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中國(guó)制造業(yè)憑借四十余年高速發(fā)展，已鑄就全球供應(yīng)鏈核心地位與龐大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，但一場(chǎng)由同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的 “內(nèi)卷” 危機(jī)正悄然蔓延。從輕紡服裝到新能源汽車，“產(chǎn)能過(guò)剩 — 價(jià)格戰(zhàn) — 利潤(rùn)萎縮” 的惡性循環(huán)愈演愈烈，企業(yè)深陷 “逐底競(jìng)賽”，消費(fèi)者、產(chǎn)品與員工均被標(biāo)準(zhǔn)化扁平化為數(shù)字指標(biāo)，個(gè)體價(jià)值逐漸消解。

這一困境的根源，在于制造業(yè)長(zhǎng)期依賴OEM、ODM模式形成的 “標(biāo)品依賴”—— 既依賴標(biāo)品生產(chǎn)提升效率，也依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)搶占市場(chǎng)，最終陷入路徑鎖定。如何打破內(nèi)卷？經(jīng)濟(jì)學(xué)中的 “壟斷型競(jìng)爭(zhēng)” 理論提供了關(guān)鍵思路：企業(yè)可通過(guò)滿足消費(fèi)者細(xì)分改善型需求，構(gòu)建差異化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的跨越。

長(zhǎng)江商學(xué)院范昕宇教授、陳劍研究員在最新發(fā)表于《財(cái)經(jīng)》的文章中基于壟斷競(jìng)爭(zhēng)理論，提出“臺(tái)前—幕后”與“自研—共創(chuàng)”四象限法則，通過(guò)汽車、電子、紡織、食品等跨行業(yè)案例，揭示打破內(nèi)卷的四條路徑。這些模式的核心，是從共性效率依賴轉(zhuǎn)向個(gè)性需求滿足，重塑基于個(gè)體尊重的商業(yè)文明，最終實(shí)現(xiàn)從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的跨越。

核心觀點(diǎn)速覽

問(wèn)題根源：中國(guó)制造業(yè)雖為全球供應(yīng)鏈核心，但受標(biāo)品依賴與同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)影響，陷入 “產(chǎn)能過(guò)剩 — 價(jià)格戰(zhàn) — 利潤(rùn)萎縮” 的內(nèi)卷循環(huán)，企業(yè)、消費(fèi)者及員工的個(gè)體價(jià)值被標(biāo)準(zhǔn)化消解。

破局理論：依托經(jīng)濟(jì)學(xué) “壟斷型競(jìng)爭(zhēng)” 理論，核心邏輯是企業(yè)在大類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，可通過(guò)聚焦消費(fèi)者細(xì)分改善型需求，構(gòu)建差異化優(yōu)勢(shì)，跳出價(jià)格戰(zhàn) “逐底競(jìng)賽”。

解決方案：以 “臺(tái)前 - 幕后”與 “共創(chuàng) - 自創(chuàng)”為維度，劃分出四種破局模式，結(jié)合汽車、電子、紡織、食品等跨行業(yè)案例，驗(yàn)證模式可行性。

核心本質(zhì)：打破內(nèi)卷的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變發(fā)展邏輯 —— 從依賴共性效率轉(zhuǎn)向洞察個(gè)性需求，本質(zhì)是重拾對(duì)消費(fèi)者、供應(yīng)鏈員工的個(gè)體尊重，最終推動(dòng)商業(yè)文明從 “物的現(xiàn)代化” 向 “人的現(xiàn)代化” 升級(jí)。

中國(guó)制造業(yè)規(guī)模大的背后，一場(chǎng)無(wú)聲的危機(jī)正在蔓延。

從輕工業(yè)的服裝紡織到高端制造的新能源汽車賽道，產(chǎn)能過(guò)剩——價(jià)格戰(zhàn)——利潤(rùn)萎縮的惡性循環(huán)愈演愈烈。制造業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，市場(chǎng)急切呼喚模式創(chuàng)新以打破內(nèi)卷帶來(lái)的逐底競(jìng)賽（Race to the Bottom）。

