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決策者都知道，戰(zhàn)略是面向未來的。但當其真正面向未來時，卻常常感到迷茫和困惑：影響企業(yè)發(fā)展的變量太多，變量之間的關(guān)系復雜，影響企業(yè)的機制模糊，而且無時不刻不處在急劇的變化之中。有人用四個英文詞頭的組合VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）來描述我們這個世界：動蕩、不確定、復雜、模糊。在這樣的環(huán)境中，想要對未來做出客觀準確的判斷，幾乎不可能。最終的決策，常常是基于直覺和信念，以及關(guān)鍵時刻“賭一把、拼一把”的風險擔當。

勞倫斯·弗里曼在其《戰(zhàn)略：一部歷史》一書中多次強調(diào)，“戰(zhàn)略受制于起點，而非囿于終點”?，F(xiàn)有的戰(zhàn)略理論與工具，均把公司“現(xiàn)在”所處的環(huán)境、擁有的資源，及其未來的演化，作為戰(zhàn)略分析的出發(fā)點和重點。把組織的現(xiàn)在作為分析的起點，有助于認識戰(zhàn)略的初始條件和約束條件。但將終局(endgame)作為戰(zhàn)略分析的起點，則有助于確定組織的方向和目標。事實上，已經(jīng)有部分企業(yè)家在商業(yè)實踐中感悟到，戰(zhàn)略決策應“洞察終局、以終為始”，并引起了廣泛的共鳴。

本文在梳理戰(zhàn)略理論關(guān)于戰(zhàn)略“起點”分析的相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，基于實例構(gòu)建一個以“終局”為出發(fā)點的戰(zhàn)略決策模型，對“洞察終局、決斷定位、選擇路徑”三者之間的關(guān)系進行系統(tǒng)闡釋，以求在理論上將“起點”與“終局”聯(lián)系起來，為學術(shù)界和企業(yè)家應對這個復雜的世界，提供一個新的視角。

一、戰(zhàn)略：受制于起點還是終點？

制定戰(zhàn)略，重點研究起點（starting point）——組織制定戰(zhàn)略時的約束條件（constraints），還是終點（end point）——組織的目標函數(shù)（objective function），似乎是一個不言自明的問題。幾乎所有的戰(zhàn)略理論和工具，都是從初始條件識別及其未來演化趨勢預測出發(fā)。PEST分析、SWOT分析、波士頓矩陣、麥肯錫-通用電氣矩陣等，均從現(xiàn)在影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變量及其變化趨勢中尋找未來戰(zhàn)略的方向性線索，然后與自身的資源能力相匹配。分歧僅在于影響企業(yè)發(fā)展的初始條件及其未來趨勢，能否做出準確的分析和預測。認為能夠分析預測的，弗里曼稱之為“計劃型戰(zhàn)略”，包括明茲伯格所說的設計學派、計劃學派、定位學派等。認為難以分析預測的，弗里曼稱之為“應變型戰(zhàn)略”，包括學習學派、權(quán)力學派、環(huán)境學派等。如前所述，弗里曼堅信，“戰(zhàn)略受制于起點，而非囿于終點”。

在亨利·明茲伯格等所說的10個戰(zhàn)略管理學派中，企業(yè)家學派是最接近于關(guān)注“終局”的學派。這一學派最核心的概念就是愿景(Vision)。愿景常常表現(xiàn)為一種意象，而不僅僅是一份用文字或數(shù)字來詳細闡述的計劃。這就使戰(zhàn)略非常靈活，領(lǐng)導者在制定戰(zhàn)略時就能夠充分地運用其經(jīng)驗，這說明企業(yè)家戰(zhàn)略在總體思路和方向上是深思熟慮的，在具體細節(jié)上則可以隨機應變。但赫茲伯格等也批評：“戰(zhàn)略形成過程在企業(yè)家學派眼中，繼續(xù)被看作是一只被掩埋在人類認知過程中的黑箱”。

