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在互聯(lián)網(wǎng)大廠，“會演”真的比“會做”更重要嗎？在高強度KPI和復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的驅(qū)動下，員工往往通過精心設(shè)計的匯報、夸大的數(shù)據(jù)或迎合上級的“表演”來爭取資源和晉升。這種被戲稱為“向上管理”的文化，既是職場生存的必備技能，也因過度使用被批評為侵蝕企業(yè)創(chuàng)新的毒瘤。

這一期播客，我們邀請MBA22級同班的黃海濤與易亞婷展開對話，兩位都曾在大廠任職，對過度“向上管理”深有體會。本文參考了黃海濤公眾號「海豚商業(yè)研究院」的觀點，帶大家從一線視角，理解向上管理的真相及其對企業(yè)、員工的深遠(yuǎn)影響。

核心觀點速覽

嘉賓定義：過度的向上管理，即利用信息差進(jìn)行數(shù)據(jù)編造或業(yè)績夸大的討好性行為

現(xiàn)象成因：復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)和高強度KPI是主要驅(qū)動因素

如何改變：改革評估體系，鼓勵真實貢獻(xiàn)

發(fā)展趨勢：AI和數(shù)據(jù)驅(qū)動正在減少向上管理空間，Z世代的價值觀正推動文化變革

向上管理的“過度表演”：大廠里的生存法則

黃海濤將如今大廠當(dāng)下的向上管理文化，定義為“一個中性偏貶義的詞”，具體表現(xiàn)為“利用信息差進(jìn)行數(shù)據(jù)編造或業(yè)績夸大，以討好領(lǐng)導(dǎo)的喜好”——這可能體現(xiàn)為精心設(shè)計的PPT、夸大的用戶數(shù)據(jù)或迎合上級的項目匯報。

“我見過某大廠員工在晉升評審中，借精美匯報和夸大貢獻(xiàn)，把自己打造成項目核心貢獻(xiàn)者，盡管實際參與度非常低，“這種‘職場影帝’利用的就是管理者信息獲取的局限性”。

復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)和高強度KPI是主要驅(qū)動因素

大廠層級眾多，信息層層過濾，員工為了在資源競爭中脫穎而出，不得不注重“表演”。“層層上報后，失真的信息會導(dǎo)致高層決策誤導(dǎo)?！贝送猓袊殘鲋械牡燃売^念加劇了這一現(xiàn)象，員工擔(dān)心因提出反對意見而得罪上級，形成“沉默的螺旋”。

中國大廠的向上管理文化更顯著

黃海濤分析，西方公司更強調(diào)扁平化溝通，員工敢于提出異議，而中國職場的“面子”文化讓員工傾向于迎合上級。他舉例：“在大廠，員工可能因擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)不高興而不敢說真話，而在谷歌、亞馬遜這種科技公司的開放文化中較少見?！?/span>

當(dāng)“表演”遇上現(xiàn)實：向上管理的代價

從優(yōu)秀業(yè)績變成中等偏下，同樣的工作被評低分，原因只是換了個領(lǐng)導(dǎo)。

向上管理文化的后果可能極為嚴(yán)重。通用電氣（GE）在1981-2001年杰克·韋爾奇時代，因“報喜不報憂”文化，員工通過會計手段美化報表，忽視長期技術(shù)投入，導(dǎo)致市值一路下跌；安然公司因員工為取悅高管隱藏債務(wù)，也為后期暴雷埋下了伏筆。

黃海濤提到，在中國大廠中，類似現(xiàn)象并不鮮見。黃海濤分享了一個案例：某廠某總監(jiān)，每年立項新項目時，都非常熱衷精美PPT和“熱搜”數(shù)據(jù)包裝，贏得上級“有探索價值”的評價，盡管項目實際效果往往不佳。

員工常面臨“做正確的事”與“討好上級”的兩難選擇。

黃海濤回憶在自身經(jīng)歷時，曾因堅持真實數(shù)據(jù)被上級批評“不夠大膽”，心理壓力巨大。他坦言：“拒絕包裝數(shù)據(jù)可能有職業(yè)風(fēng)險，但長期看，堅持真實性會贏得尊重。”研究表明，過度向上管理可能導(dǎo)致員工心理疲憊，甚至影響職業(yè)道德。

