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管理大師彼得·德魯克說，在動蕩的時代，動蕩本身并不可怕，可怕的是延續(xù)過去的邏輯。

在當前這個充滿不確定的時代，企業(yè)該選擇什么？

“面對不確定性，企業(yè)需要篤定和堅守長期主義”，北大光華組織與戰(zhàn)略管理系教授劉學2019年11月在《哈佛商業(yè)評論》（中文版）上發(fā)表文章指出，企業(yè)實現(xiàn)長期主義的五個原則，最終建立一個企業(yè)、客戶、股東、核心員工、所在社區(qū)等核心利益相關(guān)者共生共榮的生態(tài)系統(tǒng)。

不確定性是當今世界的核心特征

當今的不確定性，主要表現(xiàn)在以下四個層面：

首先，全球治理體系、規(guī)則體系受到重大挑戰(zhàn)，重歸無規(guī)則競爭時代的風險顯著提高。

其次，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等方面的發(fā)展，使得智能設(shè)備的國際貿(mào)易與國家安全之間的聯(lián)系顯著增強。國家之間的信任而不僅僅是企業(yè)之間的信任，已經(jīng)成為制約智能設(shè)備國際貿(mào)易的關(guān)鍵因素。

第三，國內(nèi)正處在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵時期，同時也是經(jīng)濟動能轉(zhuǎn)換、市場化改革深化的關(guān)鍵時期。

第四，技術(shù)創(chuàng)新的加速，需求的跳躍性，不連續(xù)性的變化，使得產(chǎn)業(yè)的生命周期越來越短，新產(chǎn)業(yè)進入的窗口期越來越短，留給企業(yè)家戰(zhàn)略決策時觀察、思考的時間也越來越短。

三類常見應對策略的利弊

面對外部環(huán)境的不確定性，企業(yè)選擇的典型應對策略可以分為三類：服從與適應，選擇，影響與改善，但其中都存在不同程度的問題。

服從與適應策略承認外部環(huán)境的高度不確定性是一個無法改變的客觀現(xiàn)實。我們唯一能做的事情就是服從它、接受它、適應它，充其量在某種情況下利用它。由此而產(chǎn)生的典型行為主要包括兩個方面：臨時主義和機會主義。

臨時主義者多從悲觀的視角看待不確定性，對不確定性背后蘊含的風險抱有一種審慎、無奈、消極的心態(tài)，或者今朝有酒今朝醉，或者力求守住既得，謹小慎微以降低風險。臨時主義者在遇到外部誘因時，很容易轉(zhuǎn)化為機會主義者。

機會主義是在接受不確定性的基礎(chǔ)上，利用不確定性而伴隨的信息非對稱牟利。一是謀求通過輕松的辦法賺快錢、賺大錢，進行短期投資，力求快速牟利。二是利用信息非對稱，通過各種造假、欺騙手段牟利。

無論是臨時主義，還是機會主義，都會帶來巨大的風險，加速企業(yè)的衰亡，縮短企業(yè)的壽命。

選擇策略建立在如此認識基礎(chǔ)之上：雖然外部環(huán)境高度不確定，但不確定的程度與性質(zhì)，在不同區(qū)域市場、國別市場是有差異的，所以可以將自己定位于一個相對有利、風險較低的環(huán)境中。

選擇策略比服從與適應要相對進取一些。但本質(zhì)上依然認為不確定性是無法改變的。只是區(qū)分了不同地區(qū)不確定性的差異，以及不同戰(zhàn)略選擇受不同類型的不確定性因素影響，趨利避害而已。

影響與改善策略，堅持這一策略的企業(yè)家一般是樂觀主義者，相信無論是技術(shù)創(chuàng)新還是制度變革，都將使未來變得更加美好。但美好是不會自動實現(xiàn)的，是需要創(chuàng)造和推動的。所以，這些企業(yè)敢于直面不確定性，通過創(chuàng)新性的策略和措施，積極地、經(jīng)常地與所處的環(huán)境進行互動，盡力影響環(huán)境變化的方向或態(tài)勢，以使環(huán)境的變化對企業(yè)有利。

在這三種策略中，改善策略最具進取性、最為積極，對企業(yè)自身戰(zhàn)略的前瞻性、資源能力的要求也最高。

需要特別指出的是，面對環(huán)境的不確定性，企業(yè)不是在改善與服從之間做非此即彼的選擇，二者之間存在連續(xù)的行為分布空間。不同企業(yè)根據(jù)自身的資源能力和環(huán)境不確定性的特征，來決定改善、控制哪些環(huán)境因素，服從、適應哪些環(huán)境因素。

長期主義和五個基本原則

所謂長期主義，是企業(yè)形成的以長期價值提升為核心目標的系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思維，并保證核心利益相關(guān)者，如股東、核心員工等，圍繞著企業(yè)長期價值進行決策、選擇行為的機制安排。

追求長期主義，需要堅守以下五個基本原則：

原則一：企業(yè)戰(zhàn)略決策應洞察產(chǎn)業(yè)終局，資源能力須提早布局，步調(diào)節(jié)奏宜順勢而為。

并不是每個產(chǎn)業(yè)中的每個尋求長期價值的企業(yè)，都應該將規(guī)模擴張作為戰(zhàn)略的優(yōu)先考慮，但“洞察產(chǎn)業(yè)終局、提早布局、順勢而為”的理念，是長期主義者戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵。

面向產(chǎn)業(yè)終局的競爭和未來的需求，在核心資源能力方面提早開發(fā)，提早布局，是應對不確定性的重要途徑。極端地講，對擁有無限、絕對能力的組織而言，不確定性也是可控的。

有人將堅守、深耕、持之以恒，視為長期主義。這雖有一定道理，但在錯誤的道路上堅持越久，蒙受的損失越大，失去的機會越多。成功者的堅守之所以成功，是因為他們走在正確的道路上。

