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題記：2023-2024年，北大國發(fā)院與網(wǎng)易財(cái)經(jīng)聯(lián)合推出系列深度專訪：中國經(jīng)濟(jì)新動能。本文根據(jù)對北大國發(fā)院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長兼EMBA學(xué)術(shù)主任宮玉振老師的專訪整理。

如何認(rèn)識當(dāng)下環(huán)境？

如果用一句話來形容現(xiàn)在面臨的環(huán)境，就是百年未有之大變局。中國當(dāng)下面臨的環(huán)境變化是一個(gè)結(jié)構(gòu)性變化，這種結(jié)構(gòu)性變化主要包括幾個(gè)因素。

一方面，從上世紀(jì)七十年代開始，全球化進(jìn)入深度調(diào)整期，在深度調(diào)整期出現(xiàn)了地緣政治變化、大國關(guān)系變化，與此相關(guān)的是各國政策的調(diào)整，以及引起的對商業(yè)環(huán)境的巨大沖擊。

另一方面，一場全新的技術(shù)革命正在興起， AGI（人工通用智能）時(shí)代正在到來，這是具有顛覆性意義的變革，很多已有的商業(yè)模式和傳統(tǒng)的行業(yè)都會被重塑。對企業(yè)而言，這既可能是巨大的機(jī)會，也可能是嚴(yán)峻的威脅。這是環(huán)境發(fā)生劇烈變動的深層因素。

對于企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略環(huán)境就像登山，山就在那個(gè)地方，是相對靜止的。企業(yè)家只需要定好目標(biāo)，規(guī)劃好路線，就可以開始攀登，中間也可能會一些彎路，或者遇到一些意外，但是只要持續(xù)地攀登，大概率可以登上去。

而現(xiàn)在的戰(zhàn)略環(huán)境更像是沖浪，浪是動態(tài)、動蕩的，一波一波，整個(gè)環(huán)境是動蕩而不確定的。

環(huán)境的這種變化會對管理者構(gòu)成巨大的沖擊。人性天然是希望自己的行為和周邊的環(huán)境是有序、可控、可預(yù)期的。動蕩與不確定性會使管理者陷入焦慮煩躁，迷茫沮喪，會有一種失控的感覺，會讓我們陷入情緒化的反應(yīng)。

同時(shí)，因?yàn)榄h(huán)境是不確定的，未來是不確定的，人們就不愿意對未來進(jìn)行長遠(yuǎn)的投入，只想抓住眼前可以抓住的東西，因此就會短視，甚至?xí)萑霗C(jī)會主義和短期行為。

還有，在不確定的環(huán)境下，人會有一種強(qiáng)烈的無力感，很多人因此就會放棄主動把握和改變命運(yùn)的努力，聽?wèi){環(huán)境的裹挾，隨波逐流，因此就會出現(xiàn)所謂的“躺平”或者“擺爛”。

這些現(xiàn)象實(shí)際上揭示了一個(gè)問題。過去我們在幾十年那種相對穩(wěn)定的環(huán)境中所形成的心態(tài)、認(rèn)知以及與此相關(guān)的管理理念，已經(jīng)無法有效地幫我們應(yīng)對現(xiàn)在這個(gè)動蕩而復(fù)雜的變局時(shí)代。我們需要重新認(rèn)識和梳理變局時(shí)代管理的底層邏輯，才能更好地駕馭我們所處的這個(gè)動蕩的變局時(shí)代。

對于管理者來說，要想適應(yīng)這個(gè)動蕩的變局時(shí)代，就必須具備認(rèn)識動蕩、理解動蕩、適應(yīng)動蕩、駕馭動蕩進(jìn)而穿越動蕩的能力。其中最關(guān)鍵的，是要把握好長期與短期、變化與不變的關(guān)系，從而用未來的確定，來把握眼前的不確定。

回到上面我們所講的沖浪的比喻，如果你注意觀察，你會發(fā)現(xiàn)海水的運(yùn)動其實(shí)三種形式：波浪、潮汐和洋流。第一眼看過去，你得到的印象是海平面的波浪總是在不斷地動蕩，起伏不定。但如果你稍微耐心一些，就會發(fā)現(xiàn)潮汐的漲落總是一天兩次，是有周期和規(guī)律的。如果你從更大、更長的范圍去會發(fā)現(xiàn)，更大規(guī)模的洋流運(yùn)動，其實(shí)是在常年穩(wěn)定地沿著一定的方向流動。

這可以給身處大變局時(shí)代的管理者帶來什么樣的啟發(fā)呢？身處變局之中，管理者很容易被眼前的動蕩本身所裹挾，陷入一個(gè)個(gè)的漩渦中苦苦掙扎，而無法顧及更大的場景和長遠(yuǎn)的發(fā)展，這反過來會使得管理者不斷地陷入新的動蕩之中而不可自拔。

