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近兩年，生態(tài)戰(zhàn)略非常流行，被認為是面向未來具有重要價值的新興戰(zhàn)略。從媒體到能源，從科技到采礦，商業(yè)生態(tài)已逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)供應鏈成為一種新的商業(yè)組織形式。它是動態(tài)的經(jīng)濟聯(lián)合體，主要由獨立的市場主體組成，旨在通過合作實現(xiàn)“1+1>2”的解決方案。

然而，人們也常常提出疑問：生態(tài)戰(zhàn)略跟以往流行的多元化戰(zhàn)略有何區(qū)別？兩者看起來很像，都涉足多個業(yè)務，生態(tài)戰(zhàn)略是不是多元化戰(zhàn)略的某種變形？

本文分析認為這兩個戰(zhàn)略有交叉，但更多是不同，體現(xiàn)在作用場域、戰(zhàn)略目標、資源運用、價值創(chuàng)造、成功關鍵等多個方面。簡言之，生態(tài)戰(zhàn)略將戰(zhàn)略思考帶入一個新的層次，大幅超越了多元化戰(zhàn)略的思考范疇，并且擁有不同的目標與邏輯，是當今所有企業(yè)都需重視和研究的新戰(zhàn)略。

作用場域：公司層vs.生態(tài)層

一般認為，企業(yè)的戰(zhàn)略思考在三個層次上展開：公司戰(zhàn)略、業(yè)務層的競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，因職能戰(zhàn)略從屬和服務于競爭戰(zhàn)略，所以主要是前兩個層次。

公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的關系是，前者劃定經(jīng)營范圍，后者在劃定的范圍內(nèi)尋求建立競爭優(yōu)勢、推動企業(yè)成長的模式和路徑。多元化戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的一種，是指企業(yè)通過自建、并購、合資合作的方式進入與原有產(chǎn)品/業(yè)務不同的新業(yè)務領域。

就拿飛鶴乳業(yè)來說，它的競爭戰(zhàn)略非常成功，短短六七年時間從行業(yè)第七逆襲成為行業(yè)第一，嬰幼兒奶粉市場占有率達到20%。隨著市占率越來越高，人們越來越擔心它未來的成長空間。

飛鶴早就認識到這個問題，從2018年開始布局，意圖打造從出生到成長、從成年到長壽的全年齡周期功能化產(chǎn)品，包含孕嬰奶粉、兒童及學生奶粉、健康食品、營養(yǎng)健康等四大業(yè)務。越到年齡周期的后半段，飛鶴提供的產(chǎn)品離奶粉就越遠，這也意味著它的業(yè)務布局在走向多元化。

這一層次的戰(zhàn)略思考在以往是很少研究的。如果向前追溯，哈佛商學院教授邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中構(gòu)建的“鉆石模型”是重要的源頭，揭示了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值。引入生態(tài)層，對于我們理解企業(yè)的生存和成長帶來一些新的視角，并為企業(yè)的戰(zhàn)略思考與行動帶來新的機會。

首先，企業(yè)發(fā)展的好壞不僅取決于自身的努力，也離不開所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的支撐。一個行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)總是集聚產(chǎn)生，原因是共享了相同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括方便的信息和資源獲取、充分的供應商和合作伙伴備選、低交易成本、高協(xié)作效率等收益。

其次，敏銳的企業(yè)會選擇合適的生態(tài)系統(tǒng)進行嵌入與依托，借生態(tài)之力來支撐企業(yè)的快速發(fā)展。希音（SHEIN）創(chuàng)立于南京，但2014年將供應鏈總部搬到廣州，目的就是更靠近廣州發(fā)達的服裝商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。希音將歐美的互聯(lián)網(wǎng)社交媒體與中國的低成本、高效率的服裝商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營系統(tǒng)，將生產(chǎn)周期壓縮至最短7天。

