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近日，清華大學經(jīng)濟管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授李紀珍在《企業(yè)改革與發(fā)展》雜志發(fā)表文章《國有企業(yè)數(shù)字治理變革的主要挑戰(zhàn)》。文章指出，國有企業(yè)數(shù)字治理是一項復雜而系統(tǒng)的工作，需要綜合考慮企業(yè)內外部的各種因素。通過推動頂層設計優(yōu)化、組織變革和場景創(chuàng)新等一系列變革與突破策略，國有企業(yè)可以更好地應對數(shù)字化轉型過程中的挑戰(zhàn)，有效掌握戰(zhàn)略實施，實現(xiàn)數(shù)字化轉型的順利推進和成功落地，進一步提升國有企業(yè)數(shù)字治理能力和水平，更好發(fā)揮國有企業(yè)的戰(zhàn)略功能價值。

黨的二十屆三中全會指出，“健全促進實體經(jīng)濟和數(shù)字經(jīng)濟深度融合制度”。在數(shù)字經(jīng)濟時代，數(shù)字化轉型已成為國有企業(yè)高質量發(fā)展的必由之路。國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟的戰(zhàn)略支撐，其數(shù)字化轉型不僅關乎自身的競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展，更對國家經(jīng)濟結構調整和產(chǎn)業(yè)升級有著深遠影響。然而，數(shù)字化轉型不可能一蹴而就，是一個復雜且長期的過程。伴隨著數(shù)字技術的導入、固化、優(yōu)化和進化這一系列流程推進，數(shù)字化轉型涉及技術、組織、業(yè)務、文化等多個層面，如何提升數(shù)字治理能力和水平成為國有企業(yè)在轉型過程中面臨的關鍵問題。有效的數(shù)字治理變革與突破能夠確保轉型有條不紊地推進，避免盲目跟風或冒進，同時也能有效應對轉型過程中的各種挑戰(zhàn)，使國有企業(yè)在數(shù)字化浪潮中順利實現(xiàn)轉型升級。

01

國有企業(yè)數(shù)字治理的內涵

數(shù)字治理是指企業(yè)（組織）利用數(shù)字技術對企業(yè)的管理流程、決策機制、資源配置等進行全面優(yōu)化和創(chuàng)新，以實現(xiàn)高效、透明、智能的治理目標。國有企業(yè)數(shù)字治理變革的內涵豐富多元，在業(yè)務流程、管理模式以及企業(yè)文化等多個層面引發(fā)著深刻變革與創(chuàng)新，這些變革相互關聯(lián)、相互促進，共同推動國有企業(yè)在數(shù)字化時代實現(xiàn)轉型升級、創(chuàng)新發(fā)展，重塑企業(yè)核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，進而在國家經(jīng)濟發(fā)展與數(shù)字化戰(zhàn)略推進中發(fā)揮更為重要的引領與支撐作用。

在業(yè)務流程維度，數(shù)字變革促使國有企業(yè)對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行根本性的重新審視與再造優(yōu)化。傳統(tǒng)的業(yè)務流程往往存在環(huán)節(jié)煩瑣、信息傳遞不暢、部門之間協(xié)同效率低下等問題。數(shù)字治理變革下，借助數(shù)字化工具與平臺，企業(yè)能夠打破部門壁壘，實現(xiàn)業(yè)務流程的無縫對接與信息的實時共享。

管理模式層面的數(shù)字變革對國有企業(yè)來說更是一場深刻的管理理念與管理方式的革命。數(shù)字變革推動國有企業(yè)構建扁平化、網(wǎng)絡化的組織管理架構，促使企業(yè)管理決策從經(jīng)驗驅動向數(shù)據(jù)驅動轉變，帶來企業(yè)績效管理模式的創(chuàng)新。

企業(yè)文化領域的數(shù)字變革也是國有企業(yè)數(shù)字治理內涵的重要組成部分。數(shù)字文化強調創(chuàng)新、開放、共享、協(xié)作的價值觀。在數(shù)字變革過程中，國有企業(yè)需要培育員工的數(shù)字化思維與創(chuàng)新意識，鼓勵員工積極探索數(shù)字技術在業(yè)務工作中的應用創(chuàng)新，勇于嘗試新的數(shù)字化業(yè)務模式與管理方法。同時，數(shù)字文化倡導開放包容的企業(yè)氛圍，鼓勵企業(yè)內部不同部門、不同層級之間以及企業(yè)與外部合作伙伴之間的開放交流與合作。通過建立數(shù)字化創(chuàng)新平臺、開展內部創(chuàng)新競賽、組織跨企業(yè)的數(shù)字化創(chuàng)新合作項目等方式，促進知識共享與經(jīng)驗交流，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力與創(chuàng)造力源泉。

02

國有企業(yè)數(shù)字治理變革的主要挑戰(zhàn)

