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還是青少年的蘇世民（Steve Schwarzman）在接受學(xué)校教育的每一個階段，都展現(xiàn)出一個共同點：從未只以單純的學(xué)生角色度過，而是以一個創(chuàng)新者和變革者的身份去看、去想、去行動。這些因自驅(qū)而付出的額外努力，讓他的中學(xué)、大學(xué)和MBA生活與眾不同，持續(xù)地淬煉著他的領(lǐng)導(dǎo)力。

蘇世民打十歲起就在自家開的窗簾麻布商店里打工，不但要求祖父給自己漲薪，還鼓動父親把生意版圖擴張到全國，盡管都以失敗告終，卻也通過父母之間言行的對比，感受了勤奮敬業(yè)的管理者與敢想敢做的企業(yè)家之間的顯著分別，并在全家學(xué)習(xí)航海并參加比賽的體驗中，得出了家里一步步走向成功的最佳組合模式——媽媽掌舵，爸爸聽令。

蘇世民很是欽佩自己母親的競爭意識和好勝心——他說“如果換個年代，我的母親一定會成為一家大公司的CEO”，他也受益于母親對子女成長環(huán)境的高度重視——是她決定全家搬到更好的學(xué)區(qū)，讓孩子們離開滿是抽煙的小混混和碎玻璃瓶的街區(qū)?；剡^頭來看，這可以算是影響這個家庭以及蘇世民的未來最重要的大方向性的選擇。

高中四年，田徑隊塑造了蘇世民的堅韌性格，全力以赴地奔跑，同時收獲著隊友之間的友誼，也讓他能夠在第三年結(jié)束時，眾望所歸，當(dāng)選為學(xué)生會主席。距離高中畢業(yè)還剩一年，想給這所中學(xué)留下點什么永久記憶的蘇世民，居然把美國最火的樂隊請到了自己的中學(xué)來義演，靠著無畏實現(xiàn)了創(chuàng)新。這讓他更加堅信，“如果你足夠渴望一件事物，只要你努力，只要你堅持，就會變不可能為可能，即使沒有條件，也總會找到方法達(dá)成目標(biāo)，得償所愿”。

在耶魯大學(xué)上本科時，他發(fā)現(xiàn)了一個秘密，在后來的日子里也是屢試不爽——做大事和做小事的難度是一樣的，兩者都會消耗你的時間和精力，所以如果決心做事，就要做大事，確保你的夢想值得追求，未來的收獲可以配得上你的努力。還是籍籍無名普通學(xué)生的他，巧妙對接資源，讓當(dāng)年還是男校的耶魯學(xué)生能和女校生一起免費欣賞紐約最高規(guī)格的芭蕾舞；又發(fā)揮影響力，迂回利用民意和媒體而非直接抗?fàn)幋蚱屏艘斢兄倌陚鹘y(tǒng)的留宿門禁；還提出并推進(jìn)了耶魯從較遠(yuǎn)的城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)招生的新方式。

作為學(xué)生，他是學(xué)校生活的建設(shè)者、創(chuàng)造者，對校園生活有著一份起而行之的主人翁責(zé)任感，感到不滿意、發(fā)現(xiàn)不足后，不是以顧客視角去抱怨或忍耐，而是以共創(chuàng)的立場去擔(dān)當(dāng)，去作為，去改變現(xiàn)狀。雖然是接受教育，卻不是被動接受，最終改變的，不僅是周遭的環(huán)境，還有自己的運命。

蘇世民在工作了一段時間又申請到哈佛商學(xué)院讀MBA。沒過多久，他發(fā)現(xiàn)商學(xué)院與自己的期待相差較遠(yuǎn)——生源質(zhì)量不如他本科時，教師們很年輕，教書也不怎么有經(jīng)驗，行政部門效率低，教材案例也比較過時。起初他幾乎決定要退學(xué)，幸虧主動咨詢了自己工作時的上司兼導(dǎo)師同時也是哈佛商學(xué)院學(xué)長的迪克·詹雷特的意見，才決定留下來。一方面他要以突出的成績證明了自己，另一方面他決定主動干點兒什么去改變哈佛商學(xué)院的現(xiàn)狀。