兩相對比，可以明顯看出差別：多元化戰(zhàn)略是在行業(yè)層次上思考，是橫向的擴張，而生態(tài)戰(zhàn)略則是在生態(tài)層次上思考，其覆蓋的疆域和機構(gòu)廣泛得多，思考的是如何主動利用生態(tài)為企業(yè)的生存和發(fā)展服務。典型的生態(tài)戰(zhàn)略不僅考慮供應鏈上的布局，還有合作伙伴、科研院所、投資機構(gòu)、當?shù)厣鐓^(qū)與政府等。

戰(zhàn)略目標：規(guī)模成長vs.客戶價值

大多數(shù)情況下，多元化戰(zhàn)略是一種樂觀的戰(zhàn)略、資金推動的戰(zhàn)略、企業(yè)家激情燃燒的戰(zhàn)略，或者可以如此表述：多元化戰(zhàn)略是在企業(yè)家激情推動下，運用充裕的資本來追逐和捕捉商業(yè)機會的一種戰(zhàn)略，而相應地，它所基于的理性、行業(yè)邊界感等比較薄弱。

我們認為最能夠直觀生動地體現(xiàn)這個特點——也因此最大程度地顯示多元化戰(zhàn)略缺點的，就是恒大許家印決定進軍新能源汽車行業(yè)時發(fā)表的觀點：“買買買、大大大、合合合”。

當然，企業(yè)的多元化還可能有其他的考慮，比如防御角度的風險分散，因為“雞蛋不放在一個籃子里”，所以可能會“東邊不亮西邊亮”，或者為了滿足其他強有力利益相關者的要求而開展多元化。但是，總的來說，多元化戰(zhàn)略的主要目的就是為了規(guī)模成長，通過進入新的行業(yè)來擴大規(guī)模，并且對于規(guī)模的追求要高于對利潤的關注。

生態(tài)戰(zhàn)略頗有不同，其主要出發(fā)點是為客戶創(chuàng)造更大價值，方法是跟其他企業(yè)、機構(gòu)合作，包括供應商、經(jīng)銷商、軟件開發(fā)商、科研機構(gòu)等，各自發(fā)揮不同作用，承擔不同角色。

其實在這里，我們恰好可以識別出生態(tài)戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略最像的部分：當一個企業(yè)基于客戶需求進行多元化時，它在市場端和生態(tài)戰(zhàn)略是一致的，但在資源端依然不同，這是根本性差異。

匯總起來，多元化戰(zhàn)略關注更多的是規(guī)模和利潤，而生態(tài)戰(zhàn)略更關注客戶價值、客戶一攬子需求的滿足，至于規(guī)模，是客戶價值主張得到客戶認可的邏輯結(jié)果。由此，我們也可以說，從多元化戰(zhàn)略到生態(tài)戰(zhàn)略意味著企業(yè)越來越重視客戶了。

資源運用：

老資源+新資源vs.內(nèi)部資源+外部資源

眾所周知，新業(yè)務的失敗率很高，特別在早期階段存在一個伴隨現(xiàn)金流流出的“死亡之谷”，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)無法實現(xiàn)收支平衡而倒在“死亡之谷”。因此，企業(yè)開展多元化時，會很自然地將一些老資源投入進來，再加上新資源，助其跨越“死亡之谷”。

如果老資源足夠強，可稱之為核心能力，且新業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務關聯(lián)性較高，成功概率就會比較高，這也正是相關多元化越來越受歡迎的原因。

事實上，核心能力的概念于1990年提出，就是因為兩位戰(zhàn)略管理學者普拉哈拉德和加里·哈梅爾贊賞日本企業(yè)在這方面的卓越表現(xiàn)。

然而，此后十幾年里，情況發(fā)生了很大變化——美國涌現(xiàn)出一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，而日本并沒有，很多以核心能力著稱的企業(yè)也衰落了。

表現(xiàn)最出色的美國企業(yè)相當一部分來自硅谷，可以說是硅谷獨特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)“孕育”了一批又一批開創(chuàng)性企業(yè)。這樣的活力與資源流動性、廣泛連接、靈活的重新組合，有著非常直接的關系，在這些互動關系網(wǎng)絡上，創(chuàng)意流淌、相互激發(fā)，很容易涌現(xiàn)出創(chuàng)新的思維、技術、商業(yè)模式等。