近年來，國有企業(yè)加大了數(shù)字化轉型的投入力度，在數(shù)字治理方面已經(jīng)取得了一定進展。許多企業(yè)積極推進信息化建設，在一定程度上提高了業(yè)務流程的自動化水平和數(shù)據(jù)管理能力，推動人、財、物一體化治理變革。部分大型國有企業(yè)還開展了大數(shù)據(jù)應用、人工智能+等探索，嘗試利用先進技術挖掘數(shù)據(jù)價值，優(yōu)化決策過程，推動供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈轉型升級。例如，一些國有企業(yè)通過物聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)了對生產(chǎn)設備的實時監(jiān)測和智能運維，有效提高了生產(chǎn)安全性和設備利用率；還有部分制造業(yè)國有企業(yè)利用數(shù)字化生產(chǎn)線和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，打造智造工廠，提升產(chǎn)品質量和生產(chǎn)協(xié)同效率。

然而，當前國有企業(yè)數(shù)字治理變革仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)，既涉及企業(yè)內部復雜結構的制約因素，又有外部環(huán)境動態(tài)變化帶來的不確定影響。

（一）組織內部的主要制約因素

一是傳統(tǒng)組織架構和文化阻力下出現(xiàn)的數(shù)字化轉型對抗。一方面，國有企業(yè)通常具有層級較多、部門分工明確的組織架構，這種架構經(jīng)常成為數(shù)字化轉型的阻礙。信息傳遞往往需要經(jīng)過多個層級，導致決策過程緩慢，難以及時響應數(shù)字化轉型的快速節(jié)奏。例如，在一個大型國有制造企業(yè)中，當車間一線發(fā)現(xiàn)了一個可以通過數(shù)字化技術優(yōu)化生產(chǎn)流程的機會，需要層層上報，經(jīng)過多個部門審批和協(xié)調后才能實施，這會錯過最佳的應用時機。另一方面，部分國有企業(yè)長期形成的文化會對數(shù)字化轉型產(chǎn)生一定的抵觸。一般而言，國有企業(yè)的組織文化更注重穩(wěn)定性和規(guī)范性，對轉型變革的接受程度相對較低。數(shù)字化轉型需要員工具備敢于嘗試新事物、接受新的工作方式和技術工具的心態(tài)。然而，部分員工要么因為習慣了傳統(tǒng)的工作模式，要么擔心數(shù)字化帶來的工作崗位變化而對轉型產(chǎn)生抵觸情緒，這會影響數(shù)字治理變革的推進。

二是傳統(tǒng)人才結構與業(yè)務技能下存在的數(shù)字化人才短缺。數(shù)字化轉型需要大量既懂技術又懂業(yè)務的復合型人才，如數(shù)據(jù)分析師、數(shù)字化解決方案架構師等。然而，很多國有企業(yè)現(xiàn)有的人才結構多是傳統(tǒng)業(yè)務人才，往往缺乏足夠的數(shù)字化專業(yè)知識和技能，而由于受到體制機制的限制，又難以吸引到外部的高端數(shù)字化人才。另一個問題是國有企業(yè)內部的數(shù)字化人才培養(yǎng)和能力提升難度大。不同部門、不同崗位的員工往往對數(shù)字化技能的需求差異較大，需要制訂個性化的培訓方案。而且，員工的學習能力和接受程度也各不相同，這增加了人才培養(yǎng)的難度。同時，企業(yè)內部缺乏完善的數(shù)字化人才晉升通道和激勵機制，導致員工提升數(shù)字化能力的積極性不高，從而拖慢轉型的戰(zhàn)略實施，影響企業(yè)數(shù)字治理能力。

三是數(shù)據(jù)質量參差不齊和安全擔憂下凸顯的數(shù)字化能力不足。通常國有企業(yè)積累了大量的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)往往分散在不同的業(yè)務系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)質量參差不齊，數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)重復、數(shù)據(jù)準確性差等問題普遍存在，而且相互獨立，形成數(shù)據(jù)孤島。例如，財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)就由于系統(tǒng)不同而無法有效整合，使得企業(yè)在進行數(shù)據(jù)分析和決策時無法獲取全面、準確的數(shù)據(jù)支持，影響數(shù)字治理變革中對數(shù)據(jù)的依賴和應用。隨著數(shù)字化程度的提高，數(shù)據(jù)安全和隱私問題日益突出。國有企業(yè)涉及大量的國家經(jīng)濟、民生等重要數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)管理過程中需要嚴格遵守相關法律法規(guī)和安全標準。企業(yè)需要在確保數(shù)據(jù)安全和隱私的前提下，推動數(shù)據(jù)的有效應用，這增加了數(shù)字治理變革的復雜性。

（二）外部層面的主要挑戰(zhàn)

