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當下，我們進入了經(jīng)濟增長持續(xù)乏力的時代。諸多挑戰(zhàn)使企業(yè)家猝不及防，比如各種成本不斷上漲、資源供應持續(xù)短缺、定價調整舉步維艱且經(jīng)常滯后于成本等問題一股腦兒地撲面而來。但是外部環(huán)境的劇烈變化，也可以成為重塑業(yè)務、布局未來的歷史機遇。

企業(yè)成敗，關鍵在人。企業(yè)成敗，關鍵在領導人。危中有機，領導人要做好全體總動員，力爭把變化變?yōu)閮?yōu)勢，還要持續(xù)為客戶、股東及其他利益相關方創(chuàng)造新的價值。無論多艱難，都不要抱怨拿到的牌不好，把手里的牌打好才是本事。

不少中國企業(yè)和企業(yè)家伴隨改革開放應運而生，伴隨中國加入世界貿易組織快速起飛，在高增長、低利率、整體經(jīng)濟持續(xù)向好的大環(huán)境中成長起來，憑借時代大勢盡享發(fā)展紅利，習慣了高速增長、規(guī)模為王。

然而世事難料，幾乎轉瞬之間，我們就進入了經(jīng)濟增長持續(xù)乏力的時代。諸多挑戰(zhàn)使企業(yè)家猝不及防，比如各種成本不斷上漲、資源供應持續(xù)短缺、定價調整舉步維艱且經(jīng)常滯后于成本等問題一股腦兒地撲面而來。

但是不管有沒有經(jīng)歷過、有沒有經(jīng)驗，企業(yè)領導人都必須挺身而出，帶領企業(yè)渡過難關。與此同時，還要改變思路，要看到危中有機。外部環(huán)境的劇烈變化，也可以成為重塑業(yè)務、布局未來的歷史機遇。無論多難，艱難時刻終將過去，三四年之后也許就能雨過天晴。到那時，企業(yè)要想以更強健的核心能力，抓住經(jīng)濟復蘇的先機，就需要從現(xiàn)在開始打好基礎，做好準備。

8大法則理解當前經(jīng)濟形勢

作為企業(yè)領導人，相信你不需要復雜的數(shù)據(jù)和圖表，就能強烈感受到經(jīng)濟衰退帶來的成本上漲。然而光有這樣的體感還不夠，你還需要深刻理解衰退對企業(yè)經(jīng)營方方面面及其對行業(yè)乃至對整體經(jīng)濟的深遠影響。以下是判斷經(jīng)濟衰退的八大法則。希望這八大法則能夠幫助你做到前瞻預判，幫助你做好未雨綢繆。要知道，很多人都是在事已至此的時候才幡然醒悟，遺憾的是，通常為時已晚。

法則1：企業(yè)將消耗更多資金

經(jīng)濟衰退與滯脹造成成本上漲，企業(yè)生產同樣數(shù)量的產品，需要投入更多的資金。從資金鏈管理的角度來看，無論是在售出前以存貨的形式存在，還是在售出后以應收賬款的形式存在，都意味著占用更多現(xiàn)金流。而且在這樣的大環(huán)境下，業(yè)務規(guī)模越擴張，對現(xiàn)金流的消耗就越大。

法則2：高成本壓力很難完全轉嫁給下游

通常來說，增高的成本壓力會沿著行業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)逐級向下傳導，沿途也會改變各家企業(yè)的盈利水平和博弈能力。然而，在經(jīng)濟衰退的環(huán)境下，這種壓力很難完全轉嫁給下游，畢竟終端消費者的承受能力是有限的，一旦超出承受范圍，消費者就會“用腳投票”，造成市場整體的需求下降，這會帶來更大的行業(yè)性問題。

法則3：宏觀指標對具體企業(yè)的指導意義甚微

以通脹指標為例，衡量通脹的常用指標是大家非常熟悉的CPI。然而，CPI衡量的是宏觀經(jīng)濟的整體情況，并不能準確反映通脹對具體行業(yè)、具體企業(yè)的影響。要想真正了解經(jīng)濟形勢對自身的影響，就必須從業(yè)務及供應鏈的實際情況出發(fā)，具體情況具體分析。

法則4：經(jīng)濟衰退的影響是持續(xù)疊加的

不少人以靜態(tài)視角看待經(jīng)濟衰退，然而，從發(fā)展的角度看，衰退有如滾雪球，其影響是持續(xù)疊加的。以美國的通脹環(huán)境為例，假定第一年，通脹率是7%；第二年，同樣的通脹率意味著相較原來有14.5%的上漲；第三年，同樣的通脹率意味著相較原來有22.5%的上漲。這樣的漲幅持續(xù)幾年，必然會讓有些企業(yè)不堪重負。