與之對應的，戰(zhàn)略管理領域非常重要的企業(yè)資源觀理論發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)資源觀形成于1980和1990年代，關注企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的、自主控制的資源和能力，并認為越是塑造組織獨特性的能力越有價值。

然而，在動態(tài)能力理論和開放式創(chuàng)新觀點提出后，人們開始注意到核心能力的局限性。隨著環(huán)境的烏卡化（VUCA），執(zhí)迷于既有的核心能力，反倒可能導致能力的剛性，進而因不適應環(huán)境的變化而被淘汰，此時企業(yè)需要更靈活、更開放——根據(jù)環(huán)境變化在企業(yè)內(nèi)重新配置和組合資源，也包括引入和利用外部的資源來更新企業(yè)的競爭力。

生態(tài)戰(zhàn)略就是順應這樣的資源觀的轉(zhuǎn)變。也因此，評判一個企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略的成功，就看它吸引了多少合作伙伴參與其中。今天的蘋果跟以往有很大不同，它不再僅是一個偉大的產(chǎn)品公司，而是以硬軟一體為基礎、服務為平臺的復雜的生態(tài)系統(tǒng)。

在一端，蘋果將研發(fā)、設計緊緊掌握在自己手里，同時將全世界最優(yōu)秀的電子零部件廠商、OEM廠商集成在一起，形成了全世界最優(yōu)秀的供應鏈。在另一端，它集合了幾百萬個高水平的應用軟件、全世界最優(yōu)秀的音樂和內(nèi)容提供商，為全球20億臺蘋果設備的使用者提供無縫切換的蘋果式沉浸體驗。

價值創(chuàng)造：協(xié)同效應vs.生態(tài)效應

有學者曾經(jīng)斷言：多元化的唯一理由是協(xié)同效應。協(xié)同效應的公式是“1+1>2”，它有多種類型，包括采購、運營、銷售、管理、財務等方面的協(xié)同。從經(jīng)濟學角度看，協(xié)同效應的理論基礎主要是范圍經(jīng)濟和市場權(quán)力，最終體現(xiàn)為成本節(jié)約或價格控制。而從戰(zhàn)略管理角度看，除了降低成本之外，還有其他幾種協(xié)同效應。

1.通過共享企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源和能力，無論是資本、技術還是分銷網(wǎng)絡、品牌影響力，提升新業(yè)務的成功概率。

2. 企業(yè)在某些領域發(fā)展到一定規(guī)模，積累了資本、人才和管理經(jīng)驗，往往采用多元化的戰(zhàn)略行為來復制成功。

3. 通過業(yè)務組合而強化企業(yè)在某一方面的市場地位。

4. 與轉(zhuǎn)型升級相關，即通過新業(yè)務帶動舊業(yè)務，或者將公司整體帶入一個更好的市場地位。

對于一個生態(tài)來說，它最核心的價值是否也能用協(xié)同效應來概括呢？我們認為，生態(tài)中所涉及的互動關系遠超“1+1”的關系。物理學有一個“自由度”的概念，生態(tài)與“1+1”相比帶來了量級大得多的自由度，而由此帶來的創(chuàng)造價值的方式也會遠超多元化戰(zhàn)略，而不止于成本節(jié)約、資源和能力共享。

為此，我們提出了“生態(tài)效應”的概念。這是一個具有豐富內(nèi)涵并且持續(xù)開放的概念，就已有的認知來說，它包括三種主要效應，如果一個企業(yè)能夠恰當?shù)靥幚砼c生態(tài)之間的關系，必將從這三種效應中獲益。

第一種是資源的互補和聯(lián)結(jié)機制，即通過各種資源的連接和整合高效率地完成工作。這一機制伴隨市場分工而自然發(fā)展，并隨著市場不斷擴大而將分工和協(xié)調(diào)推向更高水平。而當市場邊界擴展至全世界時，全球化就發(fā)生了。