筆者基于壟斷型競(jìng)爭(zhēng)（Monopolistic Competition）形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，回顧了內(nèi)卷形成的內(nèi)在邏輯；歸納了中國(guó)企業(yè)發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，提出了通過(guò)自研或共創(chuàng)在改善型需求上構(gòu)建差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)從而打破“內(nèi)卷”的四種模式，筆者調(diào)研中，選取來(lái)自汽車制造業(yè)、電子設(shè)備制造業(yè)、紡織服裝業(yè)和食品制造業(yè)等跨行業(yè)實(shí)踐案例作為例證，揭示打破內(nèi)卷的本質(zhì)是從對(duì)共性效率的依賴轉(zhuǎn)向?qū)€(gè)性需求的洞察，從而呼吁塑造基于個(gè)體尊重的新商業(yè)文明。

理解內(nèi)卷：從哪來(lái)？為什么？

關(guān)于“內(nèi)卷”一詞有許多定義方式，從詞語(yǔ)的本義“involution”來(lái)看，它描述的是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中，在有限土地上進(jìn)行精耕細(xì)作卻遭遇邊際收益遞減的困境；而生物學(xué)中的“紅皇后假說(shuō)”也揭示了同樣的道理：每個(gè)生物都跑得快一點(diǎn)的結(jié)果是大家被吃的概率并沒(méi)有改變。本文所關(guān)注的“內(nèi)卷”即聚焦于制造業(yè)在巨大產(chǎn)能下的激烈同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)制造業(yè)經(jīng)過(guò)四十余年的高速發(fā)展，已成為全球供應(yīng)鏈的核心節(jié)點(diǎn)。

然而，承襲改革開(kāi)放初期以來(lái)的“代工經(jīng)濟(jì)”模式，大量制造業(yè)的產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)來(lái)自于OEM，ODM模式下的標(biāo)準(zhǔn)化代工生產(chǎn)。根據(jù)睿工業(yè)統(tǒng)計(jì)，2025一季度中國(guó)自動(dòng)化整體市場(chǎng)規(guī)模為802億元，其中OEM市場(chǎng)為293億元，占比約36.5%（引自：華泰證券）。

這種“兩耳不聞窗外事，一心埋頭搶生產(chǎn)”的方式一方面極大提高了產(chǎn)量和效率，但另一方面也形成了對(duì)于標(biāo)品生產(chǎn)的依賴：產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新的重點(diǎn)大多聚焦在如何進(jìn)一步將流程和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。

與此同時(shí)，產(chǎn)能可度量性和由標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的成果可度量性亦使得管理變得輕松便捷：有了單一清晰的目標(biāo)，上位者自可揮舞大棒，督促各位螺絲釘們向著一個(gè)方向使勁。

而在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后，消費(fèi)者選擇的維度變得十分簡(jiǎn)單，企業(yè)也自然更容易在單一價(jià)格維度發(fā)生激烈競(jìng)爭(zhēng)，從而形成“你死我也活不久”的逐底競(jìng)賽。而在這個(gè)過(guò)程中，無(wú)論是產(chǎn)品、消費(fèi)者，還是生產(chǎn)產(chǎn)品的員工，都被標(biāo)準(zhǔn)化扁平化成了一個(gè)個(gè)數(shù)字和指標(biāo)，失去了個(gè)體的鮮活和積極性。

由此可見(jiàn)，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力是一柄雙刃劍。正是由于供應(yīng)鏈能力強(qiáng)大，形成了用標(biāo)品打天下的路徑依賴，并衍生出以此為目標(biāo)的管理方式依賴；而在產(chǎn)品端，由于標(biāo)品屬性不可避免產(chǎn)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)依賴，從而陷入內(nèi)卷依賴。