法則5：經(jīng)濟衰退會造成心理波動，心理波動又會推波助瀾

經(jīng)濟波動會造成心理波動：在通脹情況下，人們越害怕漲價，就越傾向囤貨；越囤貨，供需就越會失衡；供需缺口越大，價格就越會飛漲；價格越飛漲，人們就越會囤更多的貨。而在通縮情況下，物價持續(xù)下跌，出現(xiàn)供大于求的情況，也不利于企業(yè)的發(fā)展。

法則6：改變投入產出，需要重新審視既定的投資規(guī)劃

經(jīng)濟衰退會對企業(yè)投資規(guī)劃產生重大影響。此前的投入假設及產出預測，很可能因為通脹或通縮而產生顯著偏差。企業(yè)必須根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的影響，調整相關假設及預測，重新審視此前做出的投資決策。既定的投資規(guī)劃很可能因此被推翻，對此要有心理準備。

法則7：應對衰退不能以犧牲客戶信任為代價

面對巨大的成本壓力，千萬不能病急亂投醫(yī)，尤其不能為保短期盈利而犧牲長期構建的客戶信任。要知道，一旦破壞品牌形象、失去客戶信任，再想重新修復，意圖東山再起，可能會比登天還難。

法則8：經(jīng)濟蕭條必將重塑行業(yè)競爭格局

要知道，當下的經(jīng)濟環(huán)境既是挑戰(zhàn)也是機會，必將重塑行業(yè)競爭格局。那些被動等待、坐以待斃的企業(yè)，很可能會受到重創(chuàng)，甚至會被淘汰；那些既能做好短期應對，又能布局未來，為長期發(fā)展夯實基礎的企業(yè)，很可能會脫穎而出，成為未來的贏家。

依據(jù)這些法則，你會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)領導人在應對衰退的大趨勢方面，行動過于遲緩，手段過于單一。一味地削減成本只是權宜之計，企業(yè)也許能扛過一年，但衰退一旦持續(xù)幾年，企業(yè)則勢必會難以為繼。

面對經(jīng)濟衰退的5條破局之道

啟動戰(zhàn)備，搶占先機

面對突如其來的經(jīng)濟沖擊，有些企業(yè)有成熟的應對機制，既能較早地捕捉巨變端倪，又能周密地制定應對之策，未雨綢繆，占得先機。全球合同研發(fā)和生產組織（CDMO）行業(yè)龍頭康泰倫特公司就是懂得“未雨綢繆”的企業(yè)。它在2021年初通脹加劇、人員薪酬大幅上漲的大環(huán)境下，就對產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)做了趨勢研判及相應部署。其首席執(zhí)行官約翰·奇明斯基說：“在這種形勢下，即便不能駕馭趨勢，至少也得順勢而為，絕不能被落下一絲一毫?！?/span>

早在 2021 年 6 月，他們就發(fā)現(xiàn)行業(yè)薪酬普遍上漲的現(xiàn)象?！澳嵌螘r間，各行各業(yè)都出現(xiàn)了招工難問題。生物制藥行業(yè)的人才要求高，招人更是難上加難。以我司為例，我們的離職率通常在 9% 左右，但 2021 年躍升到11%，2022 年上半年更是高達 13%，新員工入職培訓量更是翻番了?！比瞬攀橇⑸碇荆袠I(yè)薪資普遍上漲，人力成本大幅上漲，原材料成本也在飆升，企業(yè)盈利怎么辦？形勢緊迫，奇明斯基立即召集核心團隊，共同研討。

這就是成立“作戰(zhàn)室”的意義所在。危急時刻，各企業(yè)都需要這樣的動員機制，讓大家立刻認識到問題的嚴重性、時間的緊迫性，立刻進入作戰(zhàn)狀態(tài)?？梢杂貌煌拿郑^不能把危機應對當作常規(guī)會議中的一項議題，以常規(guī)方式進行討論決策。

“作戰(zhàn)室”里的討論，不能浮于表面，只關注眼前，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”；不僅要有戰(zhàn)術討論，思考如何救災，還要有戰(zhàn)略思維，基于數(shù)據(jù)及可能性分析，做好趨勢研判及應對預案，思考如何防災減災。在密切關注變化端倪及預警信號時，不僅要判斷發(fā)展方向，還要把握發(fā)展速度，這樣才有可能做到未雨綢繆，先發(fā)制人，搶占先機。