其實(shí)如果我們跳出此時(shí)此地的局限，從更長的歷史時(shí)段，從更大的格局，來看我們的時(shí)代，就會發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)：歷史的演進(jìn)從來就是動蕩的，但動蕩的背后是有周期的。周期是不斷波動的，周期背后的趨勢是相對明確的。

所以對于管理者來說，除了關(guān)注眼前的動蕩和不確定，還要看到動蕩和不確定背后的周期，以及更重要的是要把握周期背后的趨勢與規(guī)律。

不管時(shí)代多么動蕩，社會發(fā)展的根本規(guī)律是沒有改變的。把握住規(guī)律，就可以分析出大的趨勢；分析出大的趨勢，就可以把握動蕩的周期；知道現(xiàn)在所處周期的階段與節(jié)點(diǎn)，就可以從容不迫地提前展開你的戰(zhàn)略布局。

常人追逐風(fēng)口，高手駕馭周期；常人關(guān)注機(jī)會，高手把握大勢。如果能做到這些，即便環(huán)境動蕩，內(nèi)心也會有定力，你就可以用上面我們所說的未來的確定來把握眼前的不確定。

在大環(huán)境不利的情況下，管理者能做什么？

胡林翼曾經(jīng)說過一句話我很認(rèn)可：“天下事只在人力作為，到水盡山窮之時(shí)自有路走?！?/span>

人是有能動性的。外在的環(huán)境固然是我們無法左右的，但真正優(yōu)秀的管理者，無論時(shí)代與環(huán)境如何看來如何無能為力，也都是可以有所作為的。

那么大環(huán)境不利的情況下，企業(yè)管理者能做什么呢？我覺得至少有三條：首先是保證組織的生存，其次是夯實(shí)組織的基礎(chǔ)，第三是在整體不利的環(huán)境中尋找新的有利方向。

首先是保證組織的生存。

毛澤東曾講過一句話，戰(zhàn)爭有兩個(gè)目的：一是消滅敵人，一是保存自己。在形勢有利時(shí)，目的一定是要消滅敵人。在形勢不利的時(shí)候，目的應(yīng)該是保存自己?；钕聛聿攀峭醯?，活下來才有卷土重來的機(jī)會。

對企業(yè)而言也是如此。大勢有利的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)就應(yīng)該要抓住機(jī)會迅速發(fā)展與擴(kuò)張。在形勢不利時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是保存自己，保證生存，活下來才是根本。

其次是夯實(shí)組織的基礎(chǔ)。

逆境就像冬季，這個(gè)時(shí)候也是最好的練兵時(shí)機(jī)。為什么？當(dāng)外部機(jī)會特別多的時(shí)候，放棄發(fā)展與擴(kuò)張的機(jī)會來練兵，機(jī)會成本會非常高。外部機(jī)會不多的時(shí)候，練兵的機(jī)會成本反而是最低的。

好的組織能夠在機(jī)會來臨時(shí)將它迅速抓住，而當(dāng)機(jī)會沒有那么多或者環(huán)境不利的時(shí)候，也不會抱怨環(huán)境，而是選擇去夯實(shí)內(nèi)部的力量，把逆境看成是打造組織能力最好的機(jī)會。要把精力用在內(nèi)部組織能力建設(shè)方面，夯實(shí)管理的基礎(chǔ)，迎接未來新的機(jī)會到來。

第三是在整體不利的環(huán)境中尋找新的有利方向。

很多人認(rèn)為環(huán)境是一個(gè)整體、單一的概念，其實(shí)事實(shí)并不是這樣的。大趨勢是無數(shù)小趨勢組合的結(jié)果，無數(shù)小趨勢組合在一起形成了大趨勢。即便是在整體不利的環(huán)境中，也一定能發(fā)現(xiàn)有利的趨勢。

對企業(yè)而言，大環(huán)境、大趨勢很重要，但企業(yè)畢竟是微觀的個(gè)體，因此所處的具體的小環(huán)境、小趨勢更加關(guān)鍵。舉例來說，消費(fèi)降級的趨勢對很多企業(yè)的影響特別大，不少企業(yè)并因此陷入了困境。但與此同時(shí)，也有許多在這一過程中迅速崛起的企業(yè)，比如拼多多、瑞幸咖啡。

以瑞幸咖啡為例，其發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，公司2023年總營收249.03億元，同比增長87.3%，收入規(guī)模再創(chuàng)歷史新高；在美國會計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下2023年?duì)I業(yè)利潤30.26億元，較2022年翻倍增長。

你看，在再不利的大環(huán)境當(dāng)中，也一定有有利的方向，以及與此相關(guān)的企業(yè)增長。如何在整體不利的環(huán)境中找到新的有利的方向和趨勢，這是考驗(yàn)管理者戰(zhàn)略水平非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。