一是新型規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展新格局演化的統(tǒng)籌兼顧難題。進入數(shù)字化時代，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新遵循從數(shù)據(jù)飛輪的學習效應，到成長飛輪的網(wǎng)絡效應，再到成本飛輪的規(guī)模效應的基本邏輯，應用場景日益發(fā)揮著至關重要的作用。在飛輪效應和場景創(chuàng)新催生的新型規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展新格局下，國有企業(yè)面臨著來自國內外同行的激烈競爭，演化產(chǎn)生了業(yè)務發(fā)展與創(chuàng)新戰(zhàn)略層面上的統(tǒng)籌兼顧難題。

近年來，國內大型民營企業(yè)和外資企業(yè)等市場競爭者數(shù)字化轉型方面已經(jīng)取得了顯著進展，這對國有企業(yè)的數(shù)字治理能力提出了更高的要求。為了保持競爭力，國有企業(yè)需要加快轉型速度，開放應用場景，但同時又要保證轉型的質量和場景安全，避免因盲目追求速度而忽視自身實際情況，導致轉型失敗。而市場需求在數(shù)字化浪潮的推動下呈現(xiàn)出快速變化和高度不確定的特點。消費者對產(chǎn)品和服務的數(shù)字化體驗要求越來越高，且需求方向難以準確預測。國有企業(yè)需要及時捕捉這些市場變化信號，并調整數(shù)字治理的變革節(jié)奏。

二是數(shù)字技術更新?lián)Q代頻繁下的選擇困境難題。數(shù)字技術領域的創(chuàng)新速度極快，新技術如云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等不斷涌現(xiàn)且迅速發(fā)展。國有企業(yè)需要在眾多新技術中選擇適合自身主責主業(yè)發(fā)展的技術路徑，但技術更新?lián)Q代的速度可能導致企業(yè)剛選擇的技術不久后就面臨淘汰的風險。這使得企業(yè)在數(shù)字化轉型數(shù)字治理變革中難以確定技術引入和更新的最佳時機，容易造成技術投資浪費或轉型滯后。

此外，企業(yè)數(shù)字化轉型通常需要引入多種不同的技術來滿足不同的業(yè)務需求，但這些技術之間往往存在兼容性和集成問題，不同技術供應商的產(chǎn)品可能采用不同的數(shù)據(jù)格式、接口標準等，這使得技術之間的集成和協(xié)同工作變得困難。國有企業(yè)在解決這些問題的過程中，還需要充分發(fā)揮科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制和安全支撐三個作用，會帶來技術選型與用型上的挑戰(zhàn)，并影響到一些國企的數(shù)字化整體進程。

三是政策法規(guī)復雜嚴格多樣下的動態(tài)適應難題。近年來，我國數(shù)字經(jīng)濟快速發(fā)展。與此同時，國家和地方政府相繼出臺了一系列規(guī)范市場秩序的政策法規(guī)，以促進我國數(shù)字經(jīng)濟的健康有序發(fā)展。這些政策法規(guī)涉及數(shù)據(jù)安全、隱私保護、行業(yè)準入、數(shù)字產(chǎn)業(yè)扶持等多個方面，且處于不斷動態(tài)調整的狀態(tài)。由于業(yè)務較多，國有企業(yè)通常受到多個監(jiān)管部門的嚴格監(jiān)管，不同監(jiān)管部門對數(shù)字化轉型可能有不同的要求，這對戰(zhàn)略實施提出了更高的要求，需要在轉型過程中統(tǒng)籌考慮不同監(jiān)管要求的影響，避免違反規(guī)定而受到處罰，影響轉型進程。

03

國有企業(yè)數(shù)字治理突破的策略與保障措施

黨的二十屆三中全會審議通過的《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現(xiàn)代化的決定》中明確強調，“深化國資國企改革，完善管理監(jiān)督體制機制，增強各有關管理部門戰(zhàn)略協(xié)同，推進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，增強核心功能，提升核心競爭力。”新使命賦予國有企業(yè)數(shù)字化轉型新目標。面對國內外諸多挑戰(zhàn)因素，迫切要求國有企業(yè)從頂層設計、組織變革和場景創(chuàng)新等多個戰(zhàn)略管理方面入手，加快推動數(shù)字化轉型戰(zhàn)略成功落地，形成卓越的數(shù)字治理實踐。

