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【MBAChina網(wǎng)訊】2012年，某頂尖零售商開(kāi)始尋找新任CMO(首席營(yíng)銷(xiāo)官)。職位描述的第一段聽(tīng)起來(lái)就讓人興奮不已：新任CMO職責(zé)重大，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)公司提高收入和利潤(rùn)。

這似乎是每個(gè)CMO都渴求的機(jī)遇。果不其然，公司找到了一位來(lái)自包裝消費(fèi)品領(lǐng)域的高管。他經(jīng)驗(yàn)豐富、才能出眾，加入公司時(shí)決心要有一番大作為。

但一年過(guò)去了，新任CMO萬(wàn)分沮喪。

他本以為，根據(jù)職位描述、他與公司招聘專(zhuān)員和CEO的談話(huà)，再加上他的經(jīng)驗(yàn)，他有權(quán)力制定促進(jìn)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。但出乎意料的是，他的大部分職責(zé)僅限于營(yíng)銷(xiāo)宣傳領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，包括廣告和社交媒體。他沒(méi)有產(chǎn)品發(fā)行、定價(jià)和開(kāi)設(shè)門(mén)店的職責(zé)，而且在這些方面的影響力有限。他告訴我們，問(wèn)題并非他能力不足，不能實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，而在于這份工作的設(shè)計(jì)漏洞百出。作為CMO，他的實(shí)際責(zé)權(quán)與CEO對(duì)他的期望嚴(yán)重不匹配——任何人都很難在這個(gè)職位上取得成功。和我們對(duì)話(huà)沒(méi)多久后，他就離開(kāi)了這家公司。

在研究高效CMO的成功之道時(shí)，我們多次聽(tīng)到類(lèi)似的故事，已經(jīng)超過(guò)本應(yīng)聽(tīng)到的成功案例。這些故事證明了CEO和CMO之間的關(guān)系出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題。

2012年Fournaise MarketingGroup所做的全球調(diào)查，強(qiáng)調(diào)了兩者之間的緊張關(guān)系：80%的CEO不信任或認(rèn)為CMO無(wú)關(guān)緊要，而這些CEO中僅有10%的人對(duì)CFO和CIO持同樣態(tài)度。CMO也發(fā)覺(jué)一個(gè)重大問(wèn)題。在我們的調(diào)查中，74%的人稱(chēng)，受職責(zé)所限，他們不能充分施展拳腳，介入公司的經(jīng)營(yíng)。

CEO與CMO之間的分歧有助于解釋?zhuān)瑸楹蜟MO在C級(jí)高管中的人員流動(dòng)率最高。我們的研究表明：57%的CMO在職時(shí)間僅為3年，甚至更短。

我們認(rèn)為，CMO流動(dòng)率偏高很大程度上緣于職位設(shè)計(jì)存在紕漏。任何公司都可能雇用到不合適的人，但若責(zé)任、期望和績(jī)效評(píng)估不一致且不現(xiàn)實(shí)，CMO注定會(huì)失敗。要想終結(jié)這一問(wèn)題模式，我們建議CEO根據(jù)以下四大步驟進(jìn)行思考。

步驟1：定義職責(zé)

我們先問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題：CMO究竟都要做些什么?出人意料的是，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有普遍認(rèn)同的明確答案。

我們?cè)谘芯恐胁稍L了300多位高管招聘專(zhuān)員、CEO和CMO，進(jìn)行多次CMO調(diào)研，分析多家大型公司發(fā)布的170份CMO職位描述，并查閱了500多個(gè)CMO的領(lǐng)英職業(yè)檔案。我們發(fā)現(xiàn)，這些CMO肩負(fù)的責(zé)任以及他們自身的技能、所受培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)都有極大差別。(注意：我們將公司最高層的營(yíng)銷(xiāo)高管通稱(chēng)為“CMO”;有些公司可能用不同的名稱(chēng)指代這個(gè)職位，比如營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行副總裁。)

我們觀察到，多數(shù)CMO都有固定的核心責(zé)任。90%多的人負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和執(zhí)行，超過(guò)80%的人掌控品牌戰(zhàn)略和客戶(hù)指標(biāo)。但他們的職責(zé)不止于此;其工作范圍已經(jīng)大到難以想象，從定價(jià)到銷(xiāo)售管理、公共關(guān)系、電子商務(wù)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與分銷(xiāo)，不一而足。