如何做到以上三條？管理者自己必須對未來有一種強(qiáng)大的樂觀主義信念。

在這方面，中國共產(chǎn)黨的歷史能夠給大家?guī)矸浅４蟮膯l(fā)：人們經(jīng)常希望革命出現(xiàn)高潮，其實(shí)，革命不可能永遠(yuǎn)處于高潮，一定會有低潮的時(shí)候。中國共產(chǎn)黨最大的特點(diǎn)之一就是在處于低潮的時(shí)候，始終相信新的革命高潮一定會到來。

中國文化的一個(gè)信念，也是你永遠(yuǎn)可以相信否極泰來。所有的逆境都會過去，所有的艱難都可以走出。這種對未來的強(qiáng)大樂觀主義，對于大變局時(shí)代的管理者來說特別重要。

當(dāng)然，管理者也要明白一條：雖然否極泰來是必然的，但走出逆境需要時(shí)間，這就需要具備耐心和耐力，這是一個(gè)持續(xù)的煎熬過程。

要走出今天這樣的不利環(huán)境，管理者必須準(zhǔn)備好打持久戰(zhàn)，而持久戰(zhàn)最核心的就是耐心。在今天這個(gè)時(shí)代，耐心可能是最高貴的戰(zhàn)略品質(zhì)。

一定要保持足夠的戰(zhàn)略耐心，同時(shí)保持足夠的毅力與定力，還要保持高度的清醒，這一點(diǎn)特別重要。

在這一過程中要避免兩個(gè)極端：一是過于悲觀，躺平、擺爛、抱怨，最后的結(jié)果很有可能是無能為力；二是過于樂觀，認(rèn)為春天馬上就要到來了，便非常激進(jìn)地開始投入，最后的結(jié)果往往是被撞個(gè)頭破血流。

我的建議是：在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)家應(yīng)保持一種適度悲觀的樂觀主義。所謂的適度悲觀就是一定要知道走出低谷需要時(shí)間。但同時(shí)還要保持高度的樂觀主義，永遠(yuǎn)要相信早晚都會走出逆境。保持樂觀主義但不被沖昏頭腦，適度悲觀卻不躺平、不放棄，只有這樣，才能更好地應(yīng)對不利的環(huán)境。

先做大還是先做強(qiáng)？

企業(yè)究竟應(yīng)該先做大還是先做強(qiáng)？這個(gè)問題在我看來沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。這是企業(yè)成長的兩條路徑，都有成功的案例，也都有失敗的可能。選擇了其中一種，就要知道這種路徑可能帶來的收益，也要充分認(rèn)識到背后可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

選擇先做大、后做強(qiáng)的企業(yè)，有可能大而不強(qiáng)。企業(yè)迅速擴(kuò)張，但市場地位不穩(wěn)固，組織根基不牢固，一旦出現(xiàn)強(qiáng)有力的競爭者，可能會優(yōu)勢全無、大起大落。這種情況與流寇很像，流寇最大的特點(diǎn)就是走州過府、攻城略地，但沒有根基，而無根的勝利往往不可持續(xù)。

先做強(qiáng)再做大是一條看起來相對穩(wěn)妥的發(fā)展路徑，但最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能會失去最佳的成長與擴(kuò)張機(jī)會。等到企業(yè)開始想做大的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)其他競爭者已經(jīng)取得了規(guī)模優(yōu)勢，取得了難以動搖的市場地位，占據(jù)了客戶心智，自己卻錯(cuò)過了最有利于發(fā)展的時(shí)機(jī)，最后自身因?yàn)闊o法做大，也就無法真正保證持續(xù)地做強(qiáng)。

我的建議是企業(yè)要根據(jù)不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段、不同的競爭格局，基于內(nèi)部資源和戰(zhàn)略機(jī)會的分析，根據(jù)自身的戰(zhàn)略，選擇一條最適合自己的發(fā)展道路。

其實(shí)做強(qiáng)與做大并不矛盾，反而可以結(jié)合起來。毛澤東在井岡山建立根據(jù)地時(shí)采取的是波浪式發(fā)展的戰(zhàn)略，也就是鞏固、發(fā)展、再鞏固、再發(fā)展。不同的階段有不同的戰(zhàn)略重心，一波接一波，從而形成了清晰的發(fā)展節(jié)奏。

對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，這種波浪式發(fā)展的方式也許更為可行。通過對企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的把握，可以有效處理好做大與做強(qiáng)二者之間的矛盾。

總體來說，戰(zhàn)略性的機(jī)會很少重來。一旦遇到戰(zhàn)略性的發(fā)展機(jī)會，一定要果斷抓住，大膽投入，從而做出一番事業(yè)來。但是同時(shí)一定還要注意把握好發(fā)展的節(jié)奏。戰(zhàn)略進(jìn)展太快，組織能力不強(qiáng)，從來是企業(yè)的大忌。先天不足的組織，是無法承受高速增長所帶來的巨大壓力的。速成型的組織總是走不長遠(yuǎn)，離開了核心組織能力的打造，企業(yè)業(yè)務(wù)與規(guī)模的擴(kuò)張就沒有了根基。