我們認為全球化是目前人類創(chuàng)造的發(fā)揮資源互補和連接機制最有效的方式，它充分發(fā)揮各個國家、區(qū)域和企業(yè)的自然稟賦、資源稟賦、科技稟賦，優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合。

在中觀層面上，這樣的資源互補機制是通過產(chǎn)業(yè)集群發(fā)揮作用的，比如美國硅谷（IT硬件、互聯(lián)網(wǎng)）、中國深圳（科技硬件）、中國臺灣新竹（半導體設計與制造）、日本筑波（生物、土木）等。這些產(chǎn)業(yè)集群是數(shù)百乃至數(shù)千家企業(yè)互動關系的總和，它們各展所長，分工互助。如果一家企業(yè)能夠很好地嵌入其中，就可以很方便地獲得各種資源和能力的助力。

一些領先的企業(yè)可以吸引其他企業(yè)圍繞在它們周圍，以此建立形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)。例如，臺積電作為當今世界最重要的半導體制造企業(yè)，近年來不斷深化在臺灣的生產(chǎn)布局，涉及新竹科學園區(qū)、南部科學園區(qū)、中部科學園區(qū)等。與此同時，它的上游供應商也隨之而動，在這些地方紛紛投資建設工廠和研發(fā)中心，包括日本的信越化學、美國的Entegris等。

第二種是創(chuàng)新涌現(xiàn)。創(chuàng)新來自多元的視角、自由的組合，而與企業(yè)自身的局限性相比，生態(tài)顯然可以帶來更多元的資源、視角，以及新組合的可能性。

一個富有活力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)不僅僅是圍繞生產(chǎn)的生態(tài)系統(tǒng)，還必然是一個創(chuàng)新的、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。在其中，技術、資本、人才、商業(yè)創(chuàng)意、市場機會等各種資源的擁有者相互聯(lián)結(jié)，不斷推出創(chuàng)新的產(chǎn)品、技術、服務、商業(yè)模式，催生一個又一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并在激烈的大浪淘沙中篩選出一代又一代的杰出代表。

就拿美國硅谷來說，曾經(jīng)的杰出代表是仙童、惠普、英特爾、思科、甲骨文，后來是蘋果、谷歌、Facebook，現(xiàn)在則是OpenAI、特斯拉、英偉達等。這樣的創(chuàng)新活力正是硅谷最讓人羨慕的一點，也是OpenAI等會在硅谷產(chǎn)生的原因。

第三種主要體現(xiàn)為協(xié)同進化。與創(chuàng)新涌現(xiàn)強調(diào)的跳躍性不同，協(xié)同進化描述的是不同生態(tài)成員之間緊密互動合作所帶來的持久價值。從那些偉大的硅谷科技公司的發(fā)展歷史中，我們總能看到各種形式的縱向聯(lián)系。

比如，喬布斯年輕時曾參觀施樂公司的圖形用戶界面，由此徹底改變了他對人機界面的理解。比爾·蓋茨也有過這樣的經(jīng)歷，同樣對微軟產(chǎn)生了巨大的推動作用。

成功關鍵：核心能力vs.生態(tài)能力

今天人們談論多元化戰(zhàn)略如何成功時，必然會提到核心能力。那么，對于一個企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略來說，核心能力是否足夠呢？我們認為是不夠的。一個企業(yè)的核心能力可能很強，但它的要點在于“競爭”，而對于生態(tài)來說，更重要的是“合作”，是如何吸引更多的組織、機構(gòu)加入進來。對于這樣的能力，我們將其定義為生態(tài)能力。

核心能力與生態(tài)能力有共同點：都是技術與管理知識的組合，并體現(xiàn)在流程中。

但是，也有很多不同，尤其是在基本假定上，一個強調(diào)自身的努力和控制，另一個則強調(diào)與他人的合作。在這里，并不是要比較“高低”，而是要突出“不同”。