一是優(yōu)化頂層設計，處理好“快”與“慢”的數(shù)字治理關系。要依據(jù)國家戰(zhàn)略導向、行業(yè)發(fā)展趨勢以及自身的核心競爭力，將國有企業(yè)在經(jīng)濟社會中的角色與數(shù)字化的潛力相結合，確立清晰且具有前瞻性的企業(yè)數(shù)字化轉型愿景。圍繞愿景，進一步分解為可量化、分階段的數(shù)字化轉型目標，涵蓋短期（1—2年）的效率提升目標，如業(yè)務流程數(shù)字化覆蓋率達到一定比例；中期（3—5年）的業(yè)務創(chuàng)新目標，如推出基于數(shù)字技術的新商業(yè)模式；長期（5—10年）的可持續(xù)發(fā)展目標，如構建完全數(shù)字化且具備高度適應性的企業(yè)數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)?；谀繕酥贫ㄔ敿毜臄?shù)字化轉型戰(zhàn)略路線圖，明確各個階段的關鍵里程碑和任務。路線圖應與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合，包括技術升級路線、業(yè)務流程再造步驟、數(shù)據(jù)治理規(guī)劃等。

二是推動組織變革，處理好“人工”與“智能”的數(shù)字治理關系。一方面，要打破傳統(tǒng)國有企業(yè)層級復雜、部門壁壘森嚴的組織架構，向敏捷化組織轉型。首先要建立以項目為核心的跨部門團隊，并賦予這些團隊相對獨立的決策權和資源調配權，以便能夠快速響應市場變化和數(shù)字化轉型的需求；其次要構建清晰的企業(yè)數(shù)字文化，重新梳理各部門在數(shù)字化轉型中的職責，確保每個部門都清楚自己在轉型過程中的角色和任務；再次要建立跨部門協(xié)同工作流程和溝通機制，加強部門之間的信息共享和協(xié)作配合并建立部門間的協(xié)同考核機制，將部門間的協(xié)作效果納入績效考核指標，促進部門之間積極配合。另一方面，要強化人才支撐，制定具有競爭力的人才引進策略，構建完善的內部人才培養(yǎng)體系，設計科學合理的人才激勵機制，根據(jù)員工的崗位特點和技能水平，開展分層分類的數(shù)字化培訓課程，為數(shù)字化人才提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，建立明確的晉升通道和發(fā)展路徑，鼓勵他們在數(shù)字化轉型領域深耕細作，激發(fā)員工參與數(shù)字化轉型的積極性和創(chuàng)造力。

重要的是，要建立與績效掛鉤的統(tǒng)籌協(xié)調機制，成立由高層領導（通常應該是一把手）牽頭的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略指導委員會，成員包括各業(yè)務部門、技術部門和職能部門的負責人，統(tǒng)籌協(xié)調數(shù)字化轉型過程中的重大決策，確保各部門的工作圍繞統(tǒng)一的變革戰(zhàn)略開展，及時解決轉型過程中出現(xiàn)的跨部門問題，避免各自為政導致的戰(zhàn)略執(zhí)行偏差。

三是強化場景創(chuàng)新，處理好“變”與“不變”的數(shù)字治理關系。“變”體現(xiàn)在密切關注數(shù)字技術的發(fā)展趨勢，結合企業(yè)的業(yè)務需求和戰(zhàn)略目標，在場景應用中進行科學合理的技術選型。“不變”主要體現(xiàn)在選擇技術時，要充分考慮技術的成熟度、可擴展性、與應用場景的適配性和現(xiàn)有系統(tǒng)的兼容性等因素?？傊?，要根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略功能，制定技術應用規(guī)劃，依托場景連通國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中的開放與自主，有序引入成熟的新技術，并實現(xiàn)技術價值的最大化。同時，持續(xù)建立技術評估機制，增強政策動態(tài)風險識別和抵抗能力，定期對已開放場景和應用的技術進行評估，根據(jù)評估結果決定是否繼續(xù)使用、升級或替換。此外，還要注重不同數(shù)字技術之間的融合應用，發(fā)揮技術的協(xié)同效應。鼓勵企業(yè)內部場景驅動的技術創(chuàng)新，建立創(chuàng)新激勵機制，對場景挖掘、技術融合和創(chuàng)新方面取得突出成績的團隊或個人給予獎勵。設立創(chuàng)新實驗室或研發(fā)中心，為員工提供創(chuàng)新實踐的平臺，探索新技術在企業(yè)業(yè)務場景中的應用新模式，推動數(shù)字化轉型向更高層次發(fā)展，實現(xiàn)數(shù)字治理新突破。

李紀珍

李紀珍，博士，清華經(jīng)管學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系長聘教授，清華大學資產(chǎn)管理公司黨委書記、董事長。教育部人文社會科學重點研究基地——清華大學技術創(chuàng)新研究中心研究員兼副主任，清華大學經(jīng)濟管理學院動態(tài)競爭與創(chuàng)新戰(zhàn)略研究中心主任。

1997年，在清華經(jīng)管學院及汽車系獲得雙學士學位，2002年，在清華經(jīng)管學院獲得碩士和博士學位，并留校任教至今。主要講授課程與主題：技術創(chuàng)新管理、項目管理、數(shù)字化轉型。李紀珍老師主要研究領域：數(shù)字化轉型與創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、科技政策、項目管理和中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理。作為項目負責人主持了多個項目的研究。