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石維磊

長江商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)實(shí)踐教授

“在我們這兒，你得跑得非?？欤拍艽谠夭粍?dòng)。”這是名著《愛麗絲鏡中奇遇記》中，紅皇后對愛麗絲說的一句話。美國芝加哥大學(xué)進(jìn)化生物學(xué)家利·范·瓦倫（L. van Valen）的“紅皇后假說”（The Red Queen hypothesis）也得名于此。

“紅皇后假說”的內(nèi)容是說在環(huán)境條件穩(wěn)定時(shí)，一個(gè)物種的任何進(jìn)化都可能構(gòu)成對其他物種的競爭壓力，即使物理環(huán)境不變，物種間的關(guān)系也可能推動(dòng)生物進(jìn)化。這個(gè)假說的核心觀點(diǎn)即是當(dāng)下企業(yè)面臨的“內(nèi)卷”現(xiàn)狀：不進(jìn)則退。企業(yè)不想停滯、滅亡，必須不斷適應(yīng)競爭、不斷重組、洗牌，才有可能在激烈的競爭中生存下來。

而數(shù)字化時(shí)代、AI時(shí)代的來臨，企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，這進(jìn)一步加速了企業(yè)的競爭。那么，數(shù)字化轉(zhuǎn)型能提升企業(yè)的競爭力嗎？企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候如何避免掉入“核心競爭力陷阱”？企業(yè)應(yīng)該搭建一個(gè)怎樣的組織架構(gòu)才能助力企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略？記者采訪了長江商學(xué)院石維磊教授。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型謹(jǐn)防“核心競爭力陷阱”

在當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代的浪潮中，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已不是一種選擇，而是關(guān)乎生存與發(fā)展的必由之路。

從外部環(huán)境來看，市場競爭格局正被數(shù)字化深刻重塑。新興的數(shù)字化企業(yè)以指數(shù)級增長的態(tài)勢沖擊著各個(gè)行業(yè)，它們往往是具有數(shù)字化原生優(yōu)勢的企業(yè)，利用數(shù)字技術(shù)從根本上改變了行業(yè)的競爭規(guī)則，這使得傳統(tǒng)的競爭邊界變得模糊；對企業(yè)內(nèi)部而言，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的飛速發(fā)展，使得企業(yè)能挖掘有價(jià)值的信息，用于優(yōu)化決策，讓企業(yè)資源得到更合理的配置。

“數(shù)字化不是簡單地把商品或者服務(wù)搬到網(wǎng)上?！笔S磊教授說，“數(shù)字化是重構(gòu)公司整體的結(jié)構(gòu)流程、商業(yè)模式甚至組織形態(tài)，從而建立一個(gè)讓公司的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)以及數(shù)字資產(chǎn)有機(jī)結(jié)合共同創(chuàng)造價(jià)值的新生態(tài)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)部資源整合與優(yōu)化的關(guān)鍵路徑。”

從公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略視角，石維磊教授認(rèn)為，數(shù)字化為公司戰(zhàn)略調(diào)整決策提供了更好的數(shù)據(jù)依據(jù)。而所謂公司戰(zhàn)略，就是公司怎么選擇方向或者競爭賽道。競爭策略則是在這個(gè)方向或者賽道上差異化競爭的手段。

過去，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，通常是進(jìn)行一些市場調(diào)研，或者憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和感知做決策。而數(shù)字化能帶來及時(shí)的反饋，助力企業(yè)決策者科學(xué)決策。例如，企業(yè)可以借助大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，收集大量關(guān)于消費(fèi)者的線上行為數(shù)據(jù)并分析了解消費(fèi)者需求變化趨勢，從而提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至由此展開創(chuàng)新業(yè)務(wù)和發(fā)現(xiàn)新的增長空間。這不僅是滿足當(dāng)下市場的需求，更是一種前瞻性的戰(zhàn)略布局。

石維磊教授提醒，數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力最大的是那些在實(shí)體行業(yè)做得更大的、更好的企業(yè)，它們在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中反而更容易掉入“核心競爭力陷阱”。

