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傳承是貫穿家族企業(yè)代際更迭的核心命題，其本質(zhì)是對繼承人綜合素養(yǎng)的多維考驗。缺乏對家族使命的深刻認同與企業(yè)發(fā)展的責任擔當，難以在復雜商業(yè)環(huán)境中抵御挑戰(zhàn)。繼承人的使命感與抗壓能力，往往根植于自幼浸潤的家庭教育土壤。

企業(yè)接班不僅是經(jīng)營權(quán)杖的交接，更是對繼承人戰(zhàn)略眼光與人格韌性的長期試煉。沒有源自內(nèi)心的創(chuàng)業(yè)激情與對家族基業(yè)的守護意識，極易在轉(zhuǎn)型陣痛中迷失方向。而這種內(nèi)生動力的培育，離不開家庭教育中對「家業(yè)傳承觀」的持續(xù)建構(gòu)。

核心觀點

日本長壽家族企業(yè)的經(jīng)營原則是：長遠規(guī)劃、量力經(jīng)營、核心能力、共存共榮和風險管理，這一原則值得中國企業(yè)參考。

日本長壽家族企業(yè)在選拔繼承人方面采取的獨具特色的養(yǎng)子制度，也可以在新時代語境之下加以改良，為中國家族企業(yè)所借鑒。

日本長壽家族企業(yè)培養(yǎng)繼承人的兩大措施是從底層做起和同業(yè)培養(yǎng)，這種培養(yǎng)繼承人的措施值得中國傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)借鑒。

日本長壽家族企業(yè)重視家族規(guī)訓這條經(jīng)驗尤其可以為中國家族企業(yè)所借鑒。所有成功傳承的企業(yè)背后一定是一個治理有方的家族。

在全球長壽家族企業(yè)群像中，日本家族企業(yè)占據(jù)著重要的一席之地。

根據(jù)日本帝國數(shù)據(jù)庫的調(diào)查統(tǒng)計，截至2024年10月，日本全國有百年以上歷史的企業(yè)共有45189家，占世界百年以上企業(yè)總數(shù)的51.2%；其次是美國（29.5%）、德國（7.1%）和英國（2.7%）。在這些日本百年企業(yè)中，存活了200年以上企業(yè)為1813家，占世界65.2%；存活了300年以上企業(yè)有889家，存活了500年以上企業(yè)有47家，存活了1000年以上的企業(yè)有11家。

除了數(shù)量眾多，與其他國家的長壽企業(yè)顯著不同的是，日本家族企業(yè)顧問協(xié)會理事武井一喜在其《家族經(jīng)營為何三代而潰》一書中推測，在日本百年企業(yè)中，約有95%的企業(yè)是家族企業(yè)。其中，存活超過兩百年的長壽企業(yè)則全部為家族企業(yè)。

日本長壽家族享譽全球者眾多。其中包括世界上最古老的公司——日本金剛組（Kongō Gumi），由金剛家族在公元578年成立，專門承接寺廟建筑。這家企業(yè)由家族經(jīng)營了1428年，直到2006年因為經(jīng)營危機被高松建設接管，但金剛家族仍然是這家公司的象征。

此外，世界上最古老的旅館——日本西山溫泉慶云館（Nishiyama Onsen Keiunkan），創(chuàng)立于公元705年，迄今已經(jīng)存續(xù)1320年，目前由創(chuàng)始家族的第52代經(jīng)營；還有世界上最古老的佛具店——田中伊雅佛具店（Tanaka Iyashoten），創(chuàng)辦于公元885年；世界上最古老的茶葉店——圓通茶鋪（Tsuen），誕生于1160年；以及世界上最古老的清酒廠——須藤本家（Sudo Honke），誕生于1141年，等等。