于是，他直接寫信約見院長拉里·福雷克，要向他報告問題并期待一起探討解決辦法。但等了五個月，院長才面見他。當(dāng)他直陳問題并積極提出如何變革的方案時，福雷克院長卻質(zhì)問他說，“施瓦茨曼先生，你一向都是這么我行我素嗎？”

身為在讀學(xué)生的蘇世民，以自己一路走來承擔(dān)的主動變革的角色和為集體所做的貢獻(xiàn)告訴院長，自己跟我行我素這個“帽子”毫無關(guān)聯(lián)，他接著說道，“倒是院長您要看看自己是否存在這個問題”。他的理由是，耶魯大學(xué)的規(guī)模是哈佛商學(xué)院的許多倍，一把手的工作繁忙程度可想而知，但耶魯校長卻會特意安排時間，一定在4天之內(nèi)會見預(yù)約的人，而院長卻讓自己等了足足五個月?！霸谖铱磥?，哈佛商學(xué)院為什么會走下坡路，原因是顯而易見的——我報告給您問題所在，甚至主動提供了解決方案，但院長您卻沒有任何興趣”，蘇世民直言，“這讓我覺得很遺憾，竟然過來試圖幫助您?！?/span>

話到這兒，福雷克院長起身就說：“我覺得談話可以到此結(jié)束了。”——慍惱，端茶，送客。

蘇世民后來在回憶錄中專門講起這段，感嘆自己關(guān)心哈佛商學(xué)院發(fā)展的一片赤誠，看到存在問題就不忍心置身事外、袖手旁觀，仍然堅持自己一貫的希望上手改變現(xiàn)狀的風(fēng)格。為了更深入更全面地了解問題，他做了調(diào)研還利用了自己女友作為課程主管的優(yōu)勢，形成了系統(tǒng)的建議方案?！拔业氖д`就是過高地估計了自己（之前這么做恰巧都獲得了成功）的經(jīng)驗和對方的謙虛程度，認(rèn)為他可能會重視我的坦率和誠意，而他竟把我的提醒和建議視為冒犯甚至侮辱，不想跟我交流?！?/span>

也是從這次哈佛學(xué)生對哈佛院長的沖突中，蘇世民立下一項影響他終生的志愿，“如果我經(jīng)營一個組織，一定會盡可能降低人們與我見面的難度，我會一直實事求是，無論情況多么困難，只要你能夠保持誠實、理性，能夠解釋自己的想法，就沒有理由感到不自在?！彼此颊f，“再聰明的人也無法單獨解決所有問題，但是一群聰明的人如果能夠彼此坦誠地溝通，就會戰(zhàn)無不勝?！睕]有什么沖突會讓當(dāng)事人感到愉快，但比愉快與否更要緊的是你如何看待和對待它；可以說，在沖突中受挫的蘇世民，并沒有辜負(fù)這一場沖突，反躬自省收獲成長，并為黑石集團的文化打下基礎(chǔ)。

也是因為對哈佛商學(xué)院福雷克院長的不滿，其時還有一位比作為在讀學(xué)生的蘇世民位置高得多的人物，引發(fā)了另一場哈佛對哈佛的沖突。

稱其為哈佛對哈佛，是因為這場沖突并非發(fā)生在哈佛與政府或者校外的利益相關(guān)者之間，而是發(fā)生在大學(xué)與商學(xué)院之間，更具體地說，是在給校董會的年度報告中，哈佛校長德里克·博克對福雷克領(lǐng)導(dǎo)下的商學(xué)院提出了嚴(yán)厲批評，這在校友中引起了軒然大波。雖然每年找一個學(xué)院或部門來評估一番，并指出問題期待針對性的改進(jìn)，是博克校長的一個工作習(xí)慣，但這一次，博克校長的報告見之于《紐約時報》報道中的時間，比商學(xué)院所有人收到這份報告并有機會進(jìn)行內(nèi)部溝通的時間要早。