所以打破內(nèi)卷，也必須從打破標(biāo)品依賴的思路出發(fā)。

“壟斷型競(jìng)爭(zhēng)”的解釋

如何打破內(nèi)卷，構(gòu)建差異化優(yōu)勢(shì)？

經(jīng)濟(jì)學(xué)中的壟斷競(jìng)爭(zhēng)理論提供了一個(gè)解釋框架：即不同企業(yè)在某個(gè)滿足消費(fèi)者基本需求的大類產(chǎn)品中存在競(jìng)爭(zhēng)和替代關(guān)系，但在同一品類中，企業(yè)可以通過(guò)滿足細(xì)分改善型需求，捕獲自己的忠誠(chéng)用戶。例如飯菜的基本需求是充饑，故而任意兩家餐廳都存在著基本的競(jìng)爭(zhēng)和替代關(guān)系。但由于廚師水平各異，優(yōu)秀的餐廳能持續(xù)吸引回頭客，進(jìn)而形成“壟斷型競(jìng)爭(zhēng)”，并獲得可觀回報(bào)。

壟斷型競(jìng)爭(zhēng)背后有兩個(gè)基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理：首先，消費(fèi)者喜愛(ài)多樣性——對(duì)于多數(shù)人來(lái)說(shuō)，更多的選擇通常帶來(lái)更好的體驗(yàn)，例如人們每天都會(huì)試圖適當(dāng)更換就餐時(shí)的菜品選擇，就算是某家餐廳的忠實(shí)用戶也很少連續(xù)一個(gè)月都吃同樣的套餐。與此同時(shí)，對(duì)多樣性的喜愛(ài)也并非只有高消費(fèi)力群體獨(dú)有：哪怕工薪階層在兩菜一湯的快餐選擇中也會(huì)體驗(yàn)不同的組合。

“壟斷競(jìng)爭(zhēng)”的一個(gè)典型代表就是汽車市場(chǎng)。各國(guó)汽車品牌通過(guò)技術(shù)研發(fā)和品牌文化等形成差異，而非單純依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

例如，德國(guó)品牌以精密工程與技術(shù)創(chuàng)新為標(biāo)簽，在高端市場(chǎng)建立技術(shù)壁壘；日本品牌依托精益生產(chǎn)體系，在燃油經(jīng)濟(jì)性與可靠性上形成口碑，覆蓋家庭用車主流市場(chǎng)；美國(guó)品牌則在大型SUV與皮卡車型構(gòu)筑優(yōu)勢(shì)，契合本土消費(fèi)者對(duì)越野性能與裝載能力的需求。消費(fèi)者的多樣性喜好使得各國(guó)汽車品牌可以在細(xì)分市場(chǎng)中找到自己的生存空間，實(shí)現(xiàn)共存。

其次，不同消費(fèi)者有各自的獨(dú)特偏好，所謂“蘿卜白菜，各有所愛(ài)”。需要注意的是，這種偏好通常在基礎(chǔ)需求被滿足后逐步凸顯。同樣用餐飲行業(yè)的例子，在大家都吃不飽飯的時(shí)候任何能充饑的“蘿卜白菜”當(dāng)然是來(lái)者不拒，只有在食物充足時(shí)才可能有“各有所愛(ài)”的奢侈。

同樣地，消費(fèi)者對(duì)汽車的需求也是多層次多維度的。例如，注重性價(jià)比的家庭用戶傾向選擇豐田卡羅拉、大眾朗逸等經(jīng)濟(jì)車型；而追求駕駛快感的消費(fèi)者更青睞保時(shí)捷911、寶馬3系等操控性能好的車型；環(huán)保意識(shí)強(qiáng)的消費(fèi)人群則會(huì)更多關(guān)注特斯拉、比亞迪等新能源品牌。消費(fèi)者對(duì)“獨(dú)特性” 的追求促使品牌進(jìn)一步關(guān)注和打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

回到主題，中國(guó)企業(yè)擁有較強(qiáng)的制造能力和供應(yīng)鏈整合能力。那么接下來(lái)的問(wèn)題是，是否有可能（以及如何）利用這些能力系統(tǒng)性地應(yīng)對(duì)內(nèi)卷壓力，從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)走向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)之路？結(jié)合企業(yè)的供應(yīng)鏈定位以及產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯，筆者利用“臺(tái)前-幕后 vs. 共創(chuàng)-自創(chuàng)”的象限劃分，梳理了當(dāng)下企業(yè)的四種應(yīng)對(duì)模式。

