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瞰見云課堂之“課·見”系列

本期我們摘選馮天俊教授“疫情中的‘逆向’牛鞭效應”直播課的內容，探討供應鏈經(jīng)典效應發(fā)生大逆轉，我們如何應對。一起“學管理 戰(zhàn)疫情”！

主講：復旦大學管理學院教授馮天俊

疫情當中我們面對不確定性，面對逆向牛鞭效應的時候，第一個重要的工具就是敏捷響應，第二個工具是持續(xù)迭代，第三個工具是協(xié)同作戰(zhàn)。

以下內容根據(jù)直播課內容整理（轉自界面新聞）

要理解逆向牛鞭效應，我們先得知道什么是牛鞭效應。

以寶潔公司為例，它的紙尿褲在沃爾瑪這一零售端銷售的時候，需求通常是非常穩(wěn)定的，但是沃爾瑪上游的批發(fā)商收到零售商的訂單就沒有那么穩(wěn)定了，批發(fā)商的上游寶潔公司收到的批發(fā)商訂單波動則更加大。

如果你站在消費者這一端，手握一條牛鞭，甩動牛鞭時會發(fā)現(xiàn)離你的手越近的地方（即消費終端或零售端）波動越小，離手越遠的地方（即原材料供應商）波動就越大。這個現(xiàn)象在管理學中叫做“牛鞭效應”。

為什么疫情中產(chǎn)生的是“逆向牛鞭效應”？

為什么疫情中產(chǎn)生的是“逆向牛鞭效應”？以口罩行業(yè)的供應鏈為例。

口罩作為最終產(chǎn)品，其上游直接的原材料是熔噴布。熔噴布這個原材料現(xiàn)在非常緊張，它在整個疫情當中的價格漲了十倍，這導致口罩的價格波動增大，比如日本口罩的單價就突破了300元，價格上漲了約30倍。從上游原材料供應商到下游零售商，價格波動趨勢是越來越大的。與經(jīng)典牛鞭效應相反，越往供應鏈下游走，廠商的生產(chǎn)計劃和定價波動反而會越大，我把這個現(xiàn)象總結為疫情中的逆向牛鞭效應。

過去的兩個多月時間里，大家可能聽到過很多有關汽車制造業(yè)的故事。比如北京奔馳曾給相關管理部門發(fā)信，說公司僅有一天庫存，如果停產(chǎn)一天損失將達4億元人民幣。為什么停產(chǎn)？因為上游零部件供應商出了問題，沒有辦法及時供應零部件。汽車制造業(yè)的供應鏈，每一個供應商只供應其中一部分，對于供應商而言缺少的是其中一小部分的零部件，但是對于制造商而言，一定是要像做衣服一樣，紐扣、面料都全了才可以造出來。因此，疫情對上游供應商生產(chǎn)計劃影響相對來說不那么大，但對于北京奔馳而言，物流斷了，就將導致其終端生產(chǎn)計劃產(chǎn)生很大波動。

究竟什么原因導致了疫情中的逆向牛鞭效應？可以歸納成四個方面：人流、物流、信息流和短缺博弈。

首先是人流。疫情當中對于制造業(yè)最大考驗就在于員工，特別是*工人復工是非常困難的。當上游原材料供應商復工成問題，就會導致整個生產(chǎn)計劃波動，最后也會傳導給下游制造商和工廠。

其次是物流。物流就像是人體里的血液，對于經(jīng)濟而言，沒有物流就相當于身體器官缺少血液，無法暢通。數(shù)據(jù)顯示，截至2月25日，整車物流恢復率才到達45.7%，零擔物流恢復率達到16%，但在往年這個時候已經(jīng)100%開工了。

第三是信息流。傳統(tǒng)牛鞭效應中，由于需求信息波動被逐級放大，需求端的微小波動會導致供應端產(chǎn)生巨大波動。在逆向牛鞭效應里也是同樣的道理。由于上游供應商的供給信息不對稱，一個比較小的波動也會逐級傳導給下游供應鏈上各個成員。

第四是短缺博弈。這在口罩行業(yè)有明顯的體現(xiàn)，比如當熔噴布成為口罩生產(chǎn)中的稀缺資源時，上游供應商可能就會玩短缺博弈游戲。手握這項重要資源的供應商就可以跟下游口罩生產(chǎn)廠家開條件——我這里有現(xiàn)貨，你想要可以，但價格必須提上來；想要可以，但必須付現(xiàn)款；想要可以，但是沒有發(fā)票。上游通過短缺博弈導致下游產(chǎn)生短缺的恐慌，從而加劇下游產(chǎn)能的生產(chǎn)計劃波動和下游價格波動。