為什么日本能夠涌現(xiàn)出如此之多的長壽家族企業(yè)？它們有著怎樣的經(jīng)營和傳承經(jīng)驗，值得其他國家的家族企業(yè)學習、借鑒？在中國家族企業(yè)已經(jīng)迎來傳承高峰的當下，參考他人經(jīng)驗，培育與我們自身國情與文化彼此適應的家族企業(yè)經(jīng)營和傳承之道，是家族企業(yè)傳承研究題中應有之義。

經(jīng)營法則：

長期主義，穩(wěn)健為先

研究家族企業(yè)傳承，我們首先要明確的一點是：持續(xù)經(jīng)營是代代傳承的基礎。換言之，長壽家族企業(yè)之所以”長壽“，首要原因其實是實現(xiàn)了持續(xù)的經(jīng)營，然后才是順利傳承。所以，在研究長壽家族企業(yè)時，我們首先需要關(guān)注的是這些家族企業(yè)與眾不同的經(jīng)營法則。

日本經(jīng)濟大學大學院特任教授、日本文明研究所所長后藤俊夫研究日本長壽企業(yè)20余年。他在與清華大學彭凱平教授合著的《企業(yè)的品格》一書中，將日本長壽家族企業(yè)在經(jīng)營方面的原則總結(jié)為長遠規(guī)劃、量力經(jīng)營、核心能力、共存共榮和風險管理。

五條原則中，前面三條彼此關(guān)聯(lián)，關(guān)系密切。首先是長遠規(guī)劃。

后藤俊夫引用一位日本長壽家族企業(yè)經(jīng)營者說，“短期10年，中期30年，長期100年”。

其中，十年是決定后繼人員的準備時間，三十年是現(xiàn)任經(jīng)營者行使自己責任的時間，一百年則是為后代做長遠計劃。這一時段的劃分是日本家族企業(yè)在經(jīng)營上的根本原則：即在做經(jīng)營決策和傳承規(guī)劃時，不僅考慮當下的企業(yè)經(jīng)營，更要考慮其長遠的發(fā)展。

正因為有長達百年的眼光，希望企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，所以才引發(fā)了第二條原則：量力經(jīng)營。

在日本，這種經(jīng)營理念被稱為“等身高經(jīng)營”，意思就是企業(yè)要根據(jù)自身能力和資源合理拓展業(yè)務，不要做超出自己能力的業(yè)務發(fā)展。

這種“量力而行”的經(jīng)營原則還有另外一種更為具體的說法，就是“只做主業(yè)，不求浮利”。所謂“浮利”就是眼前的利益。日本長壽企業(yè)中，排名前五的行業(yè)為釀酒、旅館、工藝品、和果子以及除和果子之外的食品行業(yè)。這些行業(yè)的企業(yè)數(shù)量占到了長壽企業(yè)總數(shù)的 58%。

而這樣的企業(yè)，都有一個顯著的特征：家族常年據(jù)守在某一個小的行業(yè)，世世經(jīng)營，代代傳承。上文提到的的長壽家族企業(yè)，包括金剛組、西山溫泉慶云館等，無一例外，都是世代經(jīng)營一個相對較小的行業(yè)，不曾偏離。

日本長壽家族企業(yè)“只做主業(yè)，不求浮利”這一點也延續(xù)到了現(xiàn)代企業(yè)。如位于東京的“數(shù)寄屋橋次郎”（Sukiyabashi Jiro）由享譽世界的壽司大師小野二郎（Ono Jiro）創(chuàng)立于1960年，迄今已經(jīng)運營65年，傳承到第二代，但一直堅持只做壽司，不曾推出其他食品，連酒水和小菜都沒有，更遑論涉及其他行業(yè)。

企業(yè)有了長遠規(guī)劃和量力經(jīng)營兩條原則，才有了第三條原則：核心能力。即企業(yè)要堅持自己的核心業(yè)務，不斷提升在主業(yè)的經(jīng)營能力和專業(yè)能力。這一點在長壽家族企業(yè)上體現(xiàn)得淋漓盡致。金剛組有著超過1400年的歷史，一直都在寺廟建筑和木質(zhì)建筑領域精耕細作，就是明證。而它在新千年因為貿(mào)然進入自己并不擅長的鋼筋水泥建筑領域，導致經(jīng)營困難，創(chuàng)始家族不得不讓出企業(yè)經(jīng)營掌控權(quán)，也為日本家族企業(yè)引為警戒。