四象限法則：臺(tái)前-幕后 vs.共創(chuàng)-自創(chuàng)

根據(jù)企業(yè)位于供應(yīng)鏈的前端（供應(yīng)商）還是后端（品牌方），在產(chǎn)品創(chuàng)新方面是自主研發(fā)為主還是協(xié)同研發(fā)產(chǎn)品，我們可以初步界定四個(gè)象限，來(lái)區(qū)分企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)卷的幾種不同打法，如下圖所示。

圖1：企業(yè)形成差異化優(yōu)勢(shì)的四象限法則

來(lái)源：作者繪制

臺(tái)前自研：尋找“護(hù)城淺溪”

臺(tái)前自創(chuàng)是最常見(jiàn)的打破內(nèi)卷，形成差異化優(yōu)勢(shì)的方式。其核心要義在于直接面對(duì)用戶（臺(tái)前），通過(guò)自身客戶洞察，在改善型需求上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，形成淺淺的“護(hù)城溪”（而非決定性的“護(hù)城河”）。

一個(gè)典型的例子是市面上層出不窮的咖啡連鎖店，滿足上班族的咖啡因需求。為了形成差異化，諸多品牌紛紛打出了自家的特色爆款產(chǎn)品，如瑞幸的生椰拿鐵，星巴克的抹茶星冰樂(lè)，M Stand的話梅氣泡美式，Seesaw的酒釀桂花拿鐵，庫(kù)迪的桃桃美式等。

盡管每家店都有其忠實(shí)擁躉，但很少有消費(fèi)者會(huì)每天都喝同一款咖啡。故而，大型寫字樓的沿街店鋪（如下圖中長(zhǎng)江商學(xué)院所在的北京王府井東方新天地），常常可以見(jiàn)到數(shù)十家咖啡廳同時(shí)開(kāi)張并都生意興隆的情景。

圖2：北京王府井東方新天地的一角分布著多家咖啡店

攝影：作者

與咖啡相鄰賽道的茶飲行業(yè)亦是如此，各大品牌憑借爆款產(chǎn)品爭(zhēng)奇斗艷。

例如喜茶的多肉葡萄，以新鮮巨峰葡萄果肉搭配綠妍茶底與芝士奶蓋，首創(chuàng)“剝葡萄” 明檔操作；蜜雪冰城的冰鮮檸檬水堪稱性價(jià)比之王，憑著自家種植的新鮮檸檬打造4元一杯的流量爆款；茶顏悅色的幽蘭拿鐵則以錫蘭紅茶為基底，搭配淡奶油和碧根果，包裝融入國(guó)風(fēng)插畫，彰顯文化韻味；霸王茶姬的伯牙絕弦以茉莉雪芽原葉為茶底搭配優(yōu)質(zhì)牛乳，包裝融入戲曲服裝等中國(guó)傳統(tǒng)文化元素，定位“現(xiàn)代東方茶”。

這些茶飲產(chǎn)品各有千秋，在滿足消費(fèi)者多樣化口味偏好的同時(shí)，也筑建了各自品牌的“護(hù)城溪”。

在汽車制造業(yè)，一個(gè)例子是眼下大火的新能源汽車行業(yè)，在滿足出行的基本需求后，各家車型開(kāi)始在冰箱、電視、車載音響等改善型需求方面各顯神通。

例如，理想MEGA搭載全棧自研的鉑金音響，布置了21個(gè)揚(yáng)聲器；寶馬7系新能源為后排配備31英寸超寬8K分辨率顯示屏；小米汽車YU7的前備箱中可以放進(jìn)24寸的旅行箱，并由米家周邊提供與汽車同色系的行李箱；問(wèn)界M9在中控扶手箱下方集成了8L雙溫控冷暖箱，支持3℃-50℃的溫控調(diào)節(jié)。各車企的這些改善型配置的目標(biāo)正是在滿足了車輛行駛性能的主需求基礎(chǔ)上，給用戶提供更舒適、智能的駕乘體驗(yàn)。