當(dāng)然，不是所有CMO職位都必須一樣。不同公司有各自的需求、挑戰(zhàn)和目標(biāo)，而這些都要反映在CMO的職責(zé)里。CEO在考慮職位候選人之前，必須先決定哪類(lèi)CMO最適合公司。我們?cè)谘芯恐写_定了3種截然不同的CMO類(lèi)型。

戰(zhàn)略家(31%)：制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略。負(fù)責(zé)創(chuàng)新、客戶(hù)洞察和分析，以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

商業(yè)化負(fù)責(zé)人(46%)：通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)宣傳帶動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。負(fù)責(zé)廣告、數(shù)字內(nèi)容、社交媒體、促銷(xiāo)和活動(dòng)。

負(fù)責(zé)損益管理并監(jiān)管整家公司事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者(23%)：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略并監(jiān)督商業(yè)化，促進(jìn)增長(zhǎng)，提高利潤(rùn)。負(fù)責(zé)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、定價(jià)和營(yíng)銷(xiāo)宣傳。

CEO如何判斷哪類(lèi)CMO最適合自己的公司呢?

外部因素

1.公司戰(zhàn)略對(duì)消費(fèi)者洞察的依賴(lài)程度

如果獲取消費(fèi)者洞察是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力并決定了產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)設(shè)計(jì)，CMO的工作重心就應(yīng)偏向戰(zhàn)略并兼顧整家公司的事務(wù)。同一行業(yè)中的不同公司之間都存在很大差異，所以很難確切地說(shuō)哪些公司屬于這一類(lèi)別。

但如果公司戰(zhàn)略由財(cái)務(wù)、技術(shù)、制造或其他面向內(nèi)部事務(wù)的部門(mén)主導(dǎo)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作就應(yīng)該圍繞商業(yè)化展開(kāi)。這種情況一般在重工業(yè)、工業(yè)、技術(shù)、高等教育、醫(yī)療和B2B公司中比較常見(jiàn)?？偟膩?lái)說(shuō)，若公司認(rèn)為創(chuàng)造需求的是創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，就不太可能聘請(qǐng)CMO來(lái)制定戰(zhàn)略或提高利潤(rùn)。

2.實(shí)現(xiàn)公司層面增長(zhǎng)的難度

處在增長(zhǎng)緩慢或競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)的公司可能更需要一位關(guān)注戰(zhàn)略或兼顧整家公司事務(wù)的CMO。這類(lèi)CMO可以制定創(chuàng)造需求的計(jì)劃。但若增長(zhǎng)對(duì)公司來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)性不大，可以輕松實(shí)現(xiàn)，那么選擇擔(dān)負(fù)商業(yè)化職責(zé)的CMO可能更合適。

3.市場(chǎng)變化劇烈程度

如果公司商業(yè)模式正發(fā)生轉(zhuǎn)變或行業(yè)界限正重新界定，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和兼顧整家公司事務(wù)的CMO也許更有效率。他們更了解環(huán)境(消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道合作伙伴和市場(chǎng))和公司內(nèi)部運(yùn)作情況(核心競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略方向)，可以更好地幫助管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)不確定性并反思創(chuàng)造需求的方式。

內(nèi)部因素

1.CMO在公司中的傳統(tǒng)職責(zé)

如果公司C級(jí)別營(yíng)銷(xiāo)高管歷來(lái)都將工作重心放在商業(yè)化上，讓他們承擔(dān)戰(zhàn)略職責(zé)或兼顧整家公司事務(wù)就會(huì)奪走其他高管的工作。若其他高管長(zhǎng)時(shí)間都負(fù)責(zé)這些工作，而且成績(jī)很好，工作交接就成為問(wèn)題。雖然縮小CMO的職責(zé)范圍比較容易，但很多時(shí)候還是擴(kuò)大范圍更合理。

比如一位來(lái)自高等教育行業(yè)的CMO曾經(jīng)承擔(dān)商業(yè)化的職責(zé)。他因找到該校招生困難(也就造成了增長(zhǎng)困難)的解決方案而受到提拔，開(kāi)始負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略。但擴(kuò)大CMO的責(zé)任范圍要求CEO深度參與溝通協(xié)商，明確各方期望，防止內(nèi)部沖突。

2.公司架構(gòu)

