蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

家族企業(yè)是由家族主導創(chuàng)立并希望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。眾所周知的家族企業(yè)，如愛馬仕、歐尚集團、李錦記等，都是行業(yè)內首屈一指的大公司。這容易讓人誤以為家族企業(yè)特指某些家族經營的大型企業(yè)。實際上，任何企業(yè)都要經歷發(fā)展并逐步壯大的過程。在中國，大多數(shù)的家族企業(yè)其實都還是中小企業(yè)。

當一個家族企業(yè)發(fā)展到第二或第三個十年時，一般會到達傳承的節(jié)點，也可以說是企業(yè)生死攸關的時刻。傳承成功，企業(yè)將擁有合適的新領導者，獲得持續(xù)發(fā)展；傳承失敗，企業(yè)極有可能會出現(xiàn)經營困難，家族發(fā)展也會遭遇挑戰(zhàn)，所謂“富不過三代”。

正如格蘭特·蘭登和奈杰爾·尼科爾森在《家族戰(zhàn)爭》一書中所述，即使是在一些較大規(guī)模的公司中，企業(yè)業(yè)務也不是由課本上那些理性計算結果和公式所決定的；真正的決定因素往往是無法預計的，有時甚至是由異常激烈的家族矛盾所左右。

如果說企業(yè)的治理和傳承最重要的理念是長期主義，家族的治理和傳承最重要的理念就是集體主義——家族成員凡事以家族利益，而非個人利益為先；能為長期的家族利益犧牲短期的個人利益。

這樣的定位是由肩負傳承使命的家族的三大“待辦任務”（Jobs To Be Done）決定的。

首先，家族要有足夠的遠見，幫助企業(yè)設計能夠持續(xù)存在、科學的治理結構，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，不斷創(chuàng)造價值；

其次，要有系統(tǒng)思維，用共享的價值觀、合理的組織架構和持續(xù)的利益分配來理順家族內外的關系，家族成員和企業(yè)核心管理人員要在重大事項上達成一致；

最后，要有足夠的智慧，設立家族內部的教育、培訓機制，確保先是家族成員、然后是企業(yè)的長遠發(fā)展。

這三大“待辦任務”都要求整個家族目光長遠，步調一致，只有以集體主義作為基本理念，才有可能實現(xiàn)。

如果一個商業(yè)家族沒有集體主義的價值觀，完不成這些“任務”會怎樣？

在這方面，美國范德比爾特家族堪稱經典的反面案例。起家于航運和鐵路業(yè)的范德比爾特家族，被稱為19世紀美國“海軍準將”和“鐵路大王”。

1877年，家族創(chuàng)立者科尼利爾斯·范德比爾特去世時留下1.05億美元的資產。家族二代威廉·范德比爾特繼續(xù)發(fā)揚光大，1885年去世時資產達到1.94億美元，翻了近一倍。但到了第三代，家族成員不再關注家族和企業(yè)的發(fā)展，而是各自沉迷于奢侈性消費，建造豪宅、莊園，舉辦奢華舞會等，家族財富飛速縮水。到20世紀中葉，范德比爾特家族幾乎所有的豪宅都被拆除、出售或變?yōu)椴┪镳^。1973年，范德比爾特家族舉辦聚會，出席的120名后人中已經沒有一個百萬富翁。此時，距離家族崛起也才一百年時間。

與范德比爾特家族形成鮮明對比的是法國歐尚集團的創(chuàng)始家族：穆里耶茲家族。路易·穆里耶茲于1903年開辦家族企業(yè)——紡織廠“菲爾達”（Phildar）。經過120年、歷經六代，目前約有1000名家族成員，家族資產約517.6億歐元（2023年末）。根據(jù)法國《資本》雜志排名，穆里耶茲家族為法國第五大富豪家族。

為什么穆里耶茲家族能夠穿越周期，實現(xiàn)基業(yè)長青、家族興旺？維安尼·穆里耶茲是家族第三代成員，也是現(xiàn)任歐尚集團CEO。他有一句名言：我們家族的根，首先是集體主義。