另一個(gè)例子是智能手機(jī)。在智能手機(jī)產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的背景下，各品牌通過(guò)多維度的技術(shù)創(chuàng)新和功能設(shè)計(jì)，在細(xì)節(jié)處彰顯品質(zhì)。

華為手機(jī)迅速接入AI大模型，其小藝助手可實(shí)現(xiàn)語(yǔ)音控制智能家居設(shè)備聯(lián)動(dòng)、實(shí)時(shí)翻譯等功能；三星 Galaxy Z Fold5和Flip5通過(guò)新一代Flex鉸鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)幾近平滑的折疊，屏幕之間幾乎沒(méi)有間隙；傳音Infinix應(yīng)用鈣鈦礦光伏儲(chǔ)能技術(shù)，將光能轉(zhuǎn)化為電池的電能，尤其適用于日照充裕的戶外場(chǎng)景，為智能設(shè)備續(xù)航帶來(lái)新的突破；小米Civi 5 Pro“冰美式”款將咖啡渣作為手機(jī)后殼原料的一部分，不僅呈現(xiàn)出不一樣的視覺(jué)與觸覺(jué)體驗(yàn)，還“似乎有一點(diǎn)淡淡的咖啡香”（引自：小米創(chuàng)始人雷軍微博），體現(xiàn)了品牌在環(huán)保方面的努力。

臺(tái)前自研模式是各家企業(yè)最常采用的差異化競(jìng)爭(zhēng)模式，但仍面臨兩大類挑戰(zhàn)：首先是自研的難度，擅于制造汽車的企業(yè)或許并不擅長(zhǎng)制造音響產(chǎn)品；其次是自研后仍需要直面各品牌之間頭對(duì)頭競(jìng)爭(zhēng)。故而引出了以下三種其他模式。

臺(tái)前共創(chuàng)：賦能創(chuàng)意叢林

臺(tái)前共創(chuàng)可以解決上述第一類挑戰(zhàn)：通過(guò)共創(chuàng)來(lái)解決自研乏力問(wèn)題。

舉例而言，在服裝快消行業(yè)，希音（SHEIN）的新業(yè)務(wù)部門也在嘗試更多融入小眾設(shè)計(jì)師，在利用希音強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力作為“幕后推手”的情況下，把更多原創(chuàng)設(shè)計(jì)師的作品推向臺(tái)前——在極大豐富品類多樣性的同時(shí)，發(fā)揮原創(chuàng)設(shè)計(jì)的潮牌屬性，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)銷售。希音在2021年1月啟動(dòng)了X計(jì)劃，以7名設(shè)計(jì)師為起點(diǎn)，到2024年三周年之際，已聯(lián)手4600名國(guó)際設(shè)計(jì)師，共同推出超41000件原創(chuàng)作品。

在市場(chǎng)方面，希音提供消費(fèi)趨勢(shì)洞察數(shù)據(jù)，幫助設(shè)計(jì)師捕捉市場(chǎng)需求與設(shè)計(jì)靈感。設(shè)計(jì)師的作品可通過(guò)其全球150多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)觸達(dá)約1.5億用戶。

在生產(chǎn)方面，希音采用“100-200 件起訂”的按需生產(chǎn)模式，有效避免了當(dāng)設(shè)計(jì)師的理念與市場(chǎng)反應(yīng)不一致時(shí)造成的生產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象，降低了庫(kù)存。

在品牌方面，設(shè)計(jì)師的原創(chuàng)設(shè)計(jì)提升了產(chǎn)品獨(dú)特性，也降低了早期“抄襲”傳聞的影響。2023年6月，希音與25位歐洲設(shè)計(jì)師在巴黎SHEIN X Runway大秀上，以原創(chuàng)設(shè)計(jì)打造高附加值潮流服飾，個(gè)性風(fēng)格的造型成為T臺(tái)焦點(diǎn)。在助力設(shè)計(jì)師實(shí)現(xiàn)商業(yè)夢(mèng)想的同時(shí)，希音則更好地滿足了消費(fèi)者在多樣性、性價(jià)比和好服務(wù)上的時(shí)尚需求。

