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如何對(duì)創(chuàng)始人的控制權(quán)進(jìn)行保護(hù)與制衡，是公司治理的重要議題，這既是一個(gè)公司治理水平的檢驗(yàn)，也是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者智慧的體現(xiàn)。近日管理學(xué)理學(xué)碩士MBM項(xiàng)目《公司治理》課堂上，牛鴻教授帶領(lǐng)同學(xué)們從多角度分析了創(chuàng)始人控制權(quán)的保護(hù)與制衡。本文根據(jù)課堂討論及公開(kāi)資料整理。

一、門口的野蠻人：

如何保護(hù)創(chuàng)始人的控制權(quán)？

隨著公司的不斷發(fā)展，創(chuàng)始人往往需要通過(guò)股權(quán)融資來(lái)引入外部資本，以支持公司的擴(kuò)張和創(chuàng)新。但是，股權(quán)融資也會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)始人的股份被稀釋，從而降低創(chuàng)始人的控制權(quán)。創(chuàng)始人身上集中體現(xiàn)了企業(yè)家精神這一稀缺生產(chǎn)要素，失去對(duì)公司的控制權(quán)，甚至被趕出局，是一種浪費(fèi)，也是對(duì)創(chuàng)業(yè)精神的打擊，令人惋惜，所以在近年來(lái)的公司治理實(shí)踐中逐漸形成了對(duì)創(chuàng)始人控制權(quán)保護(hù)的制度性或非制度性的安排。但是，創(chuàng)業(yè)者也不是永遠(yuǎn)無(wú)懈可擊，他們的能力和知識(shí)也會(huì)受到時(shí)間和環(huán)境的影響而有所變化，如果對(duì)創(chuàng)業(yè)者的控制權(quán)給予過(guò)度的特殊保護(hù)，可能會(huì)損害企業(yè)的效率和投資者的利益。

創(chuàng)始人的控制權(quán)是指創(chuàng)始人對(duì)公司的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)分配等方面的影響力和話語(yǔ)權(quán)。在中國(guó)的資本市場(chǎng)上，有不少創(chuàng)始人因?yàn)闆](méi)有保護(hù)好自己的控制權(quán)而被逐出。例如，新浪的創(chuàng)始人王志東、1號(hào)店的創(chuàng)始人于剛、去哪兒網(wǎng)的創(chuàng)始人莊辰超、俏江南的創(chuàng)始人張?zhí)m。資本市場(chǎng)是冷酷無(wú)情的，所以創(chuàng)始人要想保住控制權(quán)，必須建立一定的保護(hù)機(jī)制。在課堂上，教授介紹了如下幾種可以保護(hù)創(chuàng)始人控制權(quán)的方法：

- 塹壕效應(yīng)：這是指通過(guò)建立公司獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和壁壘來(lái)提高公司的市場(chǎng)地位和估值，從而減少外部資本對(duì)公司的干預(yù)和影響。例如，雷士照明的吳長(zhǎng)江曾經(jīng)在早期通過(guò)專利技術(shù)、渠道網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力等方式建立了塹壕效應(yīng)。

- 協(xié)議控制：這是指通過(guò)簽訂一致行動(dòng)協(xié)議、員工持股計(jì)劃、AB股等方式來(lái)增加創(chuàng)始人在公司內(nèi)部和外部的投票權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。例如，阿里巴巴通過(guò)設(shè)立合伙人機(jī)制和AB股結(jié)構(gòu)來(lái)保證馬云等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在公司治理中擁有絕對(duì)主導(dǎo)地位。

- 有限合伙協(xié)議控制：這是指通過(guò)將公司設(shè)立為有限合伙企業(yè)或者將公司分為運(yùn)營(yíng)層和投資層兩個(gè)實(shí)體來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司運(yùn)營(yíng)層的完全控制。例如，字節(jié)跳動(dòng)通過(guò)將運(yùn)營(yíng)層設(shè)立為有限合伙企業(yè)，并由張一鳴等核心團(tuán)隊(duì)擔(dān)任合伙人，從而保證了創(chuàng)始人對(duì)公司的控制權(quán)。

- 董事會(huì)安排：這是指通過(guò)在董事會(huì)中設(shè)置固定席位、獨(dú)立董事、董事長(zhǎng)一票否決權(quán)等方式來(lái)保證創(chuàng)始人在董事會(huì)中的影響力和決策權(quán)。例如，騰訊通過(guò)在董事會(huì)中設(shè)置馬化騰等創(chuàng)始人的固定席位，并賦予馬化騰董事長(zhǎng)一票否決權(quán)，從而保證了創(chuàng)始人對(duì)公司的控制權(quán)。