“核心競爭力陷阱”是指企業(yè)過度依賴自身已有的核心競爭力，而忽視了外部環(huán)境的變化、新的市場機(jī)會(huì)以及競爭對手的創(chuàng)新，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到限制甚至走向衰落的一種現(xiàn)象。這種“陷阱”使得企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的市場環(huán)境中，由于固步自封而難以適應(yīng)新的競爭格局。

對于擁有“核心競爭力”的企業(yè)來說，其資源、文化、人才、利潤來源等核心要素都圍繞這個(gè)“核心競爭力”展開，一定程度上致使圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)工作難以展開。因此，從長期來看，企業(yè)過往的成功與光環(huán)可能會(huì)變成企業(yè)的“負(fù)累”和“陷阱”。石維磊教授認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是在其企業(yè)最耀眼的時(shí)刻，去主動(dòng)思考未來的變化。

對企業(yè)而言，掉入“核心競爭力陷阱”的原因有很多：對原有路徑的依賴、對市場和技術(shù)變化的忽視、缺乏創(chuàng)新意識(shí)和靈活性等都可能成為掉入陷阱的因素。簡單來說，可以有以下應(yīng)對措施：

● 第一，通過建立有效的市場分析機(jī)制持續(xù)關(guān)注外部環(huán)境變化；

● 第二，企業(yè)內(nèi)部營造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，培養(yǎng)創(chuàng)新文化和能力，比如像谷歌公司的“20%時(shí)間”政策，允許員工有一定的自由時(shí)間用于個(gè)人感興趣的創(chuàng)新項(xiàng)目，這一舉措激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，催生了許多成功的產(chǎn)品和服務(wù)；

● 第三，通過多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型或?qū)诵母偁幜M(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整來躲開“陷阱”。

其實(shí)，這些應(yīng)對措施的核心依舊指向“轉(zhuǎn)型”。石維磊教授強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是最終目的，事實(shí)上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是沒有終點(diǎn)的，是不斷跟隨環(huán)境進(jìn)行變化的，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是要形成一個(gè)有序的、系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化能力。

用“二元組織”破題

顯然，當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)必答題時(shí)，組織架構(gòu)的調(diào)整就變得非常重要，因?yàn)榻M織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成。

美國戰(zhàn)略管理大師艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）提出了戰(zhàn)略與組織架構(gòu)互為聯(lián)動(dòng)的概念：僅僅戰(zhàn)略動(dòng)、組織不動(dòng)，信息傳導(dǎo)和數(shù)字化落地勢必形成上下脫節(jié)、管理真空，無法有效支撐戰(zhàn)略愿景。推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)路線在轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)系，最終目標(biāo)都是為了將數(shù)字化的文化、業(yè)務(wù)、技術(shù)等有機(jī)結(jié)合在一起，成為新組織的一環(huán)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型促使企業(yè)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新審視和重塑。在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)下，業(yè)務(wù)流程往往是線性的、部門分割的，信息在各部門之間傳遞緩慢且容易失真。數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，要求組織變得敏捷，而很多數(shù)字化工具也能實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享和業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化，這使得傳統(tǒng)層級之間的溝通壁壘逐漸消失，組織架構(gòu)開始向扁平化發(fā)展，從而提高了決策和執(zhí)行的效率。

石維磊教授介紹了一種比較新的組織架構(gòu)——二元組織（structural ambidexterity），它同時(shí)包含兩種不同的組織結(jié)構(gòu)或管理模式，以應(yīng)對不同類型的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)需求。通常是將傳統(tǒng)的、以穩(wěn)定性為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)與另一種更具靈活性、創(chuàng)新性的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合。

石維磊教授表示，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和探索過程中，需要利用（exploitation）和探索（exploration）同時(shí)進(jìn)行?！袄谩本褪侨绾伟熏F(xiàn)有資源發(fā)揮到極致，“探索”就是創(chuàng)新，去探索未知。但這兩件事對資源的分配邏輯是有一定沖突的，所以需要建立二元組織。

相對而言，二元組織能夠在保證企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，積極開展創(chuàng)新探索，找到企業(yè)新的增長點(diǎn)。在二元組織的模式下，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門可以按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)高效地生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)提供穩(wěn)定的收入來源。而創(chuàng)新部門則可以專注于新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的開發(fā)，為企業(yè)的未來發(fā)展尋找新的增長點(diǎn)。