所以，無論是先做大還是先做強(qiáng)，都要注意在組織能力和戰(zhàn)略發(fā)展之間形成匹配的關(guān)系。

不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)該有什么樣的組織能力和文化重點(diǎn)？

對于企業(yè)來說，不同發(fā)展階段的組織能力與文化重點(diǎn)也應(yīng)該有所不同。

在初創(chuàng)期，對任何組織來講最主要的就是生存，先活下來，不能想做什么就做什么，要看市場機(jī)會。所以這個(gè)階段要保持機(jī)動靈活，就像游擊隊(duì)一樣。這個(gè)階段，組織文化最核心的一點(diǎn)是一定要敢于冒險(xiǎn)、試探、創(chuàng)新、試錯(cuò)，以客戶為導(dǎo)向、關(guān)注客戶的需求。初創(chuàng)期還應(yīng)該迅速形成團(tuán)隊(duì)的意識和組織的合力。

在快速成長期，最關(guān)鍵的是復(fù)制能力，因?yàn)橐呀?jīng)開始找到生存的切入點(diǎn)，這時(shí)候要復(fù)制，迅速擴(kuò)張。復(fù)制能力特別重要，要做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化?？焖俪砷L期是向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)化的時(shí)期，因此要開始進(jìn)行制度建設(shè)，規(guī)范流程，建立起組織層級，這樣才能支撐企業(yè)的迅速擴(kuò)張。在這個(gè)過程中，組織文化里很重要的一點(diǎn)就是要結(jié)果導(dǎo)向，結(jié)果是非常關(guān)鍵的，要有考核、有績效，“正規(guī)軍”的一套打法開始呈現(xiàn)。

在成熟期，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是失去當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)的活力、激情，企業(yè)家精神被嚴(yán)重稀釋，組織容易陷入僵化、官僚化，最后在競爭中平庸化，這是很多組織的宿命。在這個(gè)過程中很重要的一點(diǎn)是保持創(chuàng)新能力和活力。

雖然企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨的挑戰(zhàn)不同，但一以貫之的是組織的使命、愿景、價(jià)值觀，對此要從一開始就要很清楚。好的組織，其初心是不會變的。

如何面對競爭與合作？

競爭與合作永遠(yuǎn)是企業(yè)面臨的一對悖論。競爭是商業(yè)生態(tài)的常態(tài)，競爭是無所不在的，這是市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)非常重要的特征。競爭帶來社會與企業(yè)的進(jìn)步、創(chuàng)新、活力。

但是，企業(yè)一定要避免陷入你死我活的惡性競爭之中。我們看到太多這樣的例子：行業(yè)中不斷升級的惡性競爭，一步步演化成競爭者的彼此傷害，最終使整個(gè)行業(yè)沒有一個(gè)真正的贏家。

在競爭中，如果你打敗了對手，自己卻元?dú)獯髠换蛘吣阙A了競爭，但毀掉了整個(gè)行業(yè)，這樣的勝利有什么意義呢？

競爭者當(dāng)然要關(guān)注競爭與對手。但是過于關(guān)注對手，你的眼光就會被對手所限制。太強(qiáng)的競爭與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結(jié)中不可自拔。

競爭的目的是什么？競爭不是為了簡單地打敗對手，競爭是為了創(chuàng)造一種更有利于自身發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略環(huán)境。

對于企業(yè)來說，比關(guān)注競爭對手更重要的，是關(guān)注時(shí)代的大勢。當(dāng)一家企業(yè)更加關(guān)注未來的大勢的時(shí)候，就會發(fā)現(xiàn)你對競爭的理解會完全不同。

企業(yè)若只關(guān)注眼前，所有的人都是對手。如果企業(yè)關(guān)注的是時(shí)代大勢，甚至眼前的競爭者都可以納入共創(chuàng)未來的大局之中，為你所用。因?yàn)槲磥硎且粋€(gè)增量，它不是存量之間的你死我活，不是零和博弈。所有競爭者都可以在一套戰(zhàn)略思維運(yùn)籌之下變成共同塑造未來環(huán)境的合作者。大家是在共同創(chuàng)造一種未來的、新的、以前并不存在的戰(zhàn)略性機(jī)會，而不是對眼前機(jī)會的爭奪，這是一種真正的良性競爭，能夠完美地把競爭與合作結(jié)合在一起。

如何看待一把手和戰(zhàn)略的關(guān)系？

最終的戰(zhàn)略性決策往往都是由一把手做出來的，戰(zhàn)略決策是一把手最重要的職責(zé)之一。中國有句老話叫“主將無能，累死三軍”，一把手對戰(zhàn)略決策乃至組織命運(yùn)的影響往往是根本性的。