聯(lián)合共創(chuàng)的模式并非時(shí)尚與服裝行業(yè)專屬，在品牌更注重設(shè)計(jì)感與時(shí)代感的今天，這種模式也逐步滲透到傳統(tǒng)行業(yè)。

如老板電器與江南大學(xué)設(shè)計(jì)學(xué)院合作開(kāi)展以“AI賦能設(shè)計(jì)和廚電產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”為主題的共創(chuàng)工作坊，高校團(tuán)隊(duì)與企業(yè)設(shè)計(jì)師共同探索“第二烹飪空間”的設(shè)計(jì)創(chuàng)意，借助AI輔助探索場(chǎng)景化系統(tǒng)解決方案（引自：江南大學(xué)，“設(shè)計(jì)學(xué)院與老板電器協(xié)同開(kāi)展“AI賦能廚電產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”校企共創(chuàng)工作坊”）。

如此，既能快速獲取多元?jiǎng)?chuàng)意、降低內(nèi)部研發(fā)成本，又可借助設(shè)計(jì)師IP 或?qū)W術(shù)資源提升品牌公信力。

幕后自研：提供“秘密菜單”

幕后自研指的是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)研發(fā)，但只是為臺(tái)前競(jìng)爭(zhēng)者供貨，所以規(guī)避了上述提到的第二類挑戰(zhàn)。

下面提到的這家食品企業(yè)或許鮮少出現(xiàn)在大眾視野——太倉(cāng)怡安食品，但消費(fèi)者有可能早已品嘗過(guò)它家的產(chǎn)品：無(wú)論是M Stand門店里極具工業(yè)風(fēng)的水泥蛋糕，還是Tim Hortons讓食客念念不忘的全麥貝果，這些網(wǎng)紅爆款背后都有著該烘焙供應(yīng)商的身影。每年怡安食品都會(huì)化身“創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)室”，舉辦食品選品會(huì)。

屆時(shí)，各家品牌連鎖店的采購(gòu)及產(chǎn)品專員會(huì)仔細(xì)品鑒多種樣品，并選出心怡的品種及簽訂排他性協(xié)議采購(gòu)流程——比如水泥蛋糕配方將在一定期限內(nèi)專供M Stand。

這種由供應(yīng)商為品牌商進(jìn)行幕后研發(fā)的“秘密菜單”模式正在重塑行業(yè)格局：當(dāng)連鎖品牌依靠“獨(dú)家爆款”構(gòu)筑護(hù)城溪時(shí)，也將更多核心技術(shù)沉淀在了供應(yīng)鏈端。而下游競(jìng)爭(zhēng)激烈的連鎖咖啡大戰(zhàn)只會(huì)進(jìn)一步鞏固上游烘焙供應(yīng)商的重要性。

在汽車行業(yè)這一幕也在上演。當(dāng)汽車產(chǎn)業(yè)向電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化等方向演進(jìn)時(shí)，涌現(xiàn)的新技術(shù)遠(yuǎn)超傳統(tǒng)車企的技術(shù)儲(chǔ)備。

傳統(tǒng)車企通過(guò)跨界合作則能夠快速獲取新技術(shù)、縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，乃至探索新的商業(yè)模式和服務(wù)方式。

例如，2021年起賽力斯逐步加強(qiáng)了與華為的合作，先推出了賽力斯華為智選SF5，后推出了新品牌“問(wèn)界”。對(duì)于具體的合作模式，賽力斯相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，“賽力斯汽車負(fù)責(zé)新車的研發(fā)、智能制造、服務(wù)以及創(chuàng)造全生命周期的愉悅用車體驗(yàn)；華為作為賽力斯汽車產(chǎn)業(yè)鏈的軟件產(chǎn)品重要集成商，通過(guò)電動(dòng)化、智能化零部件等核心軟硬件技術(shù)進(jìn)行賦能。雙方聯(lián)合設(shè)計(jì)、聯(lián)合營(yíng)銷服務(wù)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，融合共贏。”（引自：《羊城晚報(bào)》）