互聯(lián)網(wǎng)時代，繼續(xù)把愿景構(gòu)建、戰(zhàn)略形成作為“黑箱”的處理方式已經(jīng)不合時宜。愿景構(gòu)建對創(chuàng)業(yè)者招攬優(yōu)秀人才，內(nèi)部形成凝聚力、振作士氣；外部獲取投資和合作伙伴支持；在位者適應外部環(huán)境變化，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，變得異乎尋常地重要。而愿景的本質(zhì)就是將公司在產(chǎn)業(yè)終局中的定位以獨特清晰且有吸引力的方式表達出來。偉大愿景的形成，則以對產(chǎn)業(yè)終局的洞察為前提。

洞察終局對在位者適應環(huán)境巨變，保持持續(xù)成長，同樣非常重要?；ヂ?lián)網(wǎng)、AI、大數(shù)據(jù)的發(fā)展，使得商業(yè)競爭從競爭優(yōu)勢局部、漸進的創(chuàng)造，轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)格局的顛覆和重構(gòu)。只有看清終局，才能發(fā)現(xiàn)終局架構(gòu)中的空缺，或終局中有利且可到達的地位，從而發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機遇點和關(guān)鍵控制點，在此基礎(chǔ)上形成公司的戰(zhàn)略定位。

互聯(lián)網(wǎng)已改變了商業(yè)競爭的形式與內(nèi)涵。今天更多的是跨界的商業(yè)模式間競爭。同時，競爭依賴的資源基礎(chǔ)發(fā)生了變化：從實物資源、人力資源、知識資產(chǎn)的比較，轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)資產(chǎn)、智能資產(chǎn)、人力資產(chǎn)的抗衡。領(lǐng)先者一旦構(gòu)建起強大的生態(tài)系統(tǒng)，形成網(wǎng)絡效應和數(shù)據(jù)資產(chǎn)的動態(tài)聚集，追隨者很難超越。另外，競爭的節(jié)奏發(fā)生了變化，路徑依賴+速度競爭，使得組織初始的戰(zhàn)略路徑和基因決定未來的成敗。在戰(zhàn)術(shù)上可以試錯，但重大戰(zhàn)略選擇上一旦失誤，常常機會不再。所以，部分思維敏銳的學者和企業(yè)家意識到，戰(zhàn)略決策僅從“起點”出發(fā)是不夠的，還要“洞察終局、提早布局、順勢而為”。

二、基于終局的戰(zhàn)略決策的核心架構(gòu)

本文從以下兩個案例中提煉以終局洞察為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵要素。

（一）“隆中對”

“隆中對”一直被視為古往今來最為經(jīng)典的戰(zhàn)略決策：未出茅廬，便定三分天下。諸葛亮首先洞察未來天下格局，然后審視劉備的資源能力，確定其在第一階段終局中的定位（三分天下之一）與路徑：“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理?！睂崿F(xiàn)最終愿景（終極定位）的路徑則要相機而動：“天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣”。

（二）亞馬遜的崛起

1995年，貝佐斯預見到網(wǎng)上購物的無限潛力，開始了創(chuàng)業(yè)歷程，兩年后在給股東的信中披露了公司的戰(zhàn)略洞察與決斷：

1.產(chǎn)業(yè)終局：網(wǎng)上零售將沖擊甚至顛覆傳統(tǒng)零售行業(yè)，而且網(wǎng)上零售將是一個強者恒強，甚至贏者通吃的行業(yè)。

2.戰(zhàn)略定位：成為網(wǎng)上零售業(yè)的領(lǐng)導者。一切圍繞股東長期價值（It's All About the long term），而股東長期價值在于不斷加強行業(yè)領(lǐng)導地位：“行業(yè)領(lǐng)導地位能帶來更高的收入、更高的利潤率、更好的資本流動性和投資回報率”。

3.路徑：從標準化的圖書、音像制品切入市場，不僅通過品類擴張顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還通過增強娛樂功能、交付效率和技術(shù)功能，構(gòu)建全場景、全渠道的數(shù)字化體系，隨時隨地滿足消費者的個性化需求。