家族集體主義的保障

在一個財富有所積淀、成員關系可能略微復雜的富裕家族中實行“集體主義”并不容易，需要一整套機制來保障。核心任務是統(tǒng)一家族成員——包括未來世代家族成員的愿景和價值觀，以回答家族治理最根本的問題：家族因何存在、為何奮斗、家族提倡什么、反對什么。

為什么要有統(tǒng)一的愿景和價值觀？古希臘有一句諺語：“狐貍知道很多事情，但刺猬知道一件大事”（The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing）。這句話的意思是，世界上有兩種人：一種人如狐貍，同時追求很多目標，把世界看作一個復雜的整體，極易在眾多目標之下失去焦點；另一種人如刺猬，把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用，從而聚合心力、達成目標。在家族治理中，統(tǒng)一的愿景和共享的價值觀就是“刺猬理念”，能夠跨越世代，聚合家族成員的能量，幫助家族和企業(yè)發(fā)展壯大，穿越周期。

在這方面，沃爾瑪家族堪稱典范。這個家族起源于1945年一家廉價商品店，到20世紀60年代，建立大型折扣商業(yè)中心的“刺猬理念”浮現(xiàn)出來，一直堅持至今。截至2023年底，沃爾瑪在全球范圍內經營著超過10500家門店，全球總營收達到6481億美元，同比增長6%。“刺猬理念”幫助沃爾瑪家族找到了唯一且最重要的統(tǒng)一愿景，幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)家族與企業(yè)的雙贏。

統(tǒng)一愿景之外，共享的價值觀也很重要。穆里耶茲家族的格言是“tous dans tout”（法語），直譯為“每人每事”，強調同心共治、有福同享、有難同當，家族中的每個人都非常重要。在這樣的價值觀指導下，家族成員選舉成立了由七人組成的、每四年選舉一次的家族聯(lián)合會（Association Familiale Mulliez, AFM），選舉出委員會。AFM委員負責決定家族成員如何持股家族控股公司CIMOVAM，也決定了家族私有基金CREADEV的資金使用，是家族最高權力機構，確保家族的價值觀得以實現(xiàn)。

與之相反，如果一個家族沒有統(tǒng)一的價值觀則極有可能造成家族分裂，也會影響企業(yè)發(fā)展。2024年9月，世界傳媒大亨默多克與他的三個孩子在美國內華達州里諾的法庭上展開“交鋒”。默多克試圖修改一項持有其家族資產的信托，所托資產包括福斯新聞（Fox News）母公司福斯公司（Fox Corp.）以及《華爾街日報》(The Wall Street Journal)母公司新聞集團(News Corp.)約40%有投票權的股份。默多克希望把信托控制權交給其長子拉克蘭.默多克，而不是按照之前所約定的、將這些家族信托股份平分給他的四個孩子。出現(xiàn)這樣的紛爭，其根源就在于默多克及長子拉克蘭都是典型的右派立場，而其他三個孩子的立場則更傾向非右派。

國內企業(yè)家雖然起步較晚，但也已經涌現(xiàn)出相對成功的案例。廣州立白集團是國內洗化行業(yè)的龍頭企業(yè)。其創(chuàng)始人陳凱臣、陳凱旋兄弟在2007年推動完成了“陳氏家族規(guī)約”，到2016年已更新至第五版。

這部家族規(guī)約規(guī)定了陳氏家族的核心要旨，其中包括家庭愿景（代代傳承，世世興旺）、家庭使命（維護家族團結，傳承愛與擔當）、家庭價值觀（愛國、感恩、誠信、責任、盡孝、團結、奮斗、留余）。

立白凱晟控股的很多重大決定都會在主要家庭成員及少數(shù)外部參與者的會議上進行討論。陳凱臣、陳凱旋兄弟自1982年創(chuàng)業(yè)以來也一直兄友弟恭，互相護持。這種團結也傳承給了家族第二代。陳澤濱（陳凱旋長子）、陳展雄（陳凱臣次子）、陳丹霞（陳凱臣長女）等兄弟姐妹八人，目前已經在立白旗下各個企業(yè)順利接班。