第四條原則，是重視與企業(yè)利益關(guān)聯(lián)方的切身聯(lián)系。日本的家族企業(yè)有一個特點，那就是祖孫三代都在同一家公司長期工作，這使得企業(yè)與人的關(guān)系十分緊密。此外，它們還特別重視與顧客、供應商、社區(qū)的鏈接。豐田公司曾在下游供應商遇到經(jīng)營困難時伸出援助之手，與供應商共渡難關(guān)，就是一個顯著的例證。這在其他一些針對日本長壽家族的研究中被稱為：重視人，尤其重視企業(yè)與人的長期鏈接。

最后一條是風險管理。

日本財務省的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2024年9月，日本企業(yè)內(nèi)部存款總額已經(jīng)達到516萬億日元（約25萬億元人民幣），接近日本一年GDP總額（2024年，日本實際GDP為557萬億日元）。

正因為擁有大量的存款，所以在三年疫情期間日本破產(chǎn)企業(yè)數(shù)是戰(zhàn)后最少的。這顯示了日本企業(yè)對于風險的高度控制，也使得日本420萬家注冊企業(yè)中，只有4000多家上市公司。

值得注意的是，日本家族企業(yè)不會盲目做大有一個現(xiàn)實原因就是日本的“法人稅”制度。作為針對企業(yè)利潤征收的稅種，它由國稅和地方稅組成。其中，中小企業(yè)的綜合稅率約為 22% 至 30%，大型企業(yè)的綜合稅率則會達到約 30% 至 35%。這在某種程度上加重了企業(yè)的負擔，束縛了企業(yè)的發(fā)展。但無法盲目做大也確實使得企業(yè)有更大概率度過經(jīng)營困難、市場變動、自然災害等等危機時刻，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。

考慮到中國近來多家家族企業(yè)由于盲目擴張、過度負債導致經(jīng)營困難，最終使得創(chuàng)始家族不得不讓出企業(yè)掌控權(quán)的案例，日本家族企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的法則是值得借鑒的。

傳承經(jīng)驗：

長子繼承與獨具特色 “養(yǎng)子制度”

在穩(wěn)健經(jīng)營之外，家族企業(yè)基業(yè)長青的另一保障是：能夠始終選出有能力、有意愿接掌家族企業(yè)的繼承人。這一點在歐美國家，主要靠職業(yè)經(jīng)理人來實現(xiàn)；在日本，則是其源于東亞文化的長子繼承制和獨特的“養(yǎng)子“制度。

美國人類學家魯思.本尼迪克特在其經(jīng)典著作《菊與刀》中，寫到了日本人對于家庭的義務。這種義務不僅僅是尊重長輩，隱惡揚善，更是一份繼承家業(yè)并將其代代相傳的責任。

通常而言，日本施行長子繼承制，家業(yè)只傳長子，長子稱為“本家”，其他子女稱為“分家”。日本文化中強調(diào)人要“忠于自己的天命”，其實就是守住本分。若身為長子，就要挑起責任，擔任家族和企業(yè)的掌門人，支撐門庭，傳承家業(yè)；其他子女則要承擔起自己輔助家主治理家族、運營企業(yè)的責任。

日本京都大學經(jīng)營管理大學院副教授、東亞家族企業(yè)研究院創(chuàng)始人竇少杰研究日本家族企業(yè)傳承課題多年。

他曾撰文提到，為了確保家族和企業(yè)的大權(quán)最終歸于一人，日本商業(yè)家族通常會將整個家族的主要資產(chǎn)都傳承給長子，其中包括家族擁有的土地和企業(yè)的全部股權(quán)。這方面極少有例外。其他子女即使因為某種特殊情況暫時分到了股權(quán)，也會被提醒乃至被要求在傳承時要“還給”家主的后代。這些都是為了確保家業(yè)集中在一人手中，不會因為代代傳承而日漸分散。