從上述兩個案例中可以提煉出戰(zhàn)略決策的核心要素：洞察終局、決斷定位、選擇路徑。三者之間的關(guān)系如圖1。

洞察終局：戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。所謂“終局”是一個相對的概念，是指決策者能夠預見到的最遠的、相對穩(wěn)定的格局或狀態(tài)?？辞褰K局，才可能決定組織在終局中想要達到的地位，從而確定組織的愿景。在洞察終局基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略定位與愿景形成，是同一問題的兩個不同方面，本質(zhì)上是統(tǒng)一的，雖然二者的順序可能不同。有時候是先有愿景，如光復漢室，再確定定位；有時候則反之。

戰(zhàn)略定位：在未來的終極格局中，公司應居于何種地位？公司應以何種理念、何種方式為關(guān)鍵利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，即公司應選擇何種商業(yè)模式？公司應成為一個具有何種特色的組織？當組織自身是終局的重要塑造者時，合理的戰(zhàn)略定位極其關(guān)鍵。而對自身資源能力做出客觀、可靠的認知，并非易事。從企業(yè)角度看，戰(zhàn)略定位有三個層次：一個是在不同產(chǎn)業(yè)路徑或應用場景中的定位；二是選定產(chǎn)業(yè)方向后，在產(chǎn)業(yè)格局中的定位；三是企業(yè)確定在產(chǎn)業(yè)格局中的地位后，從營銷的視角，產(chǎn)品在消費者心智中的定位。

路徑：達到定位目標的關(guān)鍵路徑或戰(zhàn)略安排。主要刻畫按照實現(xiàn)終局定位的需要，必須的資源能力開發(fā)、整合戰(zhàn)略；達到戰(zhàn)略定位的業(yè)務發(fā)展路徑或優(yōu)先序安排；為構(gòu)建未來的主導的商業(yè)模式，需要提早進行的商業(yè)模式優(yōu)化、調(diào)整、布局的關(guān)鍵安排；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)關(guān)鍵利益相關(guān)者關(guān)系的策略等。

戰(zhàn)略決策的三個要素——洞察終局、決斷定位與選擇路徑，三者是交互影響的：當自身是終局的重要塑造方時，終局常常因為自身戰(zhàn)略定位不同而不同。同樣，對終局的判斷與定位不同，達成愿景的路徑就不同。戰(zhàn)略制定后，戰(zhàn)略實施層面的具體行動則需要順勢而為，靈活應變。

三、洞察產(chǎn)業(yè)終局：看什么？

產(chǎn)業(yè)終局絕非無跡可尋。將以下幾個變量做出判斷，基本可以刻畫出產(chǎn)業(yè)終局的基本架構(gòu)：

（一）潛在市場規(guī)模、市場需求增長速度、利潤空間：產(chǎn)業(yè)格局相對穩(wěn)定階段的市場規(guī)模有多大？潛在市場轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實市場的速度有多快？或者說，推動市場需求增長至潛在規(guī)模需要多長時間、多少成本？

（二）產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)：這是一個贏者通吃、一枝獨秀的市場，還是許多公司并存、繁花錦簇的市場？如果贏者通吃（通常是平臺型公司），生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)什么樣？核心參與人及其關(guān)系是什么樣？

（三）產(chǎn)業(yè)主導的商業(yè)模式：所謂主導的商業(yè)模式，是市場中最為客戶所接受的，相對于最佳替代模式具有顯著競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式。主導商業(yè)模式并不只有一種，比如網(wǎng)上零售平臺，有B2C、C2C等。在贏者通吃的市場中，產(chǎn)業(yè)主導的商業(yè)模式很少，極端情況下只有一種。但高度分散的市場中，產(chǎn)業(yè)可以容納的商業(yè)模式則很多。

市場規(guī)模、成長速度、利潤空間，決定產(chǎn)業(yè)的吸引力有多高。市場結(jié)構(gòu)，決定有多少玩家能夠成功參與游戲，以及市場機會在不同玩家之間的分配；玩家是否選擇了主導的可持續(xù)的商業(yè)模式，決定其在市場結(jié)構(gòu)中的相對地位，決定其戰(zhàn)略定位的成敗。