一把手怎樣才能制定好戰(zhàn)略？辛棄疾曾經(jīng)講過的一句話非常好，這就是“謀貴眾，斷貴獨(dú)”。

“謀貴眾”，即在謀的過程中最關(guān)鍵的是要保持開放的心態(tài)。一個(gè)人即便是天才，認(rèn)知也是有局限的，在這個(gè)過程中要多聽聽組織成員的意見，尤其是一線成員的意見，他們的信息、反映上來的問題特別關(guān)鍵。對于組織來說，重要的不是誰是對的，而是什么是對的。要把制定戰(zhàn)略的過程當(dāng)作學(xué)習(xí)的過程，甚至是整個(gè)組織學(xué)習(xí)的過程、上下互動的過程、共創(chuàng)的過程。

當(dāng)一把手把一線成員的建議納入企業(yè)的戰(zhàn)略決策之中時(shí)，會發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行過程中會特別地順，因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略方案本來就是從一線提出來的。這叫謀貴眾。

但是謀貴眾并不意味著一把手可以放棄制定戰(zhàn)略的責(zé)任，還要“斷貴獨(dú)”。什么叫“斷貴獨(dú)”？下面的意見匯總上來以后，一把手要做出最后的選擇與決斷，尤其是最終決策的責(zé)任必須由一把手承擔(dān)。一把手必須對決策的結(jié)果負(fù)責(zé)，你不能說這是別人的建議，因此就推卸責(zé)任。

總之，謀的時(shí)候要充分傾聽，要開放，做決策的時(shí)候必須負(fù)起與此相關(guān)的所有責(zé)任，二者之間要保持平衡。

每個(gè)一把手的特質(zhì)都是不一樣的，有的善于謀，有的善于斷，還有的優(yōu)秀一把手是多謀善斷的。自我認(rèn)知非常重要的一點(diǎn)就是不僅要知道自己所具備的能力，還要知道自己的能力邊界，同時(shí)坦然地接受自己能力上的不足。

真正雄才大略、十全十美的領(lǐng)導(dǎo)非常少，一把手一定要對自己有清醒的覺察，知道自己的特質(zhì)是什么，局限在什么地方。如果很難改變自己的局限，最好能打造一個(gè)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，通過合作、搭班子的方式彌補(bǔ)自己的不足。比如，一把手善謀但不善斷，就可以找一個(gè)善斷的合作者幫忙做分析、做決斷；一把手善斷但不善謀，就可以尋找一個(gè)深謀遠(yuǎn)慮的人作為搭檔，彌補(bǔ)自身能力上的局限性。

在這方面，中國軍事史上有兩個(gè)非常典型的例子，一是陳毅和粟裕的搭檔，二是林彪和羅榮桓的配合。

陳毅最大的優(yōu)勢是政治成熟、領(lǐng)導(dǎo)力和人際協(xié)調(diào)能力極強(qiáng)，粟裕最大的優(yōu)勢是作戰(zhàn)指揮能力強(qiáng)。毛澤東就非常會用人，把陳毅和粟裕這兩個(gè)人給合起來用。組織能力建設(shè)、人際關(guān)系協(xié)調(diào)、上下溝通、后勤保障等在內(nèi)的大事由陳毅負(fù)責(zé)，具體的作戰(zhàn)指揮則交給粟裕負(fù)責(zé)。事實(shí)證明，陳毅和粟裕是一對非常完美的搭檔。

林彪當(dāng)年跟羅榮桓的配合也堪稱完美。林彪只做一件事情，就是指揮作戰(zhàn)；羅榮桓則把其他所有的事情全都擔(dān)起來，包括后勤、政治工作、二線兵團(tuán)的建設(shè)，等等，這樣就可以保證讓林彪全力以赴地去打仗。而且林彪和羅榮桓兩個(gè)人都充分地信任對方，是一對很完美的組合。

相互支持、相互彌補(bǔ)，是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)非常重要的特點(diǎn)。沒有完美的個(gè)人，但可以有完美的團(tuán)隊(duì)。對于一把手來說，找到一個(gè)能夠跟自己形成互補(bǔ)的搭檔組成團(tuán)隊(duì)，可能比單純地彌補(bǔ)自身不足會更可行、更有效?；パa(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)可以讓每個(gè)人的能力都得到最大程度地發(fā)揮，每個(gè)人都可以全力以赴做自己最擅長的事情，每個(gè)人的長處都可以發(fā)揮出來，從而形成1+1>2的結(jié)果。

一把手的關(guān)鍵品質(zhì)是什么？

一把手所需要的關(guān)鍵品質(zhì)，取決于企業(yè)所處的不同環(huán)境。在順境的時(shí)候?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)力最核心的挑戰(zhàn)是要有危機(jī)意識；在逆境中對領(lǐng)導(dǎo)力最核心的挑戰(zhàn)是要有強(qiáng)大的意志力。

