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【MBAChina網(wǎng)訊】在過(guò)去十年以來(lái)，我以哈佛商學(xué)院成員的身份與超過(guò)200位以上的各大公司CEO有過(guò)共事經(jīng)歷。我發(fā)現(xiàn)成就一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者的決定性因素就在于其是否具有做出決策進(jìn)行改革的勇氣。

一個(gè)有勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者愿意做出可能引導(dǎo)市場(chǎng)變革的選擇并承擔(dān)表面上不符合公司短期利益的風(fēng)險(xiǎn)。不因害怕失敗而放棄大膽而為，不因外界奉承而自我膨脹，不因他人批評(píng)而心生退意，這種果敢可以自上而下地對(duì)團(tuán)隊(duì)以及用戶產(chǎn)生激勵(lì)，使公司走在行業(yè)變革的前沿。

勇氣既不是智力上的品質(zhì)，又不是學(xué)校里能學(xué)到的知識(shí)。只有通過(guò)屢次的個(gè)人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)歷，膽子才能一次一次地“練大”。就像釋一行禪師說(shuō)過(guò)的：“最遠(yuǎn)的旅程就是從大腦到心的18寸距離?！比蛐云髽I(yè)的造就需要勇氣，而缺少有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)使公司陷入停滯甚至倒閉。

既然如此，為什么還是會(huì)有一些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏勇氣呢?很多CEO花太多精力去完成業(yè)務(wù)KPI，不敢作出讓外界非議的風(fēng)險(xiǎn)舉措，最后反而被恐懼束縛了手腳。我深諳個(gè)中掙扎，因?yàn)槲易约壕褪沁@樣的例子。在我第一年做美敦力CEO的時(shí)候，出于專利和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的顧慮，我錯(cuò)過(guò)了一次收購(gòu)一家急速增長(zhǎng)的血管成形術(shù)公司的機(jī)會(huì)。最后是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Boston Scientific把它收購(gòu)了，這使他們兩家都成長(zhǎng)為美敦力的勁敵。我當(dāng)時(shí)沒(méi)有為了創(chuàng)造長(zhǎng)期獲益而冒短期風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。最后美敦力花了近二十年的昂貴科研發(fā)展及另外的收購(gòu)才成為這一行業(yè)的老大。

我們可以從兩組不同行業(yè)的公司競(jìng)爭(zhēng)案例來(lái)看出勇氣的重要性。

福特VS通用

在Alan Mulally剛到任的時(shí)候，福特當(dāng)年面臨180億美金的損失，卻沒(méi)有根本解決問(wèn)題的方案。為了全面重啟福特的生產(chǎn)線，使福特工廠自動(dòng)化，Mulally說(shuō)服福特家族以其股份及知名福特品牌為抵押，從而*235億美金。他的果敢獲得了回報(bào)。福特從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，避免了破產(chǎn)的困境，重占市場(chǎng)份額，恢復(fù)盈利。

而另一邊廂，通用汽車CEO Rick Wagoner卻拒絕對(duì)GM的生產(chǎn)線作出變革，眼睜睜地看著通用在北美市場(chǎng)比重從1970年代的50%下滑到18%。到2008年年底汽車行業(yè)市場(chǎng)崩潰的時(shí)候，Wagoner只能請(qǐng)前美國(guó)總統(tǒng)將公司保釋出來(lái)。盡管如此，通用仍然無(wú)法避免數(shù)月后宣告破產(chǎn)的結(jié)局。幸好，在2014年的新CEO Marry Barry女士上任后，她成功地將通用汽車從原來(lái)的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)文化轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⑾蚴澜缣峁┯匈|(zhì)量的汽車的活力品牌。

百事VS可口可樂(lè)

自2006年上任百事CEO以來(lái)，Indra Nooyi就預(yù)見(jiàn)了千禧一代消費(fèi)者對(duì)健康飲品的需求轉(zhuǎn)型并相應(yīng)制定了在原有傳統(tǒng)飲料、零食基礎(chǔ)線上發(fā)展健康產(chǎn)品的新戰(zhàn)略。盡管在2013年受到股東Peltz分裂飲料和零食的挑戰(zhàn)，Nooyi仍然堅(jiān)決地拒絕了，繼續(xù)在原有的轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略上深耕。

而Nooyi的對(duì)頭，可口可樂(lè)CEO Muhtar Kent卻在同期決定拋離明顯的市場(chǎng)趨勢(shì)，堅(jiān)持原有的軟飲產(chǎn)品。很明顯，兩者之間的差異與日俱增。自2011年以來(lái)，百事可樂(lè)股票上升了70%，而可口可樂(lè)僅僅上升了15%。

有能力做執(zhí)行者的經(jīng)理成千上萬(wàn)，然而其中可能只有寥寥無(wú)幾的人能有改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的勇氣。這樣的人包括星巴克的Schultz，特斯拉的億隆馬斯克，亞馬遜的杰夫貝佐斯，阿里巴巴的馬云等。在長(zhǎng)遠(yuǎn)的艱難、風(fēng)險(xiǎn)頻出及面臨外界批評(píng)時(shí)期，唯有有勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者才能帶領(lǐng)公司長(zhǎng)盛不衰，為股東帶來(lái)巨大的收益。

作者Bill George是美國(guó)醫(yī)療器械公司美敦力的資深工程管理人。

(翻譯：吳靖思)

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