)業(yè)鏈，翩翩起舞的大象將成為預制菜行業(yè)難以逾越的大山。

2餐飲型：尋找營銷場景

在預制菜行業(yè)中，第二類參與者屬于餐飲型，憑借多年經(jīng)營積累了客戶基礎，對市場口味高度了解，他們熟悉生鮮變成熟食美味的過程，還能在門店內(nèi)對新品進行即時測試。這類玩家包括全聚德、同慶樓、廣州酒家等。

受疫情影響，不少餐飲企業(yè)通過銷售預制菜給消費者的方式，補充營收來源、緩解經(jīng)營壓力。不少消費者也是那個時期養(yǎng)成從餐飲店購買預制菜的習慣，實現(xiàn)了一定程度上的市場教育。但值得注意的是，餐飲品牌的私域并不等于餐飲品牌預制菜的私域。

但在一名受訪者看來，私域有時是個偽命題，人們雖然在很多地方注冊會員，但不代表所有人都是忠實擁躉。人們在店內(nèi)就餐時，不止考慮菜品，還包括環(huán)境、地理位置、甚至是排隊等位時間等因素。而這些因素并不適用于預制菜，這就意味著，商家在推廣預制菜時要選擇合適的價格定位與營銷策略。

餐飲類商家的另一個特點在于：店內(nèi)消費是餐飲店距離客戶最近的時刻，但不是適合推廣預制菜的時刻。消費者對于在線下餐飲店使用預制菜的感受是復雜的。

江蘇省消保委發(fā)布的微調查顯示：62.8%的消費者在外出就餐過程中遇到過飯店、餐廳使用預制菜；53.2%的消費者反對飯店、餐廳使用預制菜，表示去餐廳就是想吃新鮮菜品。65.6%的消費者認為飯店、餐廳使用預制菜應當提前告知。78.1%的消費者反映線下飯店、餐廳針對使用預制菜這一情況未做到提前告知。

對餐飲類商家而言，相比轉化線下門店的客戶，預制菜的目標客戶應該面向更廣闊的范圍，包括受地理限制、不方便隨時前往店內(nèi)就餐，但對品牌有一定認可度的顧客。

對線下門店而言，由于其具有線上無可取代的優(yōu)勢，有助于餐飲店家營造特色、樹立品牌認知度，因此酒店餐飲型參與者可以在配菜上考慮引入預制菜，但要保留核心競爭力，打造只有在線下門店中才能吃到的大廚特色菜，實現(xiàn)線上線下齊頭并進。

3渠道型及其他：尋找供需平衡點

第三類類參與者，包括叮咚、盒馬、山姆等本身已是成熟渠道；其他專業(yè)類參與者，如味知香、鮮美來、新聰廚等深耕預制菜多年的參與者；以及正試圖在預制菜行業(yè)中建立起自己品牌的新入局者。

這些參與者的共性在于：較之于前兩者，在進入預制菜行業(yè)時，它們不具備太多初始優(yōu)勢，都需要串聯(lián)行業(yè)資源，實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同，打造自身預制菜品牌，成為渠道平臺。與從零開始的參與者相比，叮咚、盒馬、山姆等成熟渠道更具相對優(yōu)勢，已經(jīng)擁有大量用戶和數(shù)據(jù)。

但需注意：有時過于了解C端也會成為羈絆，從而導致過于迎合消費者，為了向消費者傳遞新鮮的理念，而將大量精力放在短保產(chǎn)品上。按照保質期的長短，預制菜可分為短保和長保兩類。目前，市面對于短保與長保劃分標準不一，常見的劃分標準包括將保質期在7天以內(nèi)的視為短保產(chǎn)品（也有將45天以內(nèi)的劃分為短保產(chǎn)品，45天以上的視為長保產(chǎn)品）。

短保產(chǎn)品面臨的最大問題，在于從生產(chǎn)完成后就面臨“保質期的倒計時”，一旦不能如期出售，就意味著高損耗。因此，短保產(chǎn)品的每日產(chǎn)量面臨上限，從而導致了整體營收的上限。對企業(yè)而言，短保產(chǎn)品可以幫助企業(yè)完成從0到1的起家，但企業(yè)想要實現(xiàn)從1到100的增長，離不開能起量的長保產(chǎn)品。