順利時(shí)，大家的內(nèi)心都會很興奮，都會很樂觀，此時(shí)一把手反而要保持適度的悲觀，保持清醒、保持危機(jī)意識，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候很容易狂妄，狂妄則容易導(dǎo)致判斷失誤。無數(shù)企業(yè)都是敗于巔峰時(shí)的戰(zhàn)略驕縱。

在《孫子兵法》里有句話叫“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也?！睕Q策者在思考問題時(shí)首先要考慮風(fēng)險(xiǎn)，然后再考慮收益，這就是危機(jī)意識。只有做好最壞的準(zhǔn)備，才能爭取到最好的可能。

當(dāng)逆境來臨時(shí)，很多人會沮喪、彷徨、動搖，而此時(shí)一把手反而絕不能動搖。相反，你必須把信心傳遞給組織的每一個(gè)成員，這就需要你有強(qiáng)大的意志力。意志力的背后是信念，這就是一把手最寶貴的特質(zhì)。

《孫子兵法》里有句話叫“智者之慮，必雜于利害，雜于利而務(wù)可信也，雜于害而患可解也”，意思是一定要辨證地去考慮利害。整體不利的時(shí)候要看到希望，這樣大家就有動力；整體順利時(shí)要看到風(fēng)險(xiǎn)，這樣就可以提前解決問題，把風(fēng)險(xiǎn)提前化解掉。

好的領(lǐng)導(dǎo)一定是“雜于利害”的，見利思害，見害思利，具備辨證的思維才可以做到這點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者如何打造執(zhí)行文化？

軍隊(duì)是最強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的組織，所有軍隊(duì)都以結(jié)果為導(dǎo)向，所以對執(zhí)行力最重視的就是軍隊(duì)。從軍事角度而言，我認(rèn)為一個(gè)好的、有強(qiáng)大執(zhí)行力的組織必須形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化。其中最核心、最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是如何讓下屬、組織成員自覺自發(fā)、全力以赴并且有創(chuàng)造性地執(zhí)行。

在形成執(zhí)行文化的過程中，作為領(lǐng)導(dǎo)者要做幾件事。

首先要解決“為何做”的問題。這時(shí)候必須有非常明確的愿景、使命，讓組織成員知道要做的事情的意義，以激發(fā)起組織成員全力以赴執(zhí)行的動力與激情。

其次要解決“如何做”的問題，要有清晰的目標(biāo)與執(zhí)行方案，讓組織成員知道怎么做。一個(gè)好的方案，應(yīng)該包含分工、任務(wù)、目標(biāo)、步驟、時(shí)間、資源，等等。只有這樣，組織成員在執(zhí)行的過程中才會有計(jì)劃可依，有章法可循。

再次要解決“誰來做”的問題，要選最合適的人。執(zhí)行過程中很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是要選對人。毛澤東在長征過程中對林彪和彭德懷的使用就特別有意思，他對林彪和彭德懷的評價(jià)不一樣，對林彪的評價(jià)是“刁而狠”，既刁鉆又非常狠；對彭德懷的評價(jià)是“勇而韌”，很勇猛，很堅(jiān)韌。所以，機(jī)動靈活的仗一般交給林彪的紅一軍團(tuán)去打，而類似于婁山關(guān)戰(zhàn)斗這樣的攻堅(jiān)硬仗，就交給彭德懷的紅三軍團(tuán)去打。

人和人的特點(diǎn)是不一樣的，若是選錯(cuò)了人，再好的作戰(zhàn)計(jì)劃也往往會失敗。一定要根據(jù)作戰(zhàn)的計(jì)劃和需要，選擇最適合承擔(dān)這個(gè)任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人及其團(tuán)隊(duì)。

第四要解決“靠什么來做”的問題，即要有充分的保障，形成很好的協(xié)同文化。組織能力的保障特別重要，比如所謂的“聯(lián)合作戰(zhàn)”，強(qiáng)調(diào)的一定是聯(lián)合，而不是單打獨(dú)斗，要發(fā)揮合力，通過組織能力來保障執(zhí)行。

最后還要做好監(jiān)督和監(jiān)控。下屬在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差、問題、意想不到的事件，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)監(jiān)控做出調(diào)整、優(yōu)化，甚至有可能會改變原定的戰(zhàn)略計(jì)劃，這是一個(gè)動態(tài)過程。要在計(jì)劃和執(zhí)行之間形成良性的反饋機(jī)制，最終達(dá)成目標(biāo)。

如何創(chuàng)造性地執(zhí)行，而非機(jī)械地執(zhí)行？

軍隊(duì)的執(zhí)行往往是“保證完成任務(wù)，堅(jiān)決服從命令”，很多人會認(rèn)為執(zhí)行是機(jī)械服從命令的過程，其實(shí)不是這樣。戰(zhàn)爭的特點(diǎn)是充滿了不確定性，會出現(xiàn)各種各樣新的、意想不到的事件，所以太聽話的下級一定不是好下級。人的理性是有限的，再偉大的決策者也不可能考慮到所有的細(xì)節(jié)，一個(gè)好的下級應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)上級的意圖，而不僅僅是執(zhí)行上級的具體命令。