在博克校長像是舉證陳詞的長文批評中，很多是針對商學(xué)院對研究的不足，對社會責(zé)任、倫理與使命感的忽略以及過分依賴案例教學(xué)法所存在的缺陷的。

對此，哈佛商學(xué)院校友理事會中的不少人頗為光火，覺得由法學(xué)院院長升任校長的博克在報告中對福雷克院長和商學(xué)院的成就進(jìn)行了攻擊和抹殺，他們發(fā)起了一個內(nèi)部投票，表決成立一個工作組對校長報告進(jìn)行反擊。麥肯錫前董事長兼總裁的馬文·鮑爾（Marvin Bower）被推舉為工作組的牽頭人，他是哈佛商學(xué)院校友理事，也曾經(jīng)當(dāng)過大學(xué)任命的評估商學(xué)院表現(xiàn)的委員會的前任主席。需要注意的是，馬文是哈佛法學(xué)院和商學(xué)院的雙料校友，那時候有這樣背景的人極少——這也許是選他做牽頭人的重要原因。

作為商界很有成就的領(lǐng)袖，馬文自己跟哈佛商學(xué)院的關(guān)系非常密切，在掌舵麥肯錫公司后開創(chuàng)性地推動麥肯錫把招聘對象從工作經(jīng)驗豐富者轉(zhuǎn)向MBA，并親力親為地落實，從母校招聘了很多MBA加盟；他對哈佛商學(xué)院的高度忠誠和多方面貢獻(xiàn)，也讓他在1968年跟當(dāng)時的國防部長一起被母校商學(xué)院頒發(fā)杰出服務(wù)獎以認(rèn)可。

作為一名多重身份的校友，自己也位列母校大學(xué)和商學(xué)院的若干個委員會上，與有榮焉自然好，但陷入到哈佛校長對哈佛院長的沖突中，卻一點兒也不美妙，馬文覺得超級棘手。須知，在哈佛這類北美名校中，校長和院長之間的關(guān)系，并不是行政體系中的上下級關(guān)系。商學(xué)院在財務(wù)上、校友關(guān)系和影響力上、對業(yè)界的影響上尤為獨立，具體運作，校長更多情況下不太干預(yù)或說插不上手。當(dāng)然，校長有個最大的影響力，就是任命誰來做院長。福雷克是由博克的前一任校長所任命的商學(xué)院院長，為人中規(guī)中矩，風(fēng)評（不只是蘇世民的感受）比較庸碌，步子不夠大，缺乏創(chuàng)造性。而博克校長則是敢想敢做的教育家范兒，對于只是包括福雷克在內(nèi)的只是守成維持的院長（們）是不太滿意的，就想用公開化問題的方式促成大變化。他甚至想從外部引入一位新院長來取代福雷克——而這一點是哈佛商學(xué)院的校友理事會（校友們中的意見領(lǐng)袖）最不愿意看到的，馬文·鮑爾就是其中之一。

馬文接過這燙手山芋的第一反應(yīng)是覺得博克校長的做法有些不合適，但商學(xué)院的校友理事會中的激烈份子建議要針鋒相對地批評校長他認(rèn)為也不妥當(dāng)。怎么辦？他先去和哈佛商學(xué)院負(fù)責(zé)與大學(xué)關(guān)系（商學(xué)院副院長中還真是專門有這么個分工角色）的副院長麥克阿瑟教授單獨見面，反復(fù)斟酌商量后，判斷更有說服力也更有意義的方式是撰寫一份戰(zhàn)略報告，既強調(diào)商學(xué)院的優(yōu)點，也促動其改進(jìn)不足，并提出一個未來發(fā)展計劃。接下來，他們分頭去做校友中的意見領(lǐng)袖的工作，化解他們的激動情緒，說服他們“如果撰寫報告以一種更加建設(shè)性的態(tài)度——不一味辯護(hù)，不以牙還牙——不是還擊校長，反而更有可能取得更積極的成果?！?/span>