石維磊教授分享了通用電氣（GE）的實(shí)踐案例。2018年，GE數(shù)字平臺(tái)驅(qū)動(dòng)的收入達(dá)12億美元，同比增長49%。為此，GE付出了巨大的努力。眾所周知，GE是典型的傳統(tǒng)大型制造公司，強(qiáng)調(diào)工程師文化和產(chǎn)品的生命周期要長，通常一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)出來后，能賣好幾十年。但以數(shù)字化為基礎(chǔ)邏輯的平臺(tái)以用戶為中心，強(qiáng)調(diào)敏捷開發(fā)、靈活應(yīng)對市場、產(chǎn)品快速迭代。顯然，這是兩種不同的思維邏輯。

為推動(dòng)轉(zhuǎn)型，GE設(shè)立了CDO（Chief Digital Officer，首席數(shù)據(jù)官），并由公司CEO直接招聘。CDO和原有的CIO（首席信息官）平行，直接向CEO匯報(bào)。CDO和CIO職責(zé)不同，CDO“對外”面向客戶負(fù)責(zé)GE數(shù)據(jù)工作，CIO“對內(nèi)”負(fù)責(zé)公司內(nèi)部IT系統(tǒng)架構(gòu)的實(shí)施。CIO在GE美國波士頓GE總部，CDO的總部則設(shè)在了創(chuàng)新文化活躍的硅谷。GE通過用地理位置上的區(qū)隔，讓GE數(shù)據(jù)和GE成為兩個(gè)相對獨(dú)立的組織，也讓流程、文化、決策等都分開。

同時(shí)，GE旗下各業(yè)務(wù)板塊分別設(shè)立自己的CDO，各業(yè)務(wù)的CDO向本業(yè)務(wù)的CEO和總部CDO匯報(bào)。當(dāng)他們有問題無法解決的時(shí)候，總部CEO、CDO和各業(yè)務(wù)板塊的CEO、CDO一起開會(huì)溝通解決。

值得一提的是，各業(yè)務(wù)模塊的CDO并非由總部或者業(yè)務(wù)板塊的HR招聘的，而是由硅谷總部的CDO直接在硅谷招聘。從人員的配置和資源支持上，GE給到這個(gè)新組織更大的空間。

當(dāng)然，對于大企業(yè)來說，有足夠的資源支撐它建立二元組織去培養(yǎng)組織轉(zhuǎn)型的能力。資源不多的中小型公司怎么做呢？石維磊教授的建議是可以采用時(shí)間二元性（temporal ambidexterity）的方式逐步推進(jìn)二元組織，比如今年80%的時(shí)間、資源和精力放在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，明年調(diào)整為60%，后年40%，以此類推來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

激活組織與個(gè)體

在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)調(diào)整的進(jìn)程中，激活組織與個(gè)體是關(guān)鍵。

第一，企業(yè)一把手要帶頭轉(zhuǎn)變心智模式和行為方式，這需要有一個(gè)適配的思維方式。

這種思維方式包括數(shù)據(jù)意識(shí)、開放合作意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)等。

第二，評估戰(zhàn)略目標(biāo)，而非利潤目標(biāo)，并做到及時(shí)激勵(lì)。企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，需要給新組織及其中的員工更大的空間。

仍以GE為例，為了讓新組織可以更好地成長，GE只為GE數(shù)據(jù)設(shè)立季度營收指標(biāo)，不設(shè)立利潤指標(biāo)。公司認(rèn)為，利潤指標(biāo)會(huì)干擾一些相對冒險(xiǎn)的決策，也會(huì)阻礙對數(shù)字產(chǎn)品的投資。另外，激勵(lì)政策也十分重要，GE為GE數(shù)據(jù)設(shè)立了雙向激勵(lì)政策：只要是GE傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)獲得的營收，就同時(shí)計(jì)入傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和GE數(shù)據(jù)的業(yè)績，反之亦然，以此激發(fā)兩個(gè)組織的活力以及彼此間的合作創(chuàng)新。