管好現(xiàn)金，事關生死

現(xiàn)金管理，事關企業(yè)生死，也是平安渡過衰退的關鍵。任何時候，企業(yè)領導人都要對現(xiàn)金來源、現(xiàn)金使用及現(xiàn)金變化做到心中有數(shù)。還要大力降本增效，爭取能在更低的收入水平上，做到現(xiàn)金流打平。對于財務報表，不僅要關注損益表，還要關注資產負債表及現(xiàn)金流量表；對于盈利情況，不僅要關注賬面利潤、利潤率，更要關注現(xiàn)金利潤。

如果不重視現(xiàn)金，也沒有采取任何管控措施，那么企業(yè)遲早會陷入風雨飄搖之境。大衰退的影響范圍廣、程度深，以前的如意算盤很可能落空。比如，價格固定的訂單，一旦成本大幅上漲，利潤就會受到侵蝕；利率變動的貸款，一旦利率大幅上漲，利息支出就會隨之飆升；能源依賴度高的行業(yè)，一旦能源價格大幅上漲，就會直接或間接地對企業(yè)經(jīng)營造成重創(chuàng)。

在這種大環(huán)境下，與客戶服務及收入相關的各個方面，比如應收、庫存及生產等，都有可能成為現(xiàn)金消耗的大戶。每位客戶的情況不同，應付賬期長達 275 天的客戶，即便利潤再高，估計賬面也不好看。比如，美國一家大型銀行在做完客戶盤點后發(fā)現(xiàn)，有幾家企業(yè)大客戶對整體資產負債表的負面影響巨大，于是果斷決定終止合作。

在利率上漲、經(jīng)濟增速放緩的大勢之下，企業(yè)更要管好現(xiàn)金，快速發(fā)現(xiàn)并解決堵點及失血點，無論是運營費用還是資本支出，都要加倍謹慎。所有業(yè)務規(guī)劃及預測分析，都要有現(xiàn)金流分析；即便是已經(jīng)決定要做的投資計劃，也要基于當前的大勢變化及未來的趨勢預判，重新分析、重新決策。

調整定價，行動要快

危中有機。巨大的成本壓力會倒逼企業(yè)調整定價，這正是重新思考定價方法的絕佳契機。要想把握機會，首先要對定價方法做結構化拆解，明確當我們在籠統(tǒng)地討論定價時，我們究竟在講什么。

收費模式：究竟是按一次性交易的買賣收費、按持續(xù)性訂閱的服務收費，還是按一事一議的合同制收費？

定價機制：究竟是參照競爭對手定價、參照指數(shù)定價、參照持續(xù)動態(tài)調價，還是參照一客一議的價格談判？

定價目標：究竟是為了不讓產能閑置、為了利潤率達標、為了售價達標，還是為了利潤總額的最大化？

定價策略：定價背后的戰(zhàn)略意圖，究竟是為了提升市場滲透率、為了穩(wěn)定存量客戶，還是為了創(chuàng)造價值的最大化？

無論過去如何組合這些定價元素，現(xiàn)在都應該考慮：當前是否應該做出轉變？在 2008—2009年金融危機之后，美國某起重機制造商正是通過定價方面的主動變革，才成功擺脫了困境。當時經(jīng)濟很不景氣，航運業(yè)也遭受了沉重的打擊，對裝卸集裝箱的起重機的需求也大受影響。當時，該公司已經(jīng)投入了大量資金來建造這些耗資數(shù)百萬美元的起重機，減產或停產不僅會造成巨大損失，還會讓此前的投入打了水漂。屋漏偏逢連夜雨，就在這時，取消訂單的噩耗卻接踵而來。

隨后，該公司創(chuàng)新性地改變了收費模式，從把起重機賣給航運公司改為按每個集裝箱吊裝收費。這對航運公司來說也非常有吸引力：不再需要一次性支付高額的起重機購置費用，只需按每次實際使用付費即可。于是，在極為艱難的大環(huán)境下，該起重機制造商逐步完成了收費模式的轉型，客戶逐漸接受了集裝箱吊裝服務及其收費標準。等到四五年后航運業(yè)復蘇時，集裝箱吊裝服務成了利潤頗豐的新業(yè)務。面對逆境，這家公司沒有坐以待斃，而是主動求變, 以定價方面的主動變革為關鍵破局點，不僅安然渡過了經(jīng)濟危機，還為復蘇后的蓬勃發(fā)展奠定了堅實的基礎。

相形之下，有些定價組合則是相當危險的。比如，某合同制的制造企業(yè)（收費模式），為了確保工廠滿負荷生產（定價目標），兩年前與客戶簽訂了一份為期 5 年、價格鎖定，且無調整機制的合同。面對通脹高企，各項原材料及人工成本飛漲，如果企業(yè)不果斷采取措施，則必將落入現(xiàn)金流枯竭甚至破產的深淵。

