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經(jīng)歷了集體上市潮和北京奧運會后，各大本土品牌紛紛依托經(jīng)銷商跑馬圈地，擴大門店數(shù)量，相繼邁入“萬店俱樂部”。然而，粗放擴張加上金融危機的影響，最終導(dǎo)致整個行業(yè)陷入庫存危機。安踏也出現(xiàn)了上市后首次業(yè)績下滑，其他鞋企也元氣大傷。

面對庫存危機，安踏意識到，必須以消費者為核心，推行零售導(dǎo)向策略，從品牌批發(fā)變革到品牌零售，推動整體運營管理模式的轉(zhuǎn)型。為加強對經(jīng)銷商的管控，改善庫存周轉(zhuǎn)情況，安踏精簡了組織架構(gòu)，取消了中間層級，由公司直接對接各地加盟商，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實時獲取加盟店的零售與存貨情況。同時積極把握電商機遇，推行柔性供應(yīng)系統(tǒng)。安踏的零售導(dǎo)向策略，是其實現(xiàn)復(fù)蘇的重要一步。2014年率先走出調(diào)整的安踏，此后基本都保持著雙位數(shù)的高速增長。

丁世忠回憶，這是安踏創(chuàng)業(yè)以來最大的危機。經(jīng)歷行業(yè)周期調(diào)整后，安踏對于銷售渠道的管控和營運能力都有了很大提升。這為安踏后期的DTC（Direct To Consumer ，指直接面對消費者的一種營銷模式）零售轉(zhuǎn)型打下了堅實基礎(chǔ)。

安踏剛上市時的市場格局是：耐克、阿迪長期占據(jù)高端市場，李寧、安踏處于第二梯隊占據(jù)中低端市場，后面還有來自特步、匹克等國產(chǎn)品牌的奮力追趕。

如何在高端市場和一、二線城市與國際品牌競爭？如何拉開與國產(chǎn)品牌間的差距？處在夾縫中的安踏，亟須在高端市場占據(jù)一席之地。

丁世忠坦言，僅僅靠安踏一個品牌，想要做到千億規(guī)模的企業(yè)是很難的，但可以通過收購和差異化運營，創(chuàng)造十個安踏。

2009年，安踏花費4億元收購國際知名時尚運動品牌FILA（斐樂）在大中華區(qū)的商標(biāo)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)，開啟多品牌戰(zhàn)略。

歷經(jīng)渠道改革和品牌重塑后的FILA逐漸成長為公司的第二增長曲線。有了FILA的成功經(jīng)驗，安踏相繼收購了迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON SPORT），世界體育用品集團亞瑪芬體育（Amer Sports，旗下品牌包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等），國產(chǎn)女性運動品牌MAIA ACTIVE等，完善了品牌布局，實現(xiàn)了主要運動場景（專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動）的全覆蓋。

戰(zhàn)略：安踏全球化的三個步驟

丁世忠對安踏全球化布局有著清晰的戰(zhàn)略節(jié)奏：

●一是讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地；

●二是將安踏獨特的商業(yè)模式賦能到全球；

●三是讓開放與包容的安踏文化被世界認(rèn)同。

根據(jù)安踏全球化戰(zhàn)略節(jié)奏與實際落地情況，我們將安踏全球化戰(zhàn)略的實施分為上半場與下半場。在全球化上半場（2009—2018年），以收購FILA為標(biāo)志，安踏收購了一系列國際知名運動品牌，不僅豐富了品牌矩陣，還通過讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地，積累了運營國際品牌的經(jīng)驗。在全球化下半場（2019年至今），以收購亞瑪芬為標(biāo)志，將安踏的商業(yè)模式賦能到全球，開啟全球運營之路。

與國際巨頭相比，安踏發(fā)展歷史較短，品牌積累較少。通過外延式并購，安踏可以迅速提升公司整體的國際影響力，實現(xiàn)品牌的優(yōu)勢互補?？v觀安踏收購的品牌，都有著成立時間早、歷史底蘊深厚、品牌形象清晰的特點。而收購后最大的挑戰(zhàn)就是，如何進行品牌定位，如何真正發(fā)揮國際品牌的價值？通過對FILA的收購、改造和運營，安踏似乎已經(jīng)摸索出了自己的方法論。