創(chuàng)新的窒息：向上管理如何扼殺創(chuàng)造力

大廠的復(fù)雜流程和向上管理讓創(chuàng)新變得困難，員工不敢冒險。

創(chuàng)新需要自由、開放的環(huán)境，但向上管理文化卻往往扼殺創(chuàng)造力。黃海濤指出：“標(biāo)準(zhǔn)化意味著沒有創(chuàng)新。我認(rèn)為創(chuàng)新需要相對自由松散的文化。”在大廠中，員工更關(guān)注如何讓上級滿意，而非市場真實需求，導(dǎo)致資源浪費和產(chǎn)品平庸。

黃海濤以諾基亞為例，2008年其工程師建議轉(zhuǎn)向安卓，但中層為避免被貼上“不忠誠”標(biāo)簽，隱瞞市場反饋，最終導(dǎo)致手機(jī)業(yè)務(wù)在2013年以72億美元賤賣給微軟。類似地，樂視在賈躍亭時期因“生態(tài)化反”宏大敘事，員工夸大用戶數(shù)據(jù)，導(dǎo)致資金分散，2017年債務(wù)危機(jī)爆發(fā)。

黃海濤對比了AI初創(chuàng)企業(yè)，如OpenAI，其扁平化結(jié)構(gòu)和結(jié)果導(dǎo)向文化鼓勵工程師創(chuàng)新，而大廠的官僚體系則讓創(chuàng)意人才被邊緣化。

在“劇場”中求生：員工與管理者的應(yīng)對策略

員工如何應(yīng)對：可以選擇妥協(xié)，但能力也要足夠強

面對向上管理文化，員工如何突圍？黃海濤建議，“首先要提升業(yè)務(wù)能力，只有把業(yè)績做好，才能真正進(jìn)步?！彼窒砹俗约旱牟呗浴ㄟ^扎實的工作成果建立信任，同時尋找支持真實貢獻(xiàn)的導(dǎo)師。

提升能力：用數(shù)據(jù)和事實支撐匯報，減少過度包裝。

建立人脈：尋找支持真實貢獻(xiàn)的導(dǎo)師或團(tuán)隊。

選擇環(huán)境：優(yōu)先加入重視實質(zhì)的公司或團(tuán)隊。

管理者如何應(yīng)對：關(guān)注員工的實際貢獻(xiàn)，而非匯報技巧

作為管理者，黃海濤建議設(shè)計透明的評估體系，減少主觀判斷。他在創(chuàng)業(yè)后采用數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效評估，鼓勵團(tuán)隊反饋，打破“報喜不報憂”的文化。

透明評估：引入數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效體系，減少信息不對稱。

鼓勵反饋：營造開放溝通環(huán)境，打破“沉默的螺旋”。

關(guān)注實質(zhì)：優(yōu)先獎勵實際貢獻(xiàn)，而非表面表演。

企業(yè)如何應(yīng)對：學(xué)習(xí)像OpenAI這樣的公司，工程師文化主導(dǎo)，創(chuàng)新效率可能會更高

數(shù)據(jù)驅(qū)動評估：利用AI和數(shù)據(jù)分析量化員工貢獻(xiàn)，減少主觀偏見。

簡化層級：減少信息過濾，促進(jìn)跨部門協(xié)作。

創(chuàng)新文化：鼓勵冒險和真實反饋，打破官僚體系。

未來的曙光：技術(shù)與代際變遷下的文化演變

隨著AI和數(shù)據(jù)分析的普及，向上管理的空間正在縮小。黃海濤指出：“AI驅(qū)動的初創(chuàng)企業(yè)注重結(jié)果而非形式，創(chuàng)新效率更高?！睌?shù)據(jù)驅(qū)動的評估工具可以量化貢獻(xiàn)，減少主觀判斷，但需警惕算法偏見。

Z世代的價值觀也在肉眼可見地推動變革。研究顯示，年輕一代更注重真實性和透明度，可能抵制過度表演文化，“Z世代可能帶來更開放的職場氛圍，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的向上管理模式?！?/span>

結(jié)語

To be or not to be？“做自己”還是“做別人期望的你”，已成為向上管理型職場最鋒利的叩問。

所幸，技術(shù)的透明化與Z世代對真實的渴求，正在沖擊舊日的劇場，“用演技換資源”的空間在縮小——當(dāng)職場終將回歸價值本位，那些穿透時間的答案，永遠(yuǎn)寫在腳踏實地者的履歷上。