第三，鼓勵(lì)“二元組織”間員工的溝通。

二元組織需要兼顧探索新機(jī)會(huì)和利用現(xiàn)有資源這兩個(gè)戰(zhàn)略方向，溝通是實(shí)現(xiàn)這一平衡的關(guān)鍵。比如，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門在利用現(xiàn)有資源方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，相關(guān)信息可以傳遞給創(chuàng)新部門，為他們在探索新業(yè)務(wù)或新技術(shù)時(shí)提供參考，避免重復(fù)勞動(dòng)或走彎路；同樣，創(chuàng)新部門在探索過程中的新發(fā)現(xiàn)和新思路也可以通過溝通讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門了解，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成果的快速轉(zhuǎn)化。

因此，石維磊教授建議企業(yè)要把數(shù)據(jù)打通，不要讓數(shù)據(jù)成為孤島。同時(shí)，二元組織內(nèi)部也存在文化的差異，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，員工習(xí)慣遵循既定的規(guī)則和流程，對風(fēng)險(xiǎn)較為敏感，而創(chuàng)新部門則鼓勵(lì)突破常規(guī)，容忍失敗。因此，溝通可以促進(jìn)兩種文化之間的相互理解和尊重，使員工能夠接受和適應(yīng)這種文化差異，減少內(nèi)耗。

石維磊教授認(rèn)為，定期組織跨部門例會(huì)是促進(jìn)二元組織溝通的重要方式，或者是基于項(xiàng)目的跨部門會(huì)議。除了正式的溝通，還可以推進(jìn)一些非正式的溝通，例如，通過組織團(tuán)建活動(dòng)將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門和創(chuàng)新部門的員工聚在一起，通過非工作場景的互動(dòng)，增進(jìn)彼此間的了解和信任。還可以設(shè)計(jì)共享的工作空間，打破部門之間的物理隔離，比如在辦公區(qū)域設(shè)置聯(lián)合辦公區(qū)，讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門和創(chuàng)新部門的部分員工在同一空間工作，方便他們隨時(shí)交流想法和經(jīng)驗(yàn)等。在石維磊看來，評估員工對組織轉(zhuǎn)型的過程是不是滿意，也是管理者評估企業(yè)轉(zhuǎn)型很重要的指標(biāo)。

第四，激活個(gè)體。

石維磊教授分享了這樣一個(gè)企業(yè)實(shí)踐：某餐飲連鎖企業(yè)A，現(xiàn)在正在推行一種二元組織形態(tài)的變革方式，核心目標(biāo)還是激活個(gè)體，發(fā)現(xiàn)新增長點(diǎn)并建設(shè)合理的人才梯隊(duì)。A公司大區(qū)經(jīng)理的主線工作是負(fù)責(zé)自己管轄范圍內(nèi)門店的業(yè)務(wù)，這相當(dāng)于前面提到的“利用”部分，同時(shí)，A公司允許大區(qū)經(jīng)理這個(gè)職級的員工以自己的方式開一家餐飲門店，經(jīng)營的品類最好跟A公司主營的品類有差異化，A公司則會(huì)進(jìn)行一定比例的投資，該大區(qū)經(jīng)理身兼兩職，他的管理經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)的供應(yīng)商則可以共享。

可想而知，這位大區(qū)經(jīng)理的工作熱情會(huì)異常高漲，如果他的餐飲門店發(fā)展向好并且精力不能顧及，那么他可以離職專心做自己的門店，A公司的投資也不會(huì)撤，某種意義上說，大區(qū)經(jīng)理的餐飲店成為A公司的“試驗(yàn)田”，幫它發(fā)現(xiàn)了新的增長點(diǎn)。

A公司強(qiáng)調(diào)家文化，因此無論是店長還是大區(qū)經(jīng)理，都是從基層的店員成長起來的。但當(dāng)門店擴(kuò)張到一定程度沒有更多新店時(shí)，激勵(lì)員工成長的空間會(huì)被壓縮。而鼓勵(lì)大區(qū)經(jīng)理自己創(chuàng)業(yè)，也讓大家看到了另一種上升空間——好好干能當(dāng)老板。同時(shí)，當(dāng)這位大區(qū)經(jīng)理全身心投入自己生意的時(shí)候，也就為其他人騰出了成長空間，可謂一舉多得。

總之，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和組織架構(gòu)的調(diào)整不能一蹴而就，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，需要管理者極高的智慧和前瞻的眼光，在不斷調(diào)整中，鍛煉組織應(yīng)對變化的能力，形成自己的方法論。