盡管每家企業(yè)的情況不同，但價值定價是大勢所趨，值得更多企業(yè)認真思考。

降本增效，支撐發(fā)展

前面我們說到康泰倫特公司的案例。人才市場競爭激烈，康泰倫特公司想要搶到高度專業(yè)化的人才，除了提高薪酬別無選擇。面對這一現(xiàn)實，其CEO 約翰·奇明斯基發(fā)起了“總成本領先”的戰(zhàn)略舉措，在全公司范圍內挖掘各個方面的降本之道。

他組建了多個團隊，探索全方位的可能性。第一個團隊由人力資源負責人領導，專注于專業(yè)服務優(yōu)化；第二個團隊由質量負責人及一位科學家共同領導，研究實驗室費用的節(jié)約；第三個團隊研究制造材料；第四個團隊研究生產設備和替換部件的維護；第五個團隊專注于數(shù)字信息技術；第六個團隊關注的重點是差旅和開支。

約翰·奇明斯基，康泰倫特藥業(yè)CEO

公司總會遇到一些無法控制的成本，比如稀有材料、大宗商品價格，再比如由一線員工掌控的多種選擇。無論具體是什么情況，都可以試著借鑒康泰倫特公司的做法：跳過具體的問題，以全局視角重新審視全公司的所有直接成本和間接成本，然后再思考如何降本。

只有把每一環(huán)節(jié)的節(jié)余累積起來，才能緩解不斷上漲的成本壓力。不過，不妨再退一步問問自己：有沒有更徹底的改變，一舉降低公司的成本或現(xiàn)金消耗？降低成本的關鍵一步，可能需要超越原有業(yè)務邊界，與產業(yè)價值鏈上下游合作，因為當產業(yè)價值鏈中的一個環(huán)節(jié)受到影響時，會帶動其他環(huán)節(jié)隨之變化。同時，還可以調整業(yè)務區(qū)域布局，其中包括人員部署及原材料采購等。

要記住，在落實降本增效的同時，還要保障客戶利益，夯實業(yè)務根基。必須把客戶放在首位，力所能及地幫助他們渡過難關；與產業(yè)價值鏈上游供應商合作，幫助他們削減可控成本。

刷新模式，順應變化

伴隨著全球消費整體下滑，某些消費習慣將永久改變，某些習以為常將一去不返。某些領域甚至整個行業(yè)將會萎縮，取而代之的是全新的領域。在貴司忙于調整定價、產品供應、成本和現(xiàn)金流時，驀然抬頭，也許現(xiàn)有業(yè)務模式已經(jīng)走到了窮途末路。

要想在消費下降、增長放緩的新興市場中蓬勃發(fā)展，推行新的業(yè)務模式就勢在必行。等到一切都指向當前業(yè)務模式的衰敗，才想起來關注這個問題，為時晚矣。捫心自問，貴司最賺錢的市場正在消失嗎？所瞄準的新細分市場是否還在，價格是否不變？如果期待市場對貴司的需求恢復到原來的水平，可能在什么時候？貴司真的能熬到那時嗎？在此期間會有更吸引人的競品出現(xiàn)嗎？匯總所有觀察，分析數(shù)據(jù)趨勢，現(xiàn)在就開始思考如何重塑業(yè)務模式。

過去，不少企業(yè)領導人在其漫長的任期中，并不需要考慮改變業(yè)務模式，但時代不同了，刷新業(yè)務模式已成為必然。需要牢記的是，即便企業(yè)領導人遲遲未覺察到業(yè)務模式正在瓦解，資本市場也早就留意到了。停滯不前或持續(xù)下降且未來沒有轉機的盈利情況，無疑會影響估值。與此同時，企業(yè)在員工福利和養(yǎng)老等方面的投入，也許還在被迫上漲。當資源日漸稀缺時，再試圖謀求改變，恐怕會越發(fā)捉襟見肘。

結語：企業(yè)成敗，關鍵在人

企業(yè)成敗，關鍵在人。企業(yè)成敗，關鍵在領導人。新的時代，新的挑戰(zhàn)，愿你能挺身而出。

希望本文能幫你做好準備，讓你面對挑戰(zhàn)，更有勇氣與智慧。這些思路和方法，不僅能幫你穿越周期，未來還能幫你從容應對其他變化。要記住，危中有機，要做好全體總動員，力爭把變化變?yōu)閮?yōu)勢，還要持續(xù)為客戶、股東及其他利益相關方創(chuàng)造新的價值。無論多艱難，都不要抱怨拿到的牌不好，把手里的牌打好才是本事。