當(dāng)幕后自研發(fā)展到一定階段，上下游企業(yè)的柔性生產(chǎn)能力與配合默契度不斷提升，因而可能演變?yōu)槟缓蠊矂?chuàng)模式。

幕后共創(chuàng)：融合企業(yè)邊界

幕后共創(chuàng)模式試圖同時(shí)解決兩類挑戰(zhàn)：通過(guò)共創(chuàng)捕捉改善型需求并通過(guò)產(chǎn)品與設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)滿足，打造一支品牌企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)共同組成的“聯(lián)軍”。

與傳統(tǒng)OEM或ODM將生產(chǎn)或設(shè)計(jì)“整體外包” “只問(wèn)結(jié)果”的方式不同，“聯(lián)軍”聚焦于客戶主營(yíng)業(yè)務(wù)上的改善型需求，在反復(fù)溝通打磨中的密切溝通和及時(shí)互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度定制化“協(xié)同生產(chǎn)”，通過(guò)“錦上添花”的方式，系統(tǒng)性幫助客戶打造差異化優(yōu)勢(shì)。

舉例而言，主營(yíng)聲學(xué)產(chǎn)品制造的深圳三諾集團(tuán)與某全球頭部衛(wèi)浴品牌合作智能聲控套件。

其中品牌商的馬桶及水池設(shè)計(jì)制造能力是“錦”，負(fù)責(zé)解決用戶的基本需求；而在合作中，雙方組建的“聯(lián)軍團(tuán)隊(duì)”則負(fù)責(zé)打造符合新一代用戶使用習(xí)慣的智能喚醒和聲控命令，解決用戶的改善型需求（“花”）。

與傳統(tǒng)OEM或ODM的一錘子買賣不同，聯(lián)軍團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品、研發(fā)及設(shè)計(jì)部門需要長(zhǎng)期追蹤各種場(chǎng)景趨勢(shì)、軟硬件技術(shù)路線、材料材質(zhì)特性、設(shè)計(jì)風(fēng)格潮流等，并反復(fù)溝通用戶需求的迭代和使用反饋的細(xì)節(jié)，在此基礎(chǔ)上不斷融合創(chuàng)新，滿足用戶的個(gè)性化需求。

正是這些錦上之花，成就了品牌商在智能衛(wèi)浴時(shí)代的差異化優(yōu)勢(shì)。

1937年，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德·科斯（Ronald H.Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中首次提出了交易成本理論?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)存在的根本原因是市場(chǎng)交易成本的存在。企業(yè)的邊界則由市場(chǎng)交易成本與內(nèi)部管理成本的權(quán)衡決定，當(dāng)內(nèi)部管理成本低于市場(chǎng)交易成本時(shí)，企業(yè)規(guī)模就會(huì)擴(kuò)大。

在當(dāng)下的中國(guó)制造業(yè)環(huán)境中，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力和產(chǎn)業(yè)化配套，使得市場(chǎng)出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)或需求時(shí)，企業(yè)可以迅速利用供應(yīng)鏈的柔性進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，拓寬了企業(yè)的邊界，構(gòu)建了“模糊邊界，協(xié)同生產(chǎn)”的新模式。

通過(guò)幕后共創(chuàng)的模式，上游生產(chǎn)企業(yè)除了與特定品牌形成聯(lián)軍，還能同時(shí)與多家品牌企業(yè)合作。在上述的例子中，三諾可以為多家新能源汽車提供各具特色的“聲音+”產(chǎn)品，在提供各具特色的高附加值產(chǎn)品之余“甘居幕后”，規(guī)避直接參與下游競(jìng)爭(zhēng)，并保持自己的利潤(rùn)空間。由此可見(jiàn)，今天的中國(guó)企業(yè)正在靈活多變的產(chǎn)業(yè)最前沿，重構(gòu)著傳統(tǒng)企業(yè)邊界。

四象限的交融

在討論了護(hù)城淺溪、創(chuàng)意叢林、秘密菜單、融合邊界這四象限分類之后，我們還注意到，這四個(gè)象限之間不是獨(dú)立隔斷的關(guān)系，之間會(huì)出現(xiàn)動(dòng)態(tài)演化和融匯。