除了長子繼承制，日本商業(yè)家族還有一個特殊的傳承制度，那就是“養(yǎng)子制度”。日本有句古語，叫做“鑄就百年老鋪基礎的是三代之中有一養(yǎng)子”?？梢哉f，“養(yǎng)子”繼承是非常特殊的日本家族企業(yè)傳承的方法。

“養(yǎng)子”繼承可能有三種情況。

第一種情況是家中沒有兒子，所以改由長女繼承家業(yè)，招募上門女婿，由上門女婿操持家業(yè)。上門女婿被正式收為“養(yǎng)子”，明確其家族繼承人的身份；

第二種情況是家中沒有子女，則直接招募“養(yǎng)子”，成為繼承人；

第三種情況則是家主和企業(yè)主有親生兒子，但能力和意愿可能并不適合傳承家業(yè)，所以招募“養(yǎng)子”。

在《菊與刀》中，魯思·本尼迪克特寫到，日本人常說：“情義最難接受，恩是必須嘗還的債務”。換言之，一旦一名日本人接受了別人給予的恩惠，那么他就必須擔負起回報的責任，“養(yǎng)子”對于收養(yǎng)家族的忠誠度也就得到了保障。所以，養(yǎng)子關(guān)系在日本家族中的穩(wěn)定性很高。這也是日本家族企業(yè)能夠以“養(yǎng)子”托付家業(yè)的重要原因。

日本的“養(yǎng)子文化”古已有之。收“養(yǎng)子”不受性別、年齡、輩分限制。如收自己的女婿為養(yǎng)子，稱為“婿養(yǎng)子”；收自己的兒媳婦為養(yǎng)子，稱為“嫁養(yǎng)子”；收自己的孫子為養(yǎng)子，稱為“孫養(yǎng)子”，等等。

其中，婿養(yǎng)子是主要的養(yǎng)子形式。無論何種形式，養(yǎng)子身份都會得到法律確認，成為家族的合法繼承人，其在家族中的地位甚至會高于家長的親生孩子。

在某些日本商業(yè)家族中，甚至流傳著“不傳子”的遺言：“即使吾家生了男孩，也需請其別家，親生子繼承當永代禁止，繼承當僅限于養(yǎng)子，此乃堅定不移之規(guī)定?！币詣?chuàng)立于1867年的日本塚喜集團為例。這家企業(yè)主要從事和服買賣，迄今傳承六代，前四代都是養(yǎng)子繼承。

二戰(zhàn)之后，日本社會持續(xù)的低結(jié)婚率和生育率使得家族企業(yè)收養(yǎng)“養(yǎng)子”做繼承人的現(xiàn)象更為普遍。

據(jù)統(tǒng)計，大約10%的日本家族企業(yè)會將企業(yè)經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)移交給女婿、養(yǎng)子或婿養(yǎng)子，也就是非血緣繼承人。根據(jù)日本法務省和厚生勞動省的數(shù)據(jù)，近年來日本的收養(yǎng)人數(shù)有所增加，但成年人收養(yǎng)仍占主導地位。2022年，日本約有 8.5萬至9萬人被收養(yǎng)，其中 95%以上為成年人。主要原因是日本企業(yè)家族出于傳承家業(yè)的考慮，通過收養(yǎng)成年人（通常是男性）來確保家族企業(yè)的延續(xù)。

2013年，國際頂尖學術(shù)刊物《金融經(jīng)濟學雜志》（Journal of Financial Economics）發(fā)表了一篇標題為《收養(yǎng)預期：日本家族企業(yè)中的崛起之子》（Adoptive expectations: Rising sons in Japanese family firms）的文章。該文以日本為例，從二代傳承的角度指出：二代接手的企業(yè)效益弱于職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，而非血緣繼承人經(jīng)營的公司表現(xiàn)優(yōu)于血緣繼承人經(jīng)營的公司。其中的“非血緣繼承人”即來源于其獨特的“養(yǎng)子“文化。