實際上，我們認為，兩者之間完全可以建立積極的互動關系。比如，當一家企業(yè)的核心能力不強的時候，可以通過與科研院所合作彌補不足，逐步形成自身的核心能力，后續(xù)則可以兩者兼顧，在強化、更新核心能力的同時，擴大和提升生態(tài)合作的范圍與質(zhì)量，這樣，一家企業(yè)就既有很強的核心能力，也擁有強大的生態(tài)能力。

在我們看來，生態(tài)能力至少包括三個維度：生態(tài)合作力、生態(tài)創(chuàng)新力和生態(tài)進化力，分別對應前文提到的三種生態(tài)效應。這里可以結(jié)合阿里巴巴案例來說明。

阿里巴巴業(yè)務龐雜，但核心業(yè)務無疑是電商，而電商的真正起點是2003年推出的淘寶。最開始淘寶相對于易趣處于劣勢，但通過一系列創(chuàng)新措施，包括賣家免費入駐、交易零抽成、買家賣家直接溝通（阿里旺旺）、信用保障（支付寶）、客戶評分等，淘寶生態(tài)變得越來越繁榮，網(wǎng)絡效應充分發(fā)揮，從而超越了易趣。這里就反映了阿里巴巴強大的生態(tài)合作力，即凝聚生態(tài)合作伙伴的能力。

要吸引別人參與，就要設計合理的利益共享機制，還有能夠為生態(tài)參與者提供一個有吸引力的使命和愿景。阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命，在很長時間里是頗有誘惑力的。生態(tài)合作力的最終體現(xiàn)在于合作伙伴的黏附度上，它們愿意留在生態(tài)中，貢獻力量，分享利益。

生態(tài)創(chuàng)新力是指借助生態(tài)合作來實現(xiàn)創(chuàng)新的能力，對應的是創(chuàng)新涌現(xiàn)效應。淘寶就有很多成功例子。

一方面，淘寶作為一個平臺不斷完善其功能，孕育了支付寶、阿里云、菜鳥、聚劃算、閑魚等新業(yè)務，其中一些估值達到數(shù)百億美元。

另一方面，在淘寶網(wǎng)大平臺上形成了2,000多個特色市場，包括大碼女裝、二次元、兒童家具、國潮、男士彩妝等。與消費者的直接互動不僅給商家?guī)碛唵?，還會激發(fā)創(chuàng)意和靈感，促使創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，也因此涌現(xiàn)出大量的原創(chuàng)品牌、獨立品牌。此外，淘寶也鼓勵了一些商業(yè)模式創(chuàng)新，最典型的就是紅人經(jīng)濟、直播電商。

生態(tài)進化力是指在核心企業(yè)的帶動下，整個生態(tài)發(fā)生進化的能力。

阿里巴巴的電商業(yè)務就一直在進化，繼淘寶之后最大的進化就是2008年推出淘寶商城，2012年改名天貓。這是一次重大的升級，吸引了大量品牌企業(yè)入駐天貓平臺，豐富了阿里巴巴的電商業(yè)態(tài)。

在淘寶的流量傾斜支持下，天貓迅速發(fā)展，在阿里巴巴的GMV（商品交易總額）占比不斷提升，2020年就與淘寶平分秋色。

“未來的企業(yè)只有兩種命運——要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化?！边@是張瑞敏的一個判斷，對此我們非常贊同。在今天，企業(yè)單打獨斗、僅僅依靠自身的力量越來越難以生存和發(fā)展，在商業(yè)生態(tài)的層次上思考公司的戰(zhàn)略定位變得日益重要。這正是生態(tài)戰(zhàn)略得以流行的根本原因。

不過，實施生態(tài)戰(zhàn)略并不容易，在很多方面與已有戰(zhàn)略模式，包括這里重點討論的多元化戰(zhàn)略，頗有不同。企業(yè)需要明確自己的存在價值，圍繞客戶價值，以共贏思維來整合生態(tài)的力量，共生、共創(chuàng)、協(xié)同演化。

*本文為作者獨立觀點，不代表長江商學院EMBA立場。