四、何種要素塑造產(chǎn)業(yè)終局

新商業(yè)模式對應的潛在市場規(guī)模有多大、市場需求增長的速度，取決于潛在客戶數(shù)量有多少、潛在客戶轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實客戶的關(guān)鍵變量是否可控（或者控制這些關(guān)鍵變量需要何種資源能力、多少資源能力、組織是否具備等）。這在某種程度上是可推斷的[1]。市場結(jié)構(gòu)主要是外生因素決定的。決定市場結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素，包括規(guī)模經(jīng)濟、網(wǎng)絡效應、客戶需求的同質(zhì)/異質(zhì)性程度、對線下服務的需求、客戶的集中度、客戶轉(zhuǎn)換成本等。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者選擇的主導商業(yè)模式相對于最佳替代模式優(yōu)勢的大小，也在一定程度上影響市場結(jié)構(gòu)。

如果一個產(chǎn)業(yè)存在顯著的規(guī)模收益遞增；網(wǎng)絡效應（包括同邊效應和跨邊效應）為正，而且強度非常高；客戶需求高度同質(zhì)；對線下服務需求較低，或者線下服務通過專業(yè)的第三方公司即可高效實現(xiàn)；客戶轉(zhuǎn)換供應商的成本非常高。這些條件同時具備，基本會形成贏者通吃或者高度壟斷的市場結(jié)構(gòu)。如微軟的Windows 操作系統(tǒng)作為應用程序開發(fā)商與電腦使用者互動的平臺，同時具有上述關(guān)鍵特征，所以長期占據(jù)95%左右的市場份額。而手機操作系統(tǒng)，雖具備前幾項特征，但客戶轉(zhuǎn)換平臺的成本比較低，就形成了蘋果iOS系統(tǒng)和谷歌安卓android系統(tǒng)的雙寡頭壟斷格局。贏者通吃的產(chǎn)業(yè)格局，市場可以容納的主導商業(yè)模式非常有限。行業(yè)領(lǐng)導者對主導商業(yè)模式盡早做出識別，并通過快速投資，贏得先機，極其重要。

如果不存在規(guī)模收益遞增和網(wǎng)絡效應；客戶需求高度差異化，滿足不同客戶需求需要完全不同的資源能力；線下服務是交易活動的核心，且客戶高度分散，最佳服務半徑較小；客戶轉(zhuǎn)換供應商的成本很低，就會形成高度分散的市場結(jié)構(gòu)。市場結(jié)構(gòu)分散意味著市場可以容納眾多不同的商業(yè)模式。創(chuàng)造相對于最佳替代模式而言，具有鮮明特色的商業(yè)模式，避免由于正面戰(zhàn)而導致的消耗戰(zhàn)，拼價格、拼成本、拼促銷，拼到多敗俱傷的局面。

需要特別注意的是，市場的終局結(jié)構(gòu)不是一成不變的。有時候市場高度分散是因為創(chuàng)新不足所致。所以，高度分散的市場中常常蘊含重要的創(chuàng)新/創(chuàng)業(yè)機會，創(chuàng)業(yè)者通過重大商業(yè)模式創(chuàng)新，就可能改變產(chǎn)業(yè)終局。

五、何種變化會重構(gòu)產(chǎn)業(yè)終局？

在位者對何種變化會重構(gòu)產(chǎn)業(yè)終局應保持充分的警惕。兩種典型的變化會重構(gòu)產(chǎn)業(yè)終局：一是顛覆性技術(shù)或商業(yè)模式的出現(xiàn)，二是游戲規(guī)則的重大變化。如網(wǎng)絡媒體對傳統(tǒng)傳媒業(yè)的顛覆、電子支付對印鈔業(yè)的顛覆，這樣的例子比比皆是。但是，顛覆不是必然的。在位者如果能夠及早洞察終局并快速做出有效反應，是可能降低沖擊帶來的負面影響的。

另外，游戲規(guī)則重大變化，也可能重構(gòu)產(chǎn)業(yè)終局。如2018年下半年由國家醫(yī)保局主推的藥品集中采購政策（4+7），已經(jīng)并將繼續(xù)對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的終局產(chǎn)生持久深遠的影響。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)最重要的權(quán)力有兩個：一是產(chǎn)品準入控制權(quán)，掌握在國家藥監(jiān)局藥審中心和藥品注冊司手中；二是藥品采購決策權(quán)，過去主要控制在醫(yī)院、醫(yī)生手中；付費的人——醫(yī)保機構(gòu)和患者，擁有的話語權(quán)很小。所以，近三十年，中國醫(yī)藥市場是高度分散的市場：中國有7000多家醫(yī)藥企業(yè)。