換言之，因為可以主動選擇經(jīng)營能力和意愿都十分強大的養(yǎng)子繼承人，日本家族企業(yè)因此在傳承家業(yè)和企業(yè)效益之間找到了完美平衡，從而幫助日本成為了百年家族企業(yè)最多的國家。

為了家業(yè)的永續(xù)傳承，日本現(xiàn)代商業(yè)家族在選拔“養(yǎng)子”的過程都不看姓氏，只看能力。明星經(jīng)理人和精英大學畢業(yè)生是最佳人選。其本質(zhì)是“任賢為親，親賢合一”。

以“世界500強”企業(yè)之一的日本鈴木公司為例。

鈴木修在1953年從中央大學畢業(yè)后，被鈴木家族看中并收養(yǎng)為養(yǎng)子。1958年，他與家族的長女結(jié)婚，并在岳父的安排下逐步進入家族企業(yè)的核心層，最終繼承了整個家族企業(yè)，成為首席執(zhí)行官和主席。鈴木修后來也采用了同樣的方式，收養(yǎng)了一個“婿養(yǎng)子”，將家族企業(yè)傳承給了他的女婿小野孝。不幸的是，小野孝在2007年早逝，所以鈴木修至今仍擔任著家族主席和CEO的雙重角色。

此外還有不少較為典型的例子：安田財閥創(chuàng)始人安田善次郎雖然有兒子，卻選擇女婿作為繼承人；松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助，在1961年讓位于婿養(yǎng)子松下正治（本姓平田）；豐田汽車第一任社長豐田利三郎（原名玉利三郎）是豐田家族第一代業(yè)主豐田左吉的婿養(yǎng)子；三菱財閥的第四代總裁巖崎小彌太收女婿林忠雄為養(yǎng)子，更名“巖崎忠雄”。巖崎忠雄是日本戰(zhàn)后財閥解體時，唯一被允許出任三菱系企業(yè)總裁的巖崎家族成員，等等。

縱觀整個日本家族企業(yè)，如果把具有同族關(guān)系的企業(yè)都包括在內(nèi)，恐怕很難找到?jīng)]有養(yǎng)子繼承的家族企業(yè)。這便是那句古語“鑄就百年老鋪基礎的是三代之中有一養(yǎng)子”的由來。

傳承經(jīng)驗：

重視繼承人培養(yǎng)和家規(guī)家訓

除了長子繼承制和獨特的“養(yǎng)子”制度，日本長壽家族企業(yè)的另外一大傳承經(jīng)驗是：重視對繼承人（包括親生子和非親生子）的培養(yǎng)，也重視家規(guī)家訓的重要作用。

日本家族企業(yè)培養(yǎng)繼承人一大特色就是經(jīng)營者必須從底層做起。有時候甚至是從“打掃廁所”這樣的工種開始。

這或許是因為，一方面，日本家族企業(yè)大多數(shù)都是從事相對傳統(tǒng)的行業(yè)，與衣食住行相關(guān)，繼承人需要了解業(yè)務的細節(jié)才能為執(zhí)掌企業(yè)做好準備；

另一方面，日本家族企業(yè)特別重視與人的長期鏈接。如果家族繼承人一上來就是高管，就很難與公司中的元老、資深員工形成真正的情感聯(lián)結(jié)。等到需要他/她做經(jīng)營決策時，也很難真正為員工考慮。這便違背了“重視人”的企業(yè)文化。

龜甲萬（KIKKOMAN）集團是一家經(jīng)營超過360年的日本家族企業(yè)。旗下的“萬字醬油”及相關(guān)調(diào)味料產(chǎn)品在日本市場占有率超過30%，在歐美市場也占據(jù)領先地位。該企業(yè)由八個家族共同掌管。所有進入企業(yè)的男性家族成員都必須從底層的銷售員做起，以了解業(yè)務細節(jié)，培養(yǎng)對企業(yè)的情感和責任感。