如果公司有多個(gè)事業(yè)部或品牌，各職能的領(lǐng)導(dǎo)往往分散在整個(gè)組織中(每個(gè)事業(yè)部或品牌都可能有自己的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和IT領(lǐng)導(dǎo))。在這種情況下，CMO一般會(huì)對(duì)整家公司進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)。這在旗下有多個(gè)品牌的跨國(guó)公司中比較常見(jiàn)，這些公司的品類(lèi)或者事業(yè)部經(jīng)理有損益管理的責(zé)任。

但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，復(fù)雜程度加深，C級(jí)別職責(zé)必須分解。CMO職責(zé)不會(huì)受影響，只不過(guò)可能分解成不同崗位，比如首席商業(yè)化官、首席創(chuàng)新官和首席分析官等等。相反，若公司只經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌或者全部營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)集中管理，CMO兼顧整家公司事務(wù)會(huì)更容易一些。

步驟2：責(zé)任與工作范圍必須匹配

CEO在決定CMO該從哪方面發(fā)力后，就要對(duì)該職位的責(zé)任有相應(yīng)規(guī)定。幾乎所有CMO都負(fù)責(zé)品牌戰(zhàn)略和獲取消費(fèi)者洞察。關(guān)注戰(zhàn)略的CMO還須監(jiān)督公司“智庫(kù)”創(chuàng)新研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工作，但基本上不負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略融入到廣告或營(yíng)銷(xiāo)宣傳策略中。

負(fù)責(zé)商業(yè)化的CMO必須在制定品牌戰(zhàn)略方面承擔(dān)重要責(zé)任，并通過(guò)社交、數(shù)字、廣告和內(nèi)容方案，開(kāi)展活動(dòng)和建立伙伴關(guān)系等手段，將品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以提高銷(xiāo)量的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，但幾乎不負(fù)責(zé)公司層面的前期戰(zhàn)略決策。負(fù)責(zé)公司整體損益的CMO應(yīng)對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)。

讓期望和責(zé)任匹配是很容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)。公司一般會(huì)將CMO的職責(zé)描述成改變公司整體業(yè)績(jī)的角色，但若你仔細(xì)研究這些工作職責(zé)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，CMO只擔(dān)負(fù)商業(yè)化的職能。換句話(huà)說(shuō)，公司的期望通常會(huì)遠(yuǎn)超出實(shí)際給予CMO的權(quán)力。

如果CEO勸說(shuō)已經(jīng)有份不錯(cuò)工作的候選人來(lái)公司擔(dān)任CMO，問(wèn)題就會(huì)更加嚴(yán)重。盡管很多高管在招聘過(guò)程中都會(huì)“夸大其詞”，給候選人過(guò)多期許，而我們的研究表明，營(yíng)銷(xiāo)招聘中使用這些伎倆會(huì)造成更嚴(yán)重的后果——所有人都不清楚CMO的確切職務(wù)，對(duì)CMO的期望也不能達(dá)成一致。

步驟3：指標(biāo)和期望必須匹配

確定工作職務(wù)和責(zé)任后，CEO須定義評(píng)估CMO成功的指標(biāo)。

理想情況下，擔(dān)負(fù)商業(yè)化職責(zé)的CMO要對(duì)預(yù)算目標(biāo)、項(xiàng)目成果(如網(wǎng)站改版)、營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目效果(如增加店鋪人流量)、管理成果(如提升員工滿(mǎn)意度和績(jī)效)負(fù)責(zé)。承擔(dān)戰(zhàn)略職責(zé)的CMO則應(yīng)對(duì)與公司業(yè)績(jī)相關(guān)的因素負(fù)責(zé)，比如增加收入或同店銷(xiāo)售額;此外，他們還要完成預(yù)算目標(biāo)并取得管理成果。負(fù)責(zé)損益管理的CMO當(dāng)然要根據(jù)公司總收入和凈利潤(rùn)、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、項(xiàng)目和管理成果，對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。

以上方法也許聽(tīng)上去并不陌生，但實(shí)際上很少得到應(yīng)用，這一點(diǎn)的確出人意料。在我們的研究中，僅有22%的職位描述提到了CMO的評(píng)估和問(wèn)責(zé)方式，僅2%有專(zhuān)門(mén)闡釋工作期望的部分。盡管90%都多少提到了工作期望，但往往含糊其辭。比如某個(gè)技術(shù)公司希望營(yíng)銷(xiāo)主管“幫助公司制定并執(zhí)行一個(gè)激進(jìn)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略”。成功的評(píng)估指標(biāo)具體是什么呢?是制定出一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，還是某種增長(zhǎng)目標(biāo)(如果真是如此，評(píng)估方法是什么)?如果指標(biāo)和目標(biāo)都沒(méi)有事先確定，CMO如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了呢?