2018年3月，國務院機構(gòu)改革，組建了國家醫(yī)療保障局。醫(yī)保局成立后，藥品采購決策權(quán)從高度分散的醫(yī)院，轉(zhuǎn)移到非常集中的付費方——醫(yī)保局。不付費與付費的人的采購決策標準存在根本不同。從長期看，游戲規(guī)則的重大變化必將逐漸改變醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的終局。7000多家醫(yī)藥企業(yè)中，至少一大半會慢慢出局；真正從事創(chuàng)新藥物研發(fā)的企業(yè)和依靠規(guī)模/質(zhì)量控制占優(yōu)的仿制藥企業(yè)，將逐漸主導市場。仿制藥通過關(guān)系營銷、互惠交易的模式將難以為繼，仿制藥醫(yī)藥代表職業(yè)群體的規(guī)模將會被極大地壓縮，甚至消失。

六、如何提高終局洞察力？

所有對未來終局的判斷都是一種假設。決策者需要在假設的指導下決斷定位，選擇路徑，采取行動；在行動中采集信息，證實或證偽假設；修正假設，再在假設的指導下選擇路徑與行動；通過不斷迭代，逐漸趨近于對終局的正確認知。

洞察產(chǎn)業(yè)終局，不應該是企業(yè)家一個人的事情，也不應該是一個自發(fā)隨機的過程。創(chuàng)業(yè)者個人在創(chuàng)業(yè)前期，構(gòu)想出新的商業(yè)模式以后，在不暴露商業(yè)秘密的前提下，應與潛在投資者、合作伙伴、咨詢機構(gòu)等專業(yè)人員進行討論，比較該商業(yè)模式相對于最佳替代模式的優(yōu)勢，對產(chǎn)業(yè)終局形成基本判斷，從而形成創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。

在位者應該建立一種組織機制，定期研判和審視公司所在產(chǎn)業(yè)終局是否可能因潛在商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的出現(xiàn)而變化，是否可能會因重大游戲規(guī)則的變化而變化。參與研討的人員不僅應該包括現(xiàn)有業(yè)務板塊的技術(shù)、市場負責人和其他關(guān)鍵人員，還應包括對公司所在產(chǎn)業(yè)非常熟悉的外部人員，如投資者、咨詢?nèi)藛T、政策制定人員等。

總之，運用現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學和產(chǎn)業(yè)組織理論，是可以對產(chǎn)業(yè)終局做出預測的。根據(jù)決策者的雄心及資源能力，決斷組織在終局架構(gòu)中的定位，形成組織的愿景，確定達成愿景的路徑，在資源能力方面提早布局，在步調(diào)節(jié)奏方面順勢而為，是在復雜動蕩的環(huán)境中形成組織戰(zhàn)略的一種重要方式。希望這種以終局而非以起點為中心的戰(zhàn)略理論，能夠?qū)鹘y(tǒng)戰(zhàn)略理論形成有益的補充；能夠為企業(yè)家的戰(zhàn)略決策提供有益的參考。

作者介紹

劉學，北京大學經(jīng)濟學博士，北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系教授，兼任中國保險學會醫(yī)療保險分會常務理事。劉學教授主攻戰(zhàn)略思維與決策分析，組織成長管理，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策，醫(yī)院管理等領(lǐng)域。他在國內(nèi)外學術(shù)期刊發(fā)表學術(shù)論文三十余篇，出版著作、譯著四部，曾獲霍英東教育基金會高等院校青年教師獎、“安子介國際貿(mào)易研究獎”優(yōu)秀論文二等獎、北京大學安泰獎教金、北京市教育創(chuàng)新工程——教育創(chuàng)新標兵、北京大學教育成果一等獎。劉學教授作為光華管理學院高層管理項目核心教授，在高層管理培訓方面具有豐富的經(jīng)驗，由他主講的“戰(zhàn)略管理”已成為EDP經(jīng)典課程之一，受到廣大學員歡迎。