日本家族企業(yè)培養(yǎng)繼承人第二個特色就是同業(yè)培養(yǎng)。家族一代把自己的孩子送到同行業(yè)或其他大公司去學習、鍛煉，讓孩子能在較為客觀的環(huán)境中了解行業(yè)、熟悉上下游、學習公司運營等等，培養(yǎng)在公司做事的能力，也能初步積累在行業(yè)的人脈，可以說是一舉多得。有了同行業(yè)的工作經(jīng)驗，再回到自己公司從底層做起，繼承人接班時，就能有非常扎實的基礎了。

如松下家族就會把接班人送到其他大公司磨練數(shù)年。他們認為，這些大公司往往比松下集團更大、管理更嚴格，能夠提供更全面的企業(yè)管理和運營經(jīng)驗。在積累了豐富經(jīng)驗之后，這些接班人會回到松下集團，從基層崗位開始工作，逐步了解公司的各個部門運營，最終進入高層管理崗位。

除了重視繼承人培養(yǎng)，日本家族企業(yè)還特別重視家規(guī)、家訓。日本帝國數(shù)據(jù)銀行曾在2008年抽樣調(diào)查了4000多家百年家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)80%的家族都有家規(guī)或家訓等。

這些家規(guī)、家訓又進一步延伸，成為公司的“社訓”或“社是”，也就是家族及企業(yè)共同遵守的行動綱領。上文提到的，家族中的后代被從小教育要承擔起自己相應的“天命”，從而為繼承人順利接班奠定基礎，就是日本商業(yè)家族重視家規(guī)家訓的典型表現(xiàn)。

一般而言，家規(guī)、家訓主要是規(guī)定家族的價值觀。

如龜甲萬集團，其創(chuàng)業(yè)家族之一的茂木家族的家訓是“家人需以和為貴，切記德為本、財為末”；創(chuàng)業(yè)于1689年的圣護院八之橋，其創(chuàng)業(yè)家族——西尾家族，的家訓是“若期望子孫長久，則不易留其金銀，積陰德以留之，乃最要緊事“。還有上文已經(jīng)提到的塚喜集團，其創(chuàng)業(yè)家族——塚本家族，的家訓則是來自中國《易經(jīng)》——“積善之家必有余慶”。

然而，隨著時間流逝，家族越來越大，人員越來越多，涉及到的家族治理的事務也越來越復雜，簡單的價值觀傳承已經(jīng)不能應對；時代的發(fā)展也使得商業(yè)運營的要素越來越多，變成了時刻處于變化之中的、極為復雜的系統(tǒng)。想要確保家族和企業(yè)在日益復雜的環(huán)境中依然能傳之有方、管之有效，就需要更為完善的治理系統(tǒng)，”家族憲法“便應運而生。

在之前的文章中，我們已經(jīng)討論過一部完整的家族憲法包含幾個必須的組成部分，如家族治理的基本原則、家族治理結(jié)構(gòu)、家族治理規(guī)則、家族的股權(quán)及財務政策以及家族企業(yè)和相關(guān)機構(gòu)的雇傭政策策等?？梢哉f，一部家族憲法規(guī)定了家族治理從基本原則到日常運作的方方面面，是一部家族治理的“基本法”。

這方面最有名的案例當屬三井集團。作為日本三大財團之一，三井集團初始于日本江戶時代（1637年），目前旗下公司數(shù)超500家，三井物產(chǎn)、三井住友金融集團、三井不動產(chǎn)三大核心事業(yè)市值超過1300億美元。三井家族有一部迄今已經(jīng)傳承超過300年的《三井家憲》，共10章、109條，對于同族范圍、家族資格、同族義務、同族會組織以及婚姻、養(yǎng)子、分家、繼承、制裁等內(nèi)容，無所不包，堪稱最系統(tǒng)、最完整的家族憲法。