更何況，作為“一端連著田間地頭，一端連著大眾餐桌”的預制菜，本身就有調節(jié)農(nóng)產(chǎn)品原料價格波動而避免浪費的作用。市場價格波動是農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營風險的重要來源之一。農(nóng)產(chǎn)品的特殊性在于，市價只能影響下一個收獲周期的農(nóng)產(chǎn)品供給，可無論市價高低，當期的農(nóng)產(chǎn)品成熟了就得收。而短保預制菜不但復刻了農(nóng)產(chǎn)品“倒計時”的缺點，還很難享受產(chǎn)業(yè)鏈上游農(nóng)產(chǎn)品的低價。

一家預制菜企業(yè)表示，他們曾嘗試將鮮核桃做成預制菜，這比市面上常見的干核桃營養(yǎng)價值更高，還能當水果賣，可由于鮮核桃只能保存一周，最終只能爛在倉庫中，產(chǎn)品損耗率高達50%。

一名業(yè)內(nèi)人士表示：“短保產(chǎn)品不適合跨省份跨區(qū)域銷售，運輸成本太高。很多短保產(chǎn)品在大城市郊區(qū)或周邊城市設廠，簡單拼湊處理，甚至有時就是重新貼牌。加工廠更像‘倉儲+包裝工廠’，沒有實質性的深加工。新鮮的理念真能走遠嗎？就算拼命迎合新鮮的需求，消費者還是知道自己買的是預制菜，并不會覺得比直接在貨架上買兩顆菜更新鮮?！?/span>

對預制菜商家而言，需要尋找供給與需求間的平衡點，在不放棄自身特色的同時，打通從原產(chǎn)地到餐桌的鏈路，持續(xù)發(fā)展長保類產(chǎn)品，打破營收規(guī)模的天花板。

如何成為預制菜獨角獸

“預制菜是個容錯率很低的行業(yè)。除了談合作，現(xiàn)在不少預制菜廠商會問有沒有渠道？能不能幫忙消化下（預制菜庫存）？從剩3個月保質期開始，預制菜就要大力度打折，3個月打3折、2個月打2折、1個月打1折?！币幻麖臉I(yè)人士透露。

而從行業(yè)特性看，預制菜與服裝行業(yè)一樣，都不具備絕對審美，沒有統(tǒng)一的度量衡標準。就像全世界沒有公認的最完美衣服，同樣也不存在公認最好吃的菜。對企業(yè)而言，這就意味著在通往預制菜賽道獨角獸的路程上，需要注意以下幾點：

1、企業(yè)很難單純將口味作為護城河，而是要將整合產(chǎn)業(yè)鏈作為護城河。

正是由于沒有“全世界最好吃”的絕對標準，單純拼“最好吃”顯然不是通路。一定程度上，預制菜屬于資源本位行業(yè)。市面出現(xiàn)一款爆品，必然會引來跟風者；千人千面的口味，讓企業(yè)無需做到100%復刻。企業(yè)最終拼的還是資源、產(chǎn)業(yè)鏈、銷售渠道。如果本身不屬于資源型企業(yè)，就要注重對產(chǎn)業(yè)鏈的整合，在打通全產(chǎn)業(yè)鏈的基礎上，保持終局思維，不斷向柔性產(chǎn)業(yè)鏈迭代，盡可能生成更多個性化產(chǎn)品。

正如工業(yè)4.0時代的服裝企業(yè)，摒棄傳統(tǒng)“預測市場需求，提前備貨”的重資金、高庫存模式，轉向“小批量，多品種，響應速度快”的柔性供應鏈，壓縮生產(chǎn)和采購量，縮短生產(chǎn)周期，甚至還能推出個性化成衣，這無疑也將是預制菜的發(fā)展趨勢。