馬文自己從與哈佛商學(xué)院的密切關(guān)系中超脫出來，在說服了校友理事會中的關(guān)鍵人物后，帶領(lǐng)工作組開始采用一種實事求是、不帶偏見的非情緒化的方式撰寫報告，提出關(guān)于學(xué)院發(fā)展的另一種愿景，希望能夠被博克校長接受。雖然這整個都是個志愿者的“義務(wù)”勞動，花了整整一夏天的忙碌和努力，工作組分別訪談了30多位正教授和管理人員，訪談了福雷克院長，并兩次與博克校長見面溝通，最終形成的80多頁以《戰(zhàn)略的勝利》為題的報告?？陀^擺事實，冷靜講道理，對校長和院長雙方都給予充分肯定，也高度認(rèn)可了校長發(fā)現(xiàn)潛在問題并喚起大家關(guān)注的良苦用心，在盡可能控制沖突校內(nèi)化的同時，找到彼此的最大公約數(shù)，促成校院與共，費心勉力地把“壞事兒變好事兒”，成功地化解掉雙方一觸即發(fā)的敵對氣氛，把原本外人“吃瓜”設(shè)想的反唇相譏，變成了與共前行的共同行動。

博克校長雖然并沒有全盤接受報告中的觀點，但卻公開表達(dá)了對于馬文和他帶領(lǐng)的工作組努力的欽佩。沖突被內(nèi)部化，但并不是暫時按下來并郁積矛盾的那種，而是通過馬文們的與共努力，讓不可收拾的激憤回歸到理性的同理心與反省，轉(zhuǎn)化為踏實有效的改革行動。馬文自己也帶了個頭，通過麥肯錫合伙人共同捐獻(xiàn)研究基金來回應(yīng)校長批評中“商學(xué)院過于獨立”的意見，促進(jìn)商學(xué)院與大學(xué)中其他院系的合作研究。

1980年1月，服務(wù)了哈佛商學(xué)院十年之久的福雷克離開了院長崗位，而讓校友理事會更加心平氣和的，是在學(xué)院內(nèi)部產(chǎn)生了院長接任者，就是麥克阿瑟教授（他接下來一做就是16年，對哈佛商學(xué)院貢獻(xiàn)巨大）。馬文第一時間建議麥克阿瑟院長積極與博克校長建立起良好的工作關(guān)系，推動解決博克報告中一些確實存在的問題。新院長聽從馬文意見，立刻采取了非常積極負(fù)責(zé)的態(tài)度，公開接受并迅速解決問題，同時又堅守著構(gòu)成商學(xué)院強烈認(rèn)同感和卓著聲譽的基本原則，加快帶領(lǐng)學(xué)院從那場沖突以及沖突前的某種低迷不振中走出來的步伐。

這就是這場哈佛對哈佛的沖突中，身為“外人”的馬文，置身事內(nèi)，盡忠盡責(zé)地促成了與共的局面，避免了學(xué)校、學(xué)院發(fā)展遭受顛簸挫折的故事。他也得到了沖突當(dāng)事各方的欽敬。馬文過世后，麥克阿瑟院長專門撰文稱贊馬文為偉大的導(dǎo)師，說“在我擔(dān)任哈佛商學(xué)院院長的時候，我把自己從馬文·鮑爾身上學(xué)到的東西帶到了哈佛。我學(xué)會了要投資于人和想法，做一個思想的風(fēng)險投資家（intellectual venture capitalist）。要創(chuàng)造一個富有生命力和養(yǎng)分的人性化環(huán)境和氛圍，讓大家可以大幅度進(jìn)步而不是自私地追逐各自的目標(biāo)”。