可以說，嚴謹?shù)募易鍛椃ㄊ沟萌毡旧虡I(yè)家族在面對繁瑣的家族事務和家族成員之間復雜的關(guān)系時，能夠有法可依，從而最大程度上避免了家族紛爭的發(fā)生，確保了家族團結(jié)和資產(chǎn)的相對穩(wěn)定，也間接地保證了家族企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。

因為有著“長遠規(guī)劃、量力經(jīng)營、恪守本業(yè)、培養(yǎng)核心能力、重視風險管理”等經(jīng)營法則，日本家族企業(yè)得以實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的概率大為增加；而其長子繼承制和獨具特色的“養(yǎng)子”制度以及重視繼承人培養(yǎng)、重視家訓家規(guī)等傳承法則，也使得日本的商業(yè)家族能夠有更大概率培養(yǎng)出合格的繼承人，實現(xiàn)家族企業(yè)的順利傳承。

日本長壽家族企業(yè)的經(jīng)營和傳承啟示

如前所述，當下當我們探討家族企業(yè)時，更多的注意力放在了“企業(yè)傳承”上。但實際上，企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營是傳承的基礎。如果企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了問題，傳承也就成了空談。

所以，當我們在討論日本長壽家族企業(yè)帶來的啟示時，首先應該關(guān)注的是它們傳承千百年的持續(xù)經(jīng)營法則。

其中，長遠規(guī)劃、量力經(jīng)營、保持核心能力、重視與企業(yè)利益相關(guān)方的切身聯(lián)系以及做好風險管理，都可以為中國企業(yè)所參考。

當然，日本長壽企業(yè)多誕生于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會，其固守某一窄小行業(yè)有其歷史因緣。但現(xiàn)代社會，變化頻仍，商業(yè)世界也日趨復雜，企業(yè)若想要持續(xù)經(jīng)營，固守小眾賽道、成就隱形冠軍固然是其中一條道路，但不斷向產(chǎn)業(yè)上游攀登，成為產(chǎn)業(yè)的“全能選手”或者在數(shù)字化與人工智能時代下，探索全新領域，適度多元化，也是在提升自己的“核心能力”。日本現(xiàn)代家族企業(yè)集團中，三井集團、松下電器、三菱財閥等都已經(jīng)實現(xiàn)了”保持核心能力“基礎上的多元化經(jīng)營。這是時代發(fā)展的必然。

實際上，在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的不斷升級，企業(yè)需要守住的”核心能力“也在發(fā)生改變。如比亞迪，研發(fā)能力曾被認為是它的核心能力。但在全球化時代，它既有著大量的研發(fā)人才，也有著布局全球的供應鏈體系，還手握鋰礦這樣的礦產(chǎn)資源。所以，它真正的核心能力其實是組織能力。

需要提醒的是，當企業(yè)適度擴張、向產(chǎn)業(yè)上游升級時，不能忘了長遠規(guī)劃、量力而行，也不能忘了防范風險。從企業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，盲目地擴張、多元化和加杠桿，一直都是經(jīng)營多年的企業(yè)——包括家族企業(yè)，最后失敗的主要原因。中國企業(yè)要學會在諸多考量因素中保持平衡，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。

其次，日本長壽家族企業(yè)在選拔繼承人方面采取的獨具特色的養(yǎng)子制度，也可以在新時代語境之下加以改良，為中國家族企業(yè)所借鑒。

之前我們已經(jīng)討論過，將家族企業(yè)接班人選局限在自己的子孫后代，其成功概率其實是不高的。二代大概率在能力上不及一代企業(yè)家。所以，如果將接班人選擴展到非直接血緣關(guān)系的家人，比如女婿、兒媳，接班成功的概率的確會有所提升。