2、追求極致性價比，而非品牌溢價。

如果不存在“全世界最好吃的辣椒炒肉”，那么“每個月只賣100份的秘制辣椒炒肉”也很難持續(xù)賣出高價。加上預制菜本身具有一定的價格敏感性，在點大牌餐廳外賣與預制菜之間，當消費者選擇后者時，性價比是重要考慮因素。因此，預制菜企業(yè)要意識到：這個賽道很難實現(xiàn)品牌溢價。一名業(yè)內(nèi)人士表示：“如果炸雞的原材料都是白羽雞，某品牌比另一個品牌售價高了50%，消費者很快就會轉向。哪怕那款更脆點，消費者也很難為此支付50%的溢價?！?/span>

B端商家同樣會考慮性價比。在產(chǎn)品安全、品質穩(wěn)定的前提下，無論客單價多少，餐飲店都會比較進價。因此，追求極致性價比是更為可行的路徑，“燒錢大戰(zhàn)”并非明智做法，在難以靠產(chǎn)品口味差異化出圈的前提下，企業(yè)需要以“最優(yōu)性價比”突圍。

但這并不意味著，企業(yè)就要落入價格戰(zhàn)的陷阱，而是在保障品質的情況下，比拼供應鏈。短期，企業(yè)可以盡量減少SKU（最小庫存單位），以現(xiàn)象級爆品為突破口，盡量將每個選品做精做細做到極致。長期，企業(yè)則需要通過供應鏈一體化建設，盡可能取消中間環(huán)節(jié)，并推動柔性供應鏈運營模式不斷深化，以此適配差異化需求，對市場做出快速反應。

3、以產(chǎn)品本位為基礎，實現(xiàn)品牌價值延伸。

由于口味的千人千面，預制菜的研發(fā)更偏向“產(chǎn)品本位”，而非“客戶本位”。一定程度上，預制菜廠商需要“定義”產(chǎn)品。例如告訴市場：這就是酸菜魚常見的酸度與辣度，在此基礎上，產(chǎn)品可以支持哪些口味調整；而不是在研發(fā)時就試圖融入平衡每個人的喜好，在口味上進行過度鉆研。

在研發(fā)方面，企業(yè)特別需注意，不能過度注重對口味端的研發(fā)，從而忽視對工廠端的研發(fā)。部分預制菜賽道的新入局者采取的策略是：找知名大廚做一道拿手菜，隨后研發(fā)如何復刻口味，將其變成預制菜，卻忽視對工廠端的重視。

一名從業(yè)者表示：“工廠的動線設計與布局非常復雜?，F(xiàn)在業(yè)內(nèi)有大量新工廠，但動線設計無法滿足需求。真正好的預制菜工廠應該是無人工廠。一家好的預制菜工廠，不是什么都能做，今天的流水線做酸菜魚，明天變成辣子雞，而是高度專業(yè)化的無人流水線。”

食品工程本就是一門以力學、動力學、熱力學、傳熱學和傳質學為理論基礎的學科，是在化學工程基礎上發(fā)展起來的新領域，目的在于解決食品原料在加工過程中，各加工單元的相互關系，如質量平衡關系、能量平衡關系、相互關系等因素。

由于每道菜在制作過程中面臨的濕度、溫度、環(huán)境和處理步驟都不同，這對食品工廠的設計提出了極高要求。對企業(yè)而言，這意味著在整合產(chǎn)業(yè)鏈的過程中，必須將工業(yè)化做到極致，針對不同食材在具體加工中所需的步驟，尋找專業(yè)人才設計并布局生產(chǎn)流水線，從工廠端實現(xiàn)降本增效。

在打通產(chǎn)業(yè)鏈，并搭建起以柔性供應鏈為目標的生態(tài)圈后，企業(yè)可布局由低到高的產(chǎn)品矩陣，建立價值延伸。

客單價最高的頭部產(chǎn)品用于引領受眾認知，提升品牌美譽度，映射品牌定位。但正如燕窩的市場總量難以匹敵鹵蛋的市場總量，一味注重高端產(chǎn)品難以實現(xiàn)從企業(yè)體量從1——100的跨越。只能做出美味的炸雞腿，不足以構成護城河，但能將一只雞的每個部位都做到物盡其用，打出產(chǎn)品“組合拳”，就能為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)還需始終分出部分精力，保持對新品的開發(fā)，在小步快跑、試錯迭代中，為尋找下一款爆品做準備。