例如，在連鎖茶飲行業(yè)，蜜雪冰城旗下的大咖國(guó)際，其未來(lái)核心戰(zhàn)略目標(biāo)亦是為其他連鎖茶飲品牌做好產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)與供應(yīng)鏈配送。大咖國(guó)際成立于2012年，是蜜雪集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和研發(fā)的全資子公司，最初定位是為蜜雪提供包括糖、奶、茶、咖、果、糧、料在內(nèi)的核心原料，以及包材、設(shè)備等物資。大咖國(guó)際的供應(yīng)效率為蜜雪的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨著供應(yīng)能力的日趨增強(qiáng)，大咖國(guó)際開(kāi)始嘗試小范圍供應(yīng)給外部茶飲及餐飲品牌。

2025年隨著蜜雪冰城的上市，大咖國(guó)際也正穩(wěn)步構(gòu)建產(chǎn)能，長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)是支撐全國(guó)茶飲行業(yè)三分之一以上的門店供應(yīng)——這就是介于二三象限之間的做法。

我們?cè)倩氐剿南笙薜膱D形，并把剛才文章中提到的具體例子分別定位到四個(gè)象限，這樣就更加一目了然。

圖3：四象限法則與示例

來(lái)源：作者繪制

從對(duì)共性效率的依賴到對(duì)個(gè)性需求的洞察

產(chǎn)能依賴導(dǎo)致的內(nèi)卷依賴背后是對(duì)個(gè)性需求的模糊化處理；進(jìn)而是一種“通過(guò)更低的價(jià)格戰(zhàn)勝對(duì)手”的零和心態(tài)，而非“通過(guò)更好地創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值滿足不同客戶需求”的整合心態(tài)。

在這個(gè)意義上，內(nèi)卷化的競(jìng)爭(zhēng)模式不僅抑制了創(chuàng)新活力的釋放，更扭曲了市場(chǎng)本應(yīng)追求的價(jià)值邏輯。這種將企業(yè)的發(fā)展簡(jiǎn)化為成本控制的路徑依賴，忽視了消費(fèi)者洞察和用戶體驗(yàn)，仍在用單一的價(jià)格戰(zhàn)掩蓋創(chuàng)新不足的困境，最終只會(huì)加劇行業(yè)同質(zhì)化與資源錯(cuò)配。

四象限法則強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈上不同維度的企業(yè)在創(chuàng)新階段的參與和貢獻(xiàn)，通過(guò)協(xié)同生產(chǎn)打破了既有的企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品制造到價(jià)值共創(chuàng)的轉(zhuǎn)變，從而提升了對(duì)客戶個(gè)性化需求的滿足與企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

在此過(guò)程中，不僅企業(yè)能夠生產(chǎn)更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，消費(fèi)者能擁有更多樣化且貼心的選擇，在供應(yīng)鏈價(jià)值共創(chuàng)中也能給員工帶來(lái)更多高附加值的工作機(jī)會(huì)，讓他們從“牛馬”的身份中找到工作的價(jià)值和自我成就的滿足。

更進(jìn)一步說(shuō)，打破內(nèi)卷的本質(zhì)在于重拾對(duì)個(gè)體需求從而回歸對(duì)個(gè)體的尊重：這里的個(gè)體，既包含消費(fèi)者，也包含供應(yīng)鏈上進(jìn)行價(jià)值共創(chuàng)的員工們。這要求同理心和個(gè)體導(dǎo)向（而非群體導(dǎo)向）的價(jià)值創(chuàng)造。

當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)跨越了以量取勝，規(guī)模崇拜的初始階段，當(dāng)每個(gè)人的獨(dú)特需求都能被更多地看見(jiàn)，現(xiàn)代商業(yè)文明的發(fā)展也才成為可能。在這段從“物的現(xiàn)代化”到“人的現(xiàn)代化”的旅程中，所謂的“打破內(nèi)卷”，只是途中的應(yīng)有之義。