然而，必須承認的是，在崇尚個人幸福和婚姻自由的現(xiàn)代，有能力、有意愿接掌企業(yè)且人品可靠的女婿和兒媳依然可遇而不可求。所以，最實際的做法就是將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)適度分開，讓家族后代與久經(jīng)考驗的職業(yè)經(jīng)理人精誠合作，才有更大概率實現(xiàn)順利傳承。從這個角度來看，日本的養(yǎng)子文化其實也可以視作傳統(tǒng)社會條件下一種獨特的”職業(yè)經(jīng)理人制度“。

再次，日本長壽家族企業(yè)重視對繼承人的培養(yǎng)也可為中國家族企業(yè)所借鑒。

在現(xiàn)代社會，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境千變?nèi)f化，需要接班人應對的情況層出不窮?！敖影唷北举|(zhì)上是一個長期考驗接班人能力和心智的復雜任務，不僅需要他們理解商業(yè)運行的底層邏輯，還要求他們具備堅韌、謙遜的性格。日本長壽家族企業(yè)培養(yǎng)繼承人的兩大措施：從底層做起和同業(yè)培養(yǎng)，從根本上來講都是為了讓他們懂得商業(yè)的基本邏輯，同時幫助他們養(yǎng)成堅韌、謙虛的精神氣質(zhì)。

這兩種培養(yǎng)方式，在今天中國內(nèi)地的商業(yè)家族已經(jīng)看到了一些學習的案例。我們觀察到的就讀長江的“企二代”學員，就有不少從國外留學回來以后被安排進同行學習、再回到家族企業(yè)從基層做起的案例。

需要注意的是，這些需要接班人從基層做起的行業(yè)通常都是傳統(tǒng)行業(yè)，如建筑、餐飲、美容連鎖等。這些傳統(tǒng)行業(yè)需要接班人了解一線的業(yè)務細節(jié)，得到基層員工的認可，所以從基層做起是接班人順利接班的必要步驟；但如果是更為現(xiàn)代的高端制造、科技行業(yè)，則需要接班人有更為現(xiàn)代的知識結(jié)構(gòu)和組織能力，從基層做起并不一定有利于接班人順利執(zhí)掌企業(yè)。

此外，時代在變化，企業(yè)發(fā)展需要重視眼前，更要重視將來。在長江，我們也看到了一些傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)始人將子女送到了金融機構(gòu)、人工智能公司等實習或工作，以培養(yǎng)接班人全方位的商業(yè)視角，為企業(yè)正在進行或?qū)砜赡艿霓D(zhuǎn)型升級做準備。這是值得肯定的做法。

最后，所有成功傳承的企業(yè)背后一定是一個治理有方的家族，這一點，無論如何強調(diào)都不過分。

日本長壽家族企業(yè)重視家族規(guī)訓這條經(jīng)驗尤其可以為中國家族企業(yè)所借鑒。這不僅事關(guān)家族內(nèi)部的和諧，也關(guān)系到企業(yè)的治理和繼承人培養(yǎng)的成敗。

從國內(nèi)外成熟商業(yè)家族的經(jīng)驗來看，一個治理有方的家族必然以集體主義作為自己的基本價值取向，其成員會被從小要求為家族、企業(yè)的長遠利益著想，必要時犧牲短期的個人利益。

這使得他們一方面在治理企業(yè)時，會更傾向于以長期主義作為指導，形成產(chǎn)權(quán)科學合理、管理權(quán)責分明的治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造有利條件；另一方面，在培養(yǎng)家族、企業(yè)繼承人時，也會更加注重他的自驅(qū)力和責任感的養(yǎng)成。

如前所述，“接班”是一個長期考驗接班人能力和心智的復雜任務。沒有深刻的自驅(qū)力和對家族、對企業(yè)高度的責任感，是很難長期堅持的。而接班人的自驅(qū)力和責任感，最常見的來源就是家庭教育。換言之，無論是顯現(xiàn)于家族規(guī)章，還是隱匿于生活細節(jié)，對于家族和企業(yè)責任感的培養(yǎng)都是商業(yè)家族良好家庭教育不可或缺的組成部分。