上級常常會給下級下達(dá)一個(gè)命令，這個(gè)命令既是上級意圖的具體化呈現(xiàn)，也是下屬執(zhí)行時(shí)非常重要的指導(dǎo)方針。在環(huán)境沒有變化的情況下，下級需要堅(jiān)決執(zhí)行命令；而一旦環(huán)境會發(fā)生變化，下級就不能機(jī)械地執(zhí)行命令，而是要想方設(shè)法達(dá)成上級的意圖。

美軍對于這一點(diǎn)特別重視，美軍強(qiáng)調(diào)作為下級，要對上兩級指揮官的意圖有清晰地了解，這意味著下級不僅要了解上級的意圖，還要了解上級的領(lǐng)導(dǎo)的意圖，即便是違背了上級的命令，但只要實(shí)現(xiàn)了上級的意圖，就是最好的執(zhí)行，這就叫創(chuàng)造性地執(zhí)行。

部隊(duì)里其實(shí)特別重視創(chuàng)造性地執(zhí)行，我在幾本書里都提到過一句話——“太聽話的下屬從來不是好下屬”，原因就是太聽話的下級只是機(jī)械地執(zhí)行。毛澤東也講過，這是推卸責(zé)任的執(zhí)行，是最不負(fù)責(zé)任的執(zhí)行。

需要注意的是，創(chuàng)造性地執(zhí)行也不能沒有邊界，不能隨心所欲。所謂的不能隨心所欲就是不能完全按照自己的想法去做，要避免出現(xiàn)局部最優(yōu)、全局最差的情況。

所有創(chuàng)造性地執(zhí)行，都應(yīng)該在上級意圖之內(nèi)，下級的框架和目標(biāo)是為了達(dá)成上級的意圖，不能越出這個(gè)邊界，不能對組織整體造成傷害。下級在創(chuàng)造性地執(zhí)行時(shí)，必須有一種意識，并且要做好準(zhǔn)備，知道自己要對結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。

從領(lǐng)導(dǎo)力角度而言，好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是：上級要有胸懷，下級要有擔(dān)當(dāng)。上級要有胸懷，可以容忍下級不聽自己的命令；下級有擔(dān)當(dāng)，用孫子的話講，叫“進(jìn)不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主”。也只有這樣的組織，才能在充滿不確定性的環(huán)境下，始終做出最有創(chuàng)造性的執(zhí)行。

選接班人的原則與標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如果接班人選擇不好，就會導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)發(fā)展受到極大影響。選擇接班人是一個(gè)復(fù)雜的工程，是世界性的難題。

我認(rèn)為至少有三點(diǎn)要把握住。

第一，要有非常清晰的選拔標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)由什么來決定？要看企業(yè)現(xiàn)在和未來相當(dāng)長一段時(shí)間的需求。企業(yè)的戰(zhàn)略階段、戰(zhàn)略重心、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略機(jī)會分別是什么，因此接下來需要具備什么樣特質(zhì)的接班人，等等。

比如企業(yè)未來要進(jìn)行擴(kuò)張，就要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)選擇具有開拓精神的領(lǐng)導(dǎo)者。如果企業(yè)未來可能要面對很大的逆境，那么接班人的意志力和韌性就成了關(guān)鍵因素。所以，一定要根據(jù)組織的階段性目標(biāo)及其需求明確選人的標(biāo)準(zhǔn)。其他企業(yè)的選人標(biāo)準(zhǔn)并沒有太大的參考意義，因?yàn)槊考移髽I(yè)面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)是不一樣的。

選接班人時(shí)很容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是僅僅根據(jù)候選人過去的業(yè)績來做取舍。候選人已有的業(yè)績當(dāng)然非常重要，但接班人的崗位需求究竟是什么更為關(guān)鍵。

我舉一個(gè)通用電氣第九任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特的例子。他的前任是傳奇CEO韋爾奇。伊梅爾特接班之前本質(zhì)上是一位優(yōu)秀的執(zhí)行者，即便是做決策，也是在上級已有的大框架下做出來的。成為一把手之后，伊梅爾特所面對的工作的挑戰(zhàn)和之前完全不同，他不得不成為一位真正的全局決策者，而伊梅爾特其實(shí)并不勝任這樣的要求。

在選接班人的時(shí)候，了解接班人的能力邊界特別重要。在用人過程中最怕的就是不斷地越過一個(gè)人的邊界去使用這個(gè)人。這反而容易毀掉一個(gè)人。對于接班人來說，與歷史業(yè)績相比，學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力以及與此相關(guān)的成長與發(fā)展?jié)摿ζ鋵?shí)更為關(guān)鍵。