- 避免麻煩的股權(quán)結(jié)構(gòu)：這是指通過(guò)避免引入有控制欲或者有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的投資者，或者避免將股權(quán)分散給過(guò)多的投資者，來(lái)減少股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性，從而保證創(chuàng)始人對(duì)公司的控制權(quán)。麻煩的股權(quán)結(jié)構(gòu)最典型的就是50:50或33:33:33。許多富有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人都在創(chuàng)業(yè)之初就突出創(chuàng)始人的股權(quán)優(yōu)勢(shì)。例如，小米通過(guò)避免引入BAT等巨頭作為投資者，而是選擇了更多的金融機(jī)構(gòu)和個(gè)人投資者，從而保證了創(chuàng)始人對(duì)公司的控制權(quán)。

- 動(dòng)態(tài)股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整：教授在課堂上提出，創(chuàng)始人保護(hù)控制權(quán)的方法有很多，但是最根本的還是要珍惜股權(quán)資源，根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)各種生產(chǎn)要素和資源的貢獻(xiàn)，合理釋放股權(quán)，并在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做出調(diào)整，這也稱為動(dòng)態(tài)股權(quán)結(jié)構(gòu)。創(chuàng)始人要把股權(quán)看作是公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，不要輕易釋放或者出讓。股權(quán)分配和股權(quán)結(jié)構(gòu)變化應(yīng)該符合公司的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等。

二、其興也勃焉，其亡也忽焉：

創(chuàng)始人控制權(quán)應(yīng)該被制衡嗎？

是否因?yàn)榇嬖谑タ刂茩?quán)或者被“驅(qū)逐”的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)始人的控制權(quán)就必須給予特殊保護(hù)呢？有些創(chuàng)始人在企業(yè)上市后，為了維持自己的控制權(quán)，采取了一些損害公司和投資者利益的行為，如關(guān)聯(lián)交易、股權(quán)質(zhì)押等。這些行為往往源于創(chuàng)始人的自我膨脹和固執(zhí)，導(dǎo)致他們無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)的壓力。例如，樂(lè)視的賈躍亭，他締造了樂(lè)視早期的成功，但是上市后，他作為大股東，通過(guò)各種關(guān)聯(lián)交易和股權(quán)質(zhì)押這樣一些手段攫取公司的利益，經(jīng)濟(jì)學(xué)上把這種人性的缺陷叫作道德風(fēng)險(xiǎn)。

哥倫比亞大學(xué)的兩位教授在1991年提出了：企業(yè)家生命周期理論。兩位教授認(rèn)為總裁的管理生命大約有如下五個(gè)階段：（l）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成風(fēng)格；（4）全面強(qiáng)化；（5）僵化阻礙。他們認(rèn)為，隨著創(chuàng)業(yè)者任期時(shí)間的延長(zhǎng)，由于鉆研學(xué)習(xí)的興趣下降，信息質(zhì)量下降，對(duì)自身認(rèn)知模式的迷信，都會(huì)造成創(chuàng)業(yè)者思維方式的僵化。更有甚者，原來(lái)的創(chuàng)始人就可能轉(zhuǎn)化為新一輪改革的反對(duì)派。所以，在保護(hù)和激發(fā)創(chuàng)始人精神的同時(shí)，通過(guò)一套公司治理的機(jī)制來(lái)規(guī)范他們的行為，讓創(chuàng)始人不能懶惰、作惡、為所欲為，這也是防范創(chuàng)始人風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。公司治理的實(shí)踐角度，就從如何保護(hù)創(chuàng)始人的控制權(quán)轉(zhuǎn)向如何治理創(chuàng)始人了。

從另一個(gè)角度來(lái)看，創(chuàng)始人應(yīng)該對(duì)生命周期理論有自己的認(rèn)知，當(dāng)他們的能力下降或者與企業(yè)發(fā)展不匹配時(shí)，主動(dòng)放棄控制權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ㄍ顿Y者的角色，從而保護(hù)自己和企業(yè)的利益，也不失為一個(gè)明智之舉。例如：攜程四君子之一的季琦、“中國(guó)摩根”寧高寧。甘于被治理是一種格局，懂得放手也是一種智慧，這也是中國(guó)傳統(tǒng)文化中“識(shí)進(jìn)退”的學(xué)問(wèn)所在。

三、總結(jié)

制約一個(gè)權(quán)力的不是另一個(gè)更大的權(quán)力，而是一套完善的系統(tǒng)，這是公司治理的本質(zhì)所在。創(chuàng)始人在股權(quán)融資中如何保護(hù)自己的控制權(quán)，需要根據(jù)公司的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素來(lái)制定合適的股權(quán)結(jié)構(gòu)和保護(hù)機(jī)制。同時(shí)，創(chuàng)始人也應(yīng)該接受一定程度的治理和監(jiān)督，以防止自身的道德風(fēng)險(xiǎn)和能力下降對(duì)公司造成不利影響。當(dāng)創(chuàng)始人的能力或者知識(shí)與企業(yè)的發(fā)展不匹配時(shí)，為企業(yè)引入更優(yōu)秀的管理者和投資者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的共贏，是一個(gè)創(chuàng)始人的智慧所在。