2009年，安踏以4億元從百麗手中收購了FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。對于這場并購，許多業(yè)界人士并不看好。但安踏高層認(rèn)為，定位高端時尚的FILA能與定位大眾專業(yè)的安踏主品牌形成互補，也能讓安踏通過品牌多元化滿足更高端的消費者，鍛煉多品牌布局能力。另外也可以幫助集團深入了解國際品牌的設(shè)計理念及運作經(jīng)驗，通過讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地，用較低的風(fēng)險獲得寶貴的國際化品牌運營經(jīng)驗。

收購?fù)瓿珊?，?009—2011年，安踏一直在探索、嘗試如何在市場中確立FILA的品牌定位和商業(yè)模式。但有一點很明確，就是FILA一定要跟安踏品牌嚴(yán)格區(qū)別。

2018—2023年，F(xiàn)ILA在集團內(nèi)部的平均營收占比為42.1%，平均毛利率為69.3%，遠(yuǎn)超過安踏主品牌的48.1%，盈利能力強勁。

在“我們要做的是FILA，不是第二個安踏”的理念下，丁世忠給予了FILA管理團隊足夠的自由權(quán)限。FILA團隊及內(nèi)部管理相互獨立，尤其是商品設(shè)計，絕不能互相借鑒。保持獨立的品牌調(diào)性和國際品質(zhì)是集團對FILA團隊的要求，從商品設(shè)計、供應(yīng)商配置等，甚至直營零售的店員，都要求尋找更高端的、與之更匹配的資源。

丁世忠為FILA量身定做了“三個頂級”戰(zhàn)略：頂級品牌、頂級商品和頂級渠道。

大規(guī)模的市場調(diào)研顯示，中國消費者對時尚和個性運動服飾存在大量需求，但當(dāng)時市面上的運動品牌鮮有能夠兼顧運動功能性與時尚風(fēng)格的產(chǎn)品。2011年，F(xiàn)ILA中國正式確立了高端運動時尚的品牌定位，瞄準(zhǔn)25—45歲城市中產(chǎn)階級為主的高端消費者。

為維持FILA原有的文化基因，F(xiàn)ILA設(shè)計師會定期前往位于品牌發(fā)源地意大利比耶拉市（Biella）的FILA博物館學(xué)習(xí)，那里存放了超過10萬件品牌設(shè)計草圖和樣品。設(shè)計師們會從以往的設(shè)計檔案中汲取靈感，之后再基于中國消費者的版型和需求，衍生出各個系列產(chǎn)品，精準(zhǔn)卡位網(wǎng)球、高爾夫等傳統(tǒng)優(yōu)勢賽道，構(gòu)筑自身差異化競爭優(yōu)勢。來自18個國家的接近200位國際設(shè)計師（2020年數(shù)據(jù)）也為FILA提供了別具一格的“國際范”，使其產(chǎn)品與國際接軌。安踏還專門為FILA打造了區(qū)別于安踏定位的全球高端供應(yīng)鏈。

渠道改革是FILA打響品牌知名度，拓展市場的一個關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的“品牌—經(jīng)銷商—用戶”的批發(fā)模式下，一方面是門店數(shù)量太少，另一方面品牌對于經(jīng)銷商和零售終端的控制力不足，只有貨品的單向流動，導(dǎo)致品牌與消費者之間存在信息脫節(jié)，這對定位高端時尚運動品牌的FILA而言是致命的。為提高品牌知名度，統(tǒng)一品牌定位，2009—2012年，安踏把FILA中國門店全部回收，改為全直營的渠道模式。

通過品牌建設(shè)和分銷渠道轉(zhuǎn)型，安踏將FILA重塑成了一個對年輕消費者有吸引力的品牌，取得了巨大的成功。這也成為安踏并購之路的一大里程碑。FILA改為直營之后，運營效率得到了大幅提升。幫助安踏平穩(wěn)度過2012年的行業(yè)危機。DTC轉(zhuǎn)型塑造“多品牌+零售”的獨特商業(yè)模式，在集團內(nèi)也起到了示范作用。

FILA的成功驗證了安踏多品牌運營戰(zhàn)略的成功，也驗證了公司培育重塑品牌的能力，尤其是將國際品牌在中國市場成功運營的能力。2016年，丁世忠看到市場對“功能化”“差異化”“高端化” 體育產(chǎn)品的需求增加，國內(nèi)多元化的消費趨勢，決定再次轉(zhuǎn)型，提出單聚焦（聚焦運動鞋服行業(yè)）、多品牌（不同品牌覆蓋不同的消費群體）、全渠道（線上線下全渠道直面消費者）戰(zhàn)略。隨后，安踏相繼收購了前述的一系列品牌，實現(xiàn)了不同運動場景的全覆蓋。

