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【MBAChina網(wǎng)訊】一個(gè)殘酷的事實(shí)是：70%的變革舉措會(huì)以失敗告終。

原因何在?管理者們?cè)诒姸嘧兏锓椒ㄖЪ芷疵鼟暝?，幾乎要被各種相互矛盾的建議淹沒。由于在諸多變革方法之間搖擺不定，企業(yè)變革往往在人力和物力上付出慘重代價(jià)。為了在變革時(shí)增加成功的可能性，我們首先要掌握兩種基本的變革理論：

1、“強(qiáng)硬的”E型理論：基于該理論的變革強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，只通過股東回報(bào)率來衡量變革成果。這種硬方法通過經(jīng)濟(jì)手段的刺激、大肆裁員以及企業(yè)重組來提高股東回報(bào)率。例如杰克·韋爾奇在1981年至1985年間大刀闊斧地精簡(jiǎn)了通用電氣臃腫的機(jī)構(gòu)，公司雇員總數(shù)從412000人驟降至299000人(被裁掉的員工多數(shù)來自規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門)。

2、“柔性的”O(jiān)型理論：基于該理論的變革是一種“軟”方法，它專注于通過個(gè)人及組織的學(xué)習(xí)，即“改變、獲得反饋、反思、進(jìn)一步改變”的過程，構(gòu)建企業(yè)文化和人員能力，讓公司與員工之間建立起牢固、長(zhǎng)期、承諾式的心理契約(psychological contract)。這樣更可能形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還能緩解變革帶給各方的焦慮。

很少有公司僅僅采用一種理論，多數(shù)公司會(huì)將這兩種理論混合使用。然而常見的情況是，管理者試圖混合采用E型理論和O型理論，卻沒有解決這兩種理論之間的內(nèi)在沖突。采用“剛”“柔”相濟(jì)的方法能夠徹底改變公司變革的方式，但是兩種理論差異太大，因此很難同時(shí)把握好。

不過，本文作者的研究表明，有辦法可以解決兩種策略之間的沖突，作者以曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的英國(guó)連鎖超市企業(yè)阿斯達(dá)公司(ASDA)為例，從6個(gè)層面剖析了解決沖突的一些具體做法。

1、坦然面對(duì)E型目標(biāo)和O型目標(biāo)之間的沖突

阿斯達(dá)公司的CEO諾曼上任后向從未謀面的高管團(tuán)隊(duì)首次演講時(shí)，明確表達(dá)了他打算在變革中同時(shí)采用E型策略和O型策略的想法。他坦然承認(rèn)兩種變革策略之間的矛盾，計(jì)劃建設(shè)高度參與型組織，通過重組以提高股東價(jià)值;他還向高管團(tuán)隊(duì)表明，如果這兩者有沖突，自己也會(huì)坦然面對(duì)。

2、最高層制定方向，下級(jí)人員積極參與

諾曼自己制定了一種全新的定價(jià)策略，并將總部的一些權(quán)力下放到門店。他鼓勵(lì)全體員工與他進(jìn)行坦誠(chéng)的對(duì)話，聘用了跟自己風(fēng)格相反的一名高管來完善他的O型理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，同時(shí)加強(qiáng)員工對(duì)新阿斯達(dá)公司的情感忠誠(chéng)度。

3、同時(shí)聚焦組織的硬件和軟件

針對(duì)E型目標(biāo)，諾曼把重點(diǎn)放在公司結(jié)構(gòu)上。他在組織的高層撤減等級(jí)，解雇了個(gè)別高管，并規(guī)定無論是管理層還是普通員工都不能漲工資。他提醒證券市場(chǎng)的投資者，扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況需要3年。針對(duì)O型目標(biāo)，他在執(zhí)掌阿斯達(dá)后的頭幾個(gè)月里花了75%的時(shí)間兼任人力資源總監(jiān)，增進(jìn)平等，提高透明度。

4、自發(fā)性激勵(lì)計(jì)劃

在阿斯達(dá)的變革過程中，培訓(xùn)項(xiàng)目、全面質(zhì)量項(xiàng)目、由最高層推動(dòng)的文化變革項(xiàng)目幾乎不見蹤影。從變革一開始，諾曼就鼓勵(lì)進(jìn)行試驗(yàn)性做法和漸進(jìn)式改變。例如，為了激勵(lì)學(xué)習(xí)，公司設(shè)立了一家試驗(yàn)性門店，隨后擴(kuò)展為3家，而且宣布這些門店是無風(fēng)險(xiǎn)試驗(yàn)區(qū)——即使試驗(yàn)失敗也不會(huì)有人受到懲罰。

5、用獎(jiǎng)勵(lì)措施強(qiáng)化變革，而非推動(dòng)變革

不管以何種方式結(jié)合使用E型和O型理論，都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，薪酬是一把雙刃劍。薪酬可以讓管理者聚焦重點(diǎn)，獲得動(dòng)力，但它也可能破壞團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神和學(xué)習(xí)成效。解決這種困局的對(duì)策就是以O(shè)型理論的方式去實(shí)施E型理論的獎(jiǎng)勵(lì)。阿斯達(dá)高管們的薪酬激勵(lì)則是與公司市值掛鉤的股票期權(quán)，并有一項(xiàng)面向全體員工的持股計(jì)劃。此外，門店所屬員工可以根據(jù)公司業(yè)績(jī)以及個(gè)人在門店的業(yè)績(jī)獲得靈活薪酬。

6、把咨詢顧問作為提高員工能力的短期資源

咨詢顧問可以提供公司不具備的專業(yè)知識(shí)和技能，在組織變革的早期階段尤其如此。管理層的任務(wù)是，在不放棄變革主導(dǎo)權(quán)的前提下，找到利用此類資源的方式。阿斯達(dá)利用的是E型理論和O型理論之間的中間地帶。諾曼故意縮短了咨詢公司的服務(wù)期，以免公司及管理者對(duì)咨詢顧問產(chǎn)生依賴。

結(jié)合使用E型理論和O型理論，既能快速提高公司的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，又可以塑造出開放互信的企業(yè)文化;不過，這種結(jié)合需要有頑強(qiáng)的意志、高超的技巧——還有智慧。

【作者邁克爾·比爾(Michael Beer)為哈佛商學(xué)院工商管理系教授。尼廷·諾里亞(Nitin Nohria)為哈佛商學(xué)院工商管理系教授，主管學(xué)院的組織行為學(xué)中心?！?/span>

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