我們該如何應對？

疫情當中我們面對不確定性，面對逆向牛鞭效應的時候，第一個重要的工具就是敏捷響應。

面對復工復產(chǎn)難題時，富士康、比亞迪、上汽通用五菱、中石化紛紛“轉行”造口罩去了。這其實說明了，很多企業(yè)能夠想到利用自有資源，快速響應市場上口罩短缺的問題。一方面這是幫助國家解決口罩短缺，另一方面也是企業(yè)自救。比亞迪及時在其產(chǎn)業(yè)線增設口罩生產(chǎn)線，通過這種方式迅速復工復產(chǎn)，這讓蘋果公司看到了它的能力。于是它宣布把iPhone11 10%的訂單轉給比亞迪。如果比亞迪前期沒有敏捷響應和快速準備，是沒有辦法從富士康那邊分到這樣一塊蛋糕的。

京東物流在1月31日晚接到一個不太尋常電話，對方請它幫忙把100臺制氧機從廣州緊急運往武漢抗疫的第*。京東物流意識到如果早一分將物資送到，生命就多一分希望。2月2日上午，京東物流工作人員便將100臺制氧機交給了武漢醫(yī)療工作人員。這個時候能夠快速把急救醫(yī)療物資從廣州送到武漢是非常不容易的，絕對是考驗一家公司敏捷的物流響應能力。京東物流能夠快速響應的一個重要因素就是它的自營物流。

自營物流有利有弊，它不如輕資產(chǎn)的阿里利潤率高、成本負擔低。但在疫情之下，直營模式就體現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)斗力。第一，它的流程能夠隨著疫情變化不斷優(yōu)化。第二，自營模式使得絕大部分配送人員能夠留在配送體系里面進行配送。第三，信息系統(tǒng)、整個的大數(shù)據(jù)平臺應用保障了物流的效率。

應對逆向牛鞭效應的第二個工具是持續(xù)迭代。

餐飲是受到重挫的行業(yè)之一，前兩天很多的餐飲商家才逐步恢復堂食。提到餐飲行業(yè)一個最有名的案例就是西貝。這家公司花了十天左右的時間迅速做出決定：我要做外賣，我不能等死。疫情期間做外賣，首先要解決消費者對衛(wèi)生健康的擔心。于是西貝提出了第一個應對策略——外賣安心卡。通過在每一份外賣上面附上制作流程中相關人員的名單，包括他們的體溫，使得消費者能夠安心地享用外賣。另外一個嘗試是外賣菜單，該公司把牛羊魚這樣的大菜放到菜單后面，把能夠提供基本能量的主食類菜品提前。這次迭代很不容易，因為西貝的主打就是牛羊肉。但該公司沒有為了清肉類庫存，而是為了響應顧客需求，把主食類和蔬菜類菜品提前。

99%的生鮮電商公司都很難盈利，它們卻在此次疫情中異軍突起。比如叮咚買菜，與盒馬鮮生的前店后倉模式不同，叮咚買菜完全是線上，是前置倉模式。它一開始沒有采用預約模式而采用傳統(tǒng)下單的方式，但疫情期間，叮咚買菜的訂單量增加了兩到三倍，傳統(tǒng)下單的方式對它的供應鏈產(chǎn)生巨大壓力，導致其很容易爆倉。于是該公司將下單方式調整成了預約模式，通過提前收集數(shù)據(jù)、管理訂單，給后臺更多時間進行響應。

第三個工具是協(xié)同作戰(zhàn)。

下滑的銷量使得汽車行業(yè)已處于行業(yè)的冬天，這次疫情則雪上加霜。面臨巨大壓力的汽車廠家，此時必須有協(xié)同作戰(zhàn)精神，才能共克難關。北汽集團便聯(lián)合經(jīng)銷商和供應商一起協(xié)同作戰(zhàn)，下調經(jīng)銷商庫存和融資*利率，延遲還款期，并摸清零部件供應商復工時間，做好綜合生產(chǎn)平衡和協(xié)同。長城汽車則對經(jīng)銷商提出了“三減三賦”：“三減”指的是考核減負，財務減負，金融減負；“三賦”即賦能經(jīng)銷商多維度服務，賦能*銷售團隊和人員，賦能湖北地區(qū)經(jīng)銷商。

申洲國際能夠成為制衣行業(yè)里的隱形冠軍，也多虧了協(xié)同作戰(zhàn)的思想。這家公司在長達20多年代工過程當中，沒有只專注于代工，還在設計方面提前做了布局。它每年在研發(fā)方面會投入大量資金，2000年之前，其利潤的90%都被用于技術改進。與此同時，它還把其價值鏈向上游面料、染整、印繡、裁剪、縫紉等領域延伸，這使得它在疫情來臨的時候，在產(chǎn)業(yè)供應鏈上做好了充分準備。

此外，阿里巴巴和京東等五大電商圍剿涉疫問題商家，共享商家黑名單；五菱聯(lián)合廣西供應商一起生產(chǎn)口罩；中石化提供聚丙烯材料、生產(chǎn)熔噴布給下游的口罩生產(chǎn)廠家，也都反映了協(xié)同作戰(zhàn)這樣一種理念。

【教授簡介】馮天俊，復旦大學管理學院管理科學系教授、博士生導師，研究方向：物流與供應鏈管理、行為運營管理、數(shù)據(jù)驅動的運營管理、決策分析。

* 轉自界面新聞，文字整理：蔣悅