可以說，安踏多品牌運營的全球化戰(zhàn)略取得了階段性的成功。一系列并購驗證了公司培育多品牌的能力，尤其是將國際品牌在中國市場成功運營的能力。對于安踏來說，這些收購也是其邁向全球化的第一步。

挑戰(zhàn)：新時期的全球化新征程

2019年以前，安踏做的是把國際品牌價值落地中國，在中國進行本土化運營，而非全面的國際化運營。如何在更廣闊的國際市場中尋求新的增長機會，對于安踏來說至關(guān)重要。

安踏現(xiàn)階段的全球化主要分為兩個部分。

●一是通過收購亞瑪芬，打開歐美市場，提升海外營收在集團收入的占比。

●二是安踏主品牌開啟全球化，與亞瑪芬集團形成“雙輪驅(qū)動”的全球化布局。

2019年2月，丁世忠做了“創(chuàng)業(yè)到今天分量最重的一次決定”，聯(lián)合方源資本、Anamered Investment及騰訊組成投資者財團合計斥資46億歐元（約合人民幣360億元）并購芬蘭頂級體育用品集團Amer Sports。其中安踏共投資15.43億歐元，占57.95%股份。此次收購，標(biāo)志著安踏正式開啟全球化運營。

從2009年收購FILA到2019年收購亞瑪芬的10年間，安踏已經(jīng)收購了眾多國際優(yōu)秀品牌，為什么還會選擇此時完成這筆中國鞋服行業(yè)歷史上最大的一筆并購呢？

首先，亞瑪芬在全球市場，尤其是歐美市場的認(rèn)知度是安踏亟須補充的。亞瑪芬擁有始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三個核心品牌，此外還擁有瑞典品牌PeakPerformance、奧地利品牌Atomic等。

其次，手握安踏和斐樂兩大綜合運動品牌，安踏在垂類品牌的布局還有待加深。亞瑪芬旗下的品牌多在某一垂類領(lǐng)域深耕，如始祖鳥在登山、戶外領(lǐng)域，威爾遜在網(wǎng)球、壘球和棒球領(lǐng)域，薩洛蒙在跑步領(lǐng)域，還有覆蓋滑雪、山地車等領(lǐng)域的Atomic和ENVE。收購亞瑪芬以后，安踏能夠快速覆蓋這些運動領(lǐng)域。

由此可見，安踏對亞瑪芬的收購不是盲目的，而是通過對品牌矩陣、消費者以及專業(yè)領(lǐng)域細(xì)分市場等情況，以及安踏未來的全球化布局，深入分析后做出的決策。

收購亞瑪芬后，安踏為其制定了五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

第一，“大品牌”。將始祖鳥、薩洛蒙及威爾遜發(fā)展成“十億歐元品牌”。

第二，“大渠道”。加大DTC轉(zhuǎn)型力度，DTC業(yè)務(wù)收入占比從2018年的11%提升至30%，自營門店數(shù)量增長至1000家以上。

第三，“大市場”。加大對中國、美國市場的布局。為更加專注主業(yè)，其還陸續(xù)出售了原有的健身業(yè)務(wù)Precor及數(shù)字儀器業(yè)務(wù)Suunto。組織管理上，安踏保留了亞瑪芬的自主決策權(quán)，除了委派鄭捷擔(dān)任亞瑪芬體育CEO外，其他團隊成員基本維持不變，這也是安踏從以往運營國際品牌過程中總結(jié)出的經(jīng)驗。

從2020年至2023年，亞瑪芬營收分別為24.46億美元、30.67億美元、35.49億美元和43.68億美元，毛利率分別為47.0%、49.1%、49.7%和52.1%。其中，大中華區(qū)的營收增長速度最快。2020年至2023年，亞瑪芬體育在大中華區(qū)的收入從2.02億美元以60.9%的年復(fù)合增長率增至8.41億美元，收入占比從8.3%提升至19.3%。2024年2月1日，亞瑪芬在紐交所上市。

提前完成“中國第一”的目標(biāo)后，安踏主品牌開始向全球市場發(fā)起全面進攻。

正如丁世忠所講：“在全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去，開辟第二戰(zhàn)場，就會連中國市場都保不住?！?/em>