原則二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應兼顧組織運行可控性和靈活性之間的平衡。

在不確定性時代，企業(yè)的生命力取決于其能否在可控性和靈活性之間找到最佳的動態(tài)平衡點。企業(yè)要保持基業(yè)長青，需要根據(jù)外部環(huán)境變化對組織結(jié)構(gòu)、決策權(quán)分配及時進行調(diào)整，以保持組織運行的靈活性。同時，環(huán)境的不確定性也使得決策成敗的責任區(qū)分變得極其困難，企業(yè)必須建立與組織目標協(xié)調(diào)一致的業(yè)績評估、激勵政策、內(nèi)審機制，以及強大的組織文化，以保證授權(quán)對象擁有正確的決策動機，從而提高組織運行的可控性。

在提高組織運行靈活性的時候不損害組織的可控性；或者在保證組織運行可控性的基礎(chǔ)上，不斷提高組織運行的靈活性，是不確定性時代組織成長管理藝術(shù)的核心。

原則三：應以虔誠的態(tài)度兌現(xiàn)客戶至上（Obsess Over Customers）的承諾。

在當今這個功能性產(chǎn)品嚴重過剩的時代，“每個人都喜歡的產(chǎn)品不會有市場，只有一些人非常喜歡的產(chǎn)品，才可能找到市場”。而要讓自己的產(chǎn)品為“一些人”非常喜歡，就需要精準的市場細分和客戶定位，深入理解和把握定位客戶的需求、品味，使產(chǎn)品的內(nèi)在結(jié)構(gòu)、功能、質(zhì)量，外在的形象，獲得產(chǎn)品過程中的體驗等，與客戶的需求和品味相匹配。

對產(chǎn)品提供商而言，客戶至上還需要審美品味和工匠精神來支撐。今天，產(chǎn)品價值評價模式已經(jīng)發(fā)生了改變，功能是產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)，消費過程中的審美體驗和感覺，則是決定消費者是否愿意為額外的附加價值持久認同的關(guān)鍵。在制造環(huán)節(jié)則需要將工匠精神發(fā)揮到極致：在細節(jié)上精心打磨，使產(chǎn)品不僅僅是滿足客戶需求的物理載體，而且成為有靈魂、有格調(diào)、有特定的價值取向的、有持久生命力的有機體。

原則四：建立有效的溝通機制，贏得主要股東對長期主義的理解、認同與支持。

在不確定的時代堅持長期主義，是一個艱辛漫長、寂寞孤獨的旅途。特別是在企業(yè)發(fā)展的初期或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，企業(yè)的長期價值未能清晰顯現(xiàn)的時候，吸引認可長期主義理念，認可股東的利益源自于企業(yè)的長期價值提升而非短期分紅，使投資者在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期能夠堅定地與之站在一起，為企業(yè)長期戰(zhàn)略提供重要的資本來源，對長期主義的成功至關(guān)重要。

企業(yè)需要創(chuàng)立一種有效的與股東進行溝通的機制，使其能夠理解公司所在產(chǎn)業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵要素，認可公司對產(chǎn)業(yè)終局的洞察，以及決定公司長期價值的關(guān)鍵所在。

原則五：建立以企業(yè)使命為靈魂的核心價值觀，并使企業(yè)的中堅力量形成長期主義的意識與理念。

當企業(yè)外部環(huán)境極其不確定，發(fā)展的方向模糊、混沌時，使命與價值觀，是戰(zhàn)略選擇的評價標準，是組織內(nèi)部行為評價、是非判斷的基準。而當企業(yè)面臨巨大壓力，遭遇重大挫折時，使命與核心價值觀是企業(yè)能夠堅持，敢于堅持的重要支撐力量。

需要特別強調(diào)的是，統(tǒng)一的價值觀不是灌輸出來的。讓員工參與企業(yè)使命與核心價值觀形成的過程，并保證企業(yè)管理層的決策、行為與使命、價值觀的一致性，是使命與價值觀能夠真正發(fā)揮作用，而不僅僅是掛在墻上的重要前提。

另外，吸引并留住那些才華卓越、富于創(chuàng)造力的員工，通過股票期權(quán)而非短期現(xiàn)金激勵，使其個人利益與企業(yè)的長期價值緊密地聯(lián)系在一起，持續(xù)塑造長期主義的企業(yè)文化，使其能夠像股東一樣堅守長期思維，對長期主義理念得以落地也具有非常重要的作用。

長期主義不僅是一種信念，更是保證這種信念在整個組織范圍內(nèi)得以系統(tǒng)實施的戰(zhàn)略思維架構(gòu)和機制安排。堅守長期主義，不是放棄眼前，而是回歸商業(yè)的本質(zhì)，堅守那些任何條件下都“無悔、無愧”的準則與選擇。一個國家堅守長期主義信念的企業(yè)家越多，該國的經(jīng)濟社會發(fā)展越有保障。臨時主義者、機會主義者越多，該國在不確定時代遇到的挑戰(zhàn)越多。

（本文對論文原文有縮減，原標題為《實現(xiàn)商業(yè)長期主義的五項原則》）

劉學，北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系教授。曾獲霍英東教育基金會高等院校青年教師獎、安子介國際貿(mào)易研究獎、北京大學教學成果獎、北京市教育創(chuàng)新工程創(chuàng)新標兵等。主要研究領(lǐng)域為戰(zhàn)略創(chuàng)新與商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略網(wǎng)絡、戰(zhàn)略思維與決策分析、組織成長管理等。任多家上市公司獨立董事。著作包括《重構(gòu)平臺與生態(tài)——誰能掌控未來》、《戰(zhàn)略：從思維到行動》等。