第二，明確了選人的標(biāo)準(zhǔn)，并確定了人選以后，還要有系統(tǒng)的接班計(jì)劃或稱之為培養(yǎng)計(jì)劃。不能到時(shí)候把這個(gè)人直接推上去完事兒，這是最大的不負(fù)責(zé)任。接班是一個(gè)過程，要一步一步地去培養(yǎng)接班人，慢慢地幫助其成長、適應(yīng)。如果到交班時(shí)，這個(gè)人已經(jīng)完全勝任職務(wù)要求，接班自然會更加順利。

第三，糾錯(cuò)機(jī)制也相當(dāng)重要。一定要建立一套糾錯(cuò)機(jī)制，接班人不能只上不下，一旦發(fā)現(xiàn)選擇的接班人的確選錯(cuò)了，就要迅速加以改正。如果通用電氣在發(fā)現(xiàn)伊梅爾特不勝任后，能通過糾錯(cuò)機(jī)制迅速調(diào)整其崗位，就不會因?yàn)檫x錯(cuò)人而給公司帶來那么大的損失了。沒有糾錯(cuò)機(jī)制，或者糾錯(cuò)機(jī)制失靈的接班人制度是有缺陷的。

編外：與年輕人分享

《孫子兵法》和曾國藩的人生智慧，值得現(xiàn)在的年輕人學(xué)習(xí)借鑒。

先說《孫子兵法》，這部兵書的一個(gè)核心原則，就是在戰(zhàn)爭中如何掌握主動權(quán)，用孫子的話就是“致人而不致于人”。什么叫“致人而不致于人”？要調(diào)動對手而不要被對手調(diào)動，要控制對手而不要被對手控制，要塑造對手而不要被對手塑造。一句話，不要被外在的環(huán)境主導(dǎo)，要學(xué)會主導(dǎo)環(huán)境。毛澤東也說過一句話：“你打你的，我打我的?！闭f白了，就是要在自己具有優(yōu)勢的領(lǐng)域，采取自己擅長的方式來打，而不要被對方帶了節(jié)奏。這是《孫子兵法》里非常重要的戰(zhàn)略原則。

從這個(gè)角度而言，我想給年輕人一個(gè)建議：要選擇自己喜歡并擅長的事情去做，不要太關(guān)注別人是如何選擇的，因?yàn)槊總€(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體。

如果你擅長的事情與你喜歡的事情發(fā)生了矛盾怎么辦？我再給一個(gè)建議，就是擅長比喜歡更重要。你喜歡的東西，你未必擅長，可能有一天你就會失去興趣了，而你擅長的事情，你早晚會喜歡的。

所以，選擇自己擅長的戰(zhàn)場，打自己喜歡的仗，這才是最好的人生戰(zhàn)略。

再說曾國藩。曾國藩身上也有值得年輕人學(xué)習(xí)的地方，比如要懂得“熬”的道理。

曾國藩是相對比較笨的人，卻因此而不耍小聰明，肯下笨工夫，愿意在一個(gè)方向上去持續(xù)地投入。用他的話說叫做“拙誠”，拙就是一步一步地去做，誠就是實(shí)實(shí)在在地去做，結(jié)硬寨，打呆仗，最后一步步成就了他的事業(yè)。

所以梁啟超評價(jià)他說：“文正固非有超群絕倫之天才，在并時(shí)諸賢杰中，稱最鈍拙。其一生得力，在立志自拔于流俗。而困而知，而勉而行，歷百千艱阻而不挫屈，不求近效，銖積寸累。受之以虛，將之以勤，植之以剛，貞之以恒，帥之以誠，勇猛精進(jìn)，堅(jiān)苦卓絕，如斯而已，如斯而已！”這個(gè)評價(jià)是很發(fā)人深省的。

聰明的人和智慧的人不是一回事。為什么聰明的人有時(shí)候反而做不了大事？因?yàn)槁斆魅送鶗吹胶芏嗟臋C(jī)會，卻容易因?yàn)樘斆?，而不愿做那些太苦、太累、耗時(shí)太長的事情。

真正的成功其實(shí)是熬出來的。你選定了自己的方向，中間會遇到很多挫折，也會遇到很多機(jī)會、誘惑。只有堅(jiān)持自己的方向，持之以恒，才能日拱一卒，功不唐捐。

當(dāng)一個(gè)人選擇做一件事情的時(shí)候，一開始會發(fā)現(xiàn)有很多人在做同樣的事情，十年以后已經(jīng)沒有幾個(gè)人還在堅(jiān)持，二十年以后會發(fā)現(xiàn)可能就自己一個(gè)人還在做，這個(gè)時(shí)候就不需要競爭，因?yàn)槟阋呀?jīng)完全勝出。

人生往往就是這樣，所以“勝”其實(shí)應(yīng)該是剩下來的“?！?，剩下來的人最后勝出。要有這種耐心，耐心有時(shí)候真的是非常高貴的戰(zhàn)略品質(zhì)。