通常情況下，隨著家族不斷壯大，會經歷一個從“我”（一代創(chuàng)始人及其配偶）到“我們”（二代兄弟姐妹）再到“我們+他們”（三代+堂表兄弟姐妹）的裂變和離心過程。如何在家族不斷擴大、關系不斷斷裂、人心不斷離散的過程中，抵抗時間和人性的慣性，保持家族的凝聚力，靠的就是集體主義下的統(tǒng)一愿景和價值觀。

家族統(tǒng)一愿景和價值觀的構建需要一個過程。對于商業(yè)家族而言，地域文化、家族第一代的個人特質、創(chuàng)業(yè)過程中的重大選擇，都會成為家族愿景和價值觀的重要來源。但這樣形成的家族愿景和價值觀，其傳承難度會隨著家族一代和參與創(chuàng)業(yè)的二代的逐漸老去而增加。

因此，較為實際的做法是，首先要讓二代、乃至三代盡早了解家族和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷史，參與企業(yè)的日常經營，旁聽家族和企業(yè)的決策討論，從而理解家族和企業(yè)價值觀的來源和實踐細節(jié)。理解是認可的基礎。

其次，要在家族一代和參與創(chuàng)業(yè)的二代依然健在的時候，召開正式的家族會議，所有家族成員都參與其中，探討什么是整個家族珍視的、什么是大家明確反對的、企業(yè)經營之于家族的意義是什么、家族如何看待人的價值、如何為社會做貢獻等問題。要允許反駁、辯論，在過程中明晰整個家族共同的心之所向。一旦定下了家族愿景和價值觀，就要持之以恒，依據(jù)這一根本原則來決定家族運營的具體規(guī)則。

家族憲法

有了統(tǒng)一的愿景和價值觀，家族治理的關鍵是制定一部行之有效的家族憲法，以回答家族治理涉及的所有重大問題，確保家族愿景和價值觀能夠落到實處。

首先，家族憲法規(guī)定了家族治理的基本原則，包括目標和愿景（家族的“刺猬理念”）、家族成員的定義（是否必須是直系血親才是家族成員）和核心價值觀（家族提倡什么、反對什么）。

其次，家族憲法規(guī)定了家族的治理結構，包括家族辦公室、家族教育計劃和家族基金會的運作機制。然后，家族憲法規(guī)定了家族的治理規(guī)則，包括議事結構與流程、仲裁/調解糾紛機制 、家族委員會/家族大會的頻次和流程等。

再次，家族憲法規(guī)定了家族的股權及財務政策，包括股權轉讓政策、股票收購流程和估值方法、分紅政策、股東責任和權利、家族創(chuàng)業(yè)投資基金運作機制等。

最后，家族憲法規(guī)定了家族企業(yè)和相關機構的雇傭政策，如何選擇企業(yè)領導者，家族成員退休政策等。

可以說，一部家族憲法規(guī)定了家族治理從基本原則到日常運作的方方面面，是一部家族治理的“基本法”。

家族憲法在國內外實踐中屢見不鮮。三井集團是日本三大財團之一，起源于日本江戶時代（1637年）。目前，三井集團旗下公司超過500家，三井物產、三井住友金融集團、三井不動產三大核心事業(yè)市值超過1300億美元。

三井家族擁有一部傳承超過300年的《三井家憲》，共10章、109條，涵蓋了同族范圍、家族資格、同族義務、同族會組織以及婚姻、養(yǎng)子、分家、繼承、制裁等內容，堪稱最系統(tǒng)最完整的家族憲法。

它解決的一個重要問題就是對“財產共有制”的維護。11家三井戶主以家憲為名，簽名并交換“絕對不做分家的要求”契約，這奠定了三井財產共有制度可持續(xù)的基礎?！度覒棥愤€規(guī)定不允許家族成員自由處置家族資產、禁止家族成員借款或為其他人的借款提供擔保。

近年來，隨著中國商業(yè)家族的逐漸成熟，家族憲法也成為了常見操作。

如上文提到的廣州立白集團創(chuàng)始人陳凱臣、陳凱旋兄弟推出的“陳氏家族規(guī)約”，其實就是陳氏家族的家族憲法。在這部家族規(guī)約中，陳氏家族成立了治理機構，以家庭成員為主，包括家族理事會、傳承委員會和家族委員會。