這兩場歷史上的哈佛對哈佛沖突的關(guān)鍵人物，一位是學(xué)生，一位是校友。問題原本并非他們所帶來，解決問題也全然不能說是他們的職責(zé)之份，但蘇世民和馬文這兩位，都有著很強烈的置身事內(nèi)的與共領(lǐng)導(dǎo)精神，既不事不關(guān)己高高掛起，也不辜負(fù)每一場已經(jīng)爆發(fā)的沖突能帶來改進(jìn)的機會，不求面和，而求心合，努著勁兒地促進(jìn)著個體的成長和組織的發(fā)展。

哈佛商學(xué)院賦予自身的使命是We educate leaders who make a difference in the world，中文翻譯成了“培養(yǎng)改變世界的領(lǐng)導(dǎo)者”，這個有些過于大包大攬的勇猛翻譯失去了本來表達(dá)中有的雙關(guān)與謙遜。好在不管使命表達(dá)再怎么宏大，這兩位哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生也都當(dāng)?shù)闷稹R文·鮑爾升級了麥肯錫并造就了管理咨詢這個行業(yè)，蘇世民創(chuàng)辦了黑石并成就了私募股權(quán)投資的典范；除此之外，兩位對超越商業(yè)主業(yè)之外的社會事務(wù)，特別是教育事業(yè)，也都有著強大影響力和卓越貢獻(xiàn)。

真的也許不能用偶然來解釋這樣一個巧合——馬文·鮑爾和蘇世民都在自己上MBA的時候，產(chǎn)生過強烈的要退學(xué)離開的想法。那個年代的商學(xué)院MBA以培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人為目標(biāo)。在他們看來，平靜的商學(xué)院校園真是枯燥乏味，有勁兒沒處使的像是虛度光陰，容納不下他們渴望施展身手、成就點兒什么不一樣的能留給后世的內(nèi)心洶涌。而這兩位也都因為認(rèn)真傾聽了前輩校友的建議而打消了退學(xué)的念頭，堅持了下來、積極去促變并改寫了命運。除了兩位領(lǐng)導(dǎo)者都有善于主動聽取他人意見的好品質(zhì)之外，這也許還說明著些別的什么。比如不滿足于平平現(xiàn)狀，比如不受限于按部就班，他們一生都揣著股躍躍欲試的沖勁兒，藏著顆舍我其誰的革新之心。

我想，這也許正是他們的企業(yè)家精神?！疤煜率?，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺負(fù)責(zé)，方有成事之可冀?！辈恢怀墒?，就成長而言，挺膺擔(dān)當(dāng)，積極負(fù)起很多也許并非份內(nèi)之責(zé)，也是與共領(lǐng)導(dǎo)的成長真諦。

楊斌

清華經(jīng)管學(xué)院管理學(xué)教授、領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任，清華大學(xué)可持續(xù)社會價值研究院院長。主要研究領(lǐng)域包括組織行為與領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)倫理、非市場策略、高等教育創(chuàng)新等。

楊斌于1987年考入清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，先后獲得清華大學(xué)工學(xué)學(xué)士學(xué)位、管理學(xué)博士學(xué)位。開發(fā)并主講清華大學(xué)精品課“領(lǐng)導(dǎo)與團隊”“批判性思維與道德推理”，講授“管理思維”“思維、決斷與領(lǐng)導(dǎo)力”“文化、倫理與領(lǐng)導(dǎo)”“危機管理”“管理學(xué)概論”等MBA/EMBA課程，多次獲頒教學(xué)獎勵。作為團隊成員，獲得國家級教學(xué)成果特等獎一項（2023），國家級教學(xué)成果一等獎2項（2014，2018），北京市教學(xué)優(yōu)秀成果特等獎1項，一等獎1項。

楊斌教授現(xiàn)任全國工商管理專業(yè)學(xué)位研究生教育指導(dǎo)委員會秘書長。