這些機構有著嚴謹?shù)耐镀睓C制、晉升機制，每三年進行一次選舉。家族成員們不僅要對公司述職、講述工作得失，還要對家族述職。此外，家族規(guī)約還設置了家庭貢獻獎、自我犧牲獎等獎勵，鼓勵各種顧全大局、照顧家人的行為。這使得家族的價值觀傳承和內部團結有了制度保障。

治理與溝通

家族治理需要一整套機制來保障，這就需要一位家族領導人。在我們觀察到的國內外實踐中，有許多家族企業(yè)的掌門人同時擔任家族的領導人，也有的家族選擇將兩個身份分開。

這當然都是可行的。關鍵在于，整個家族和企業(yè)管理層應該對這兩個職位的不同職責有清醒的認識。

企業(yè)掌門人的第一要務是確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，把合適的人放在合適的崗位上。家族領導人則需要確保家族的團結、家族成員的成長和家族利益的最大化。

因此，如果某個供職于企業(yè)的家族成員能力不達標，企業(yè)掌門人應該第一時間根據(jù)規(guī)定開除他或責令整改；家族領導人則要關心他，解決他的生活困難，幫助他實現(xiàn)再就業(yè)或創(chuàng)業(yè)。

要做到這一點，家族在經營企業(yè)之余，要有系統(tǒng)、長遠的財務安排和投資，以獲得穩(wěn)定收入或固定資金來源，應對一代代家庭成員的共同需求，包括生老病死、教育、就業(yè)、創(chuàng)業(yè)、救災等，讓家族即使離開家族企業(yè)，也能為其成員持續(xù)提供體面的生活和更多職業(yè)可能。

如前所述，要打破“富不過三代”的魔咒，需要重視一代生產效率與二代之間可能存在的巨大差異。這種財務上的多元安排正是因此而來。實際上，筆者研究發(fā)現(xiàn)，那些出售自家企業(yè)并遵循理性資產配置策略的家庭，有更高的可能性將財富延續(xù)超過三代。這一點正在引起國內商業(yè)家族的重視。

此外，即使有家族公共賬戶應對基本開銷，家族中的每個人還都應該有專屬的個人賬戶，確保無論是否供職于企業(yè)，他們都能在企業(yè)之外有收入。這樣的財務安排意味著家族成員可以有更多元的職業(yè)選擇，在面對家族企業(yè)時，能有較好的心態(tài)決定是否加入以及何時退休。

如果讓在企業(yè)供職或獲得分紅成為家族成員唯一的財產來源，企業(yè)的財務負擔、聘用家族成員的負擔都會過重，不利于企業(yè)發(fā)展，也容易導致家族成員之間出現(xiàn)爭搶；讓那些不合格或超齡的家族成員退出企業(yè)，也會十分困難。某些家族企業(yè)傳承的研究中，也把這種家族財務的安排稱之為在企業(yè)所有權、管理權傳承之外的“財務傳承”。

家族治理涉及到每一位家族成員和企業(yè)高級管理人員之間錯綜復雜的關系，因此良好的溝通必不可少。從國內外的實踐看，成員之間彼此溝通順暢能讓家族在重大考驗面前團結一致，共度難關；不當溝通或缺乏溝通，會使家族成員逐漸離心離德，直至家族和企業(yè)都分崩離析。

為了確保良好的溝通，成熟的商業(yè)家族采取的措施之一，即所有家族成員定期開展關于溝通的培訓，確保大家用同一套“語言”交流；其次是要定期召開家族會議，商討家族中的大事小情。這樣的家族會議，涉及到企業(yè)經營或重大事項時，有時也會邀請少數(shù)家族之外的人參與，以確保家人看待問題的理性視角。

另外，家族成員之間保持信息的透明也非常重要，尤其是涉及股權分配、職位安排、教育培訓、投資機會等家族成員利益切身相關的問題時，更需要保持信息透明和規(guī)則透明。一旦這一準則被打破，家族成員之間的信任瓦解，良好的溝通無從談起，家族的治理就很難成功。