步驟4：尋找合適的候選人

即使定義清楚了CMO職責(zé)，評(píng)估候選人依舊是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄兘邮艿呐嘤?xùn)、經(jīng)驗(yàn)迥然不同。營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有律師和會(huì)計(jì)所需的專(zhuān)業(yè)認(rèn)證。我們調(diào)查的CMO中，僅6%的人有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的學(xué)位。盡管44%的CMO有MBA學(xué)位，但他們的教育背景相差極大，包括工程學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)、哲學(xué)、政治學(xué)、心理學(xué)和其他學(xué)科。

因此，營(yíng)銷(xiāo)高管在事業(yè)起步階段，學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)類(lèi)型和接受的培訓(xùn)(確切地說(shuō)，他們?cè)缙谑欠裨谪?fù)責(zé)戰(zhàn)略、商業(yè)化或兼顧整家公司事務(wù)并擔(dān)負(fù)損益管理職責(zé)的CMO手下干事)在很大程度上，決定了其事業(yè)后期階段最適合的職務(wù)。

通過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)，CMO還會(huì)遇到一個(gè)絆腳石：在幾乎所有CMO的職位描述中，公司賦予CMO的責(zé)任和對(duì)其經(jīng)驗(yàn)要求之間存在巨大差距。舉例來(lái)說(shuō)，我們研究的職位描述中，39份材料都指明CMO負(fù)責(zé)監(jiān)督產(chǎn)品戰(zhàn)略，卻沒(méi)有要求CMO在這方面有一定經(jīng)驗(yàn)。有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)方向完全相反的問(wèn)題。在39份職位描述中，34份都要求候選人有直效行銷(xiāo)方面的經(jīng)驗(yàn)，雖然職位本身不包含任何直效行銷(xiāo)職務(wù)。

如果CMO的職位設(shè)計(jì)未經(jīng)深思熟慮便草草決定，失敗概率會(huì)很高。CMO的短命魔咒由來(lái)已久，而解決這一問(wèn)題需要CEO、CMO和高管招聘專(zhuān)員都重新思考對(duì)CMO的期望、職位設(shè)計(jì)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。公司如果從一開(kāi)始就設(shè)置了正確的CMO職位，然后找到正確的人擔(dān)任職務(wù)，那么每一個(gè)人——C級(jí)別高管、其下屬以及股東，都會(huì)獲益。

[本文作者金伯利·惠斯勒(Kimberly A. Whitler)為弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)助理教授，曾是PetSmart公司高管，并擔(dān)任過(guò)David's Bridal and Beazer Homes公司的首席營(yíng)銷(xiāo)官;尼爾·摩根(Neil Morgan)為印第安納大學(xué)PetSmart市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教席特聘講座教授。]

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附文：7個(gè)年代看清CMO進(jìn)化史

作者 /卡倫·弗萊特(Caren Fleit)

光輝國(guó)際全球營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

營(yíng)銷(xiāo)渠道和工具在過(guò)去幾十年中不斷發(fā)展，而C級(jí)別營(yíng)銷(xiāo)高管的地位和責(zé)任也與日俱增。

20世紀(jì)50年代

營(yíng)銷(xiāo)主要聚焦電視和印刷廣告的制作，以這兩種形式向消費(fèi)者推銷(xiāo)產(chǎn)品。C級(jí)別營(yíng)銷(xiāo)高管基本上只在消費(fèi)品和汽車(chē)行業(yè)中才會(huì)見(jiàn)到。

20世紀(jì)60年代

廣告依舊限于印刷和電視付費(fèi)渠道播出，但不再夸大其詞，大力推銷(xiāo)產(chǎn)品，而是發(fā)明有創(chuàng)意和記憶點(diǎn)的方法。廣告宣傳是王道。

20世紀(jì)70年代

營(yíng)銷(xiāo)采用分析法，開(kāi)始產(chǎn)生和客戶(hù)選擇與細(xì)分有關(guān)的洞見(jiàn)。特別是在消費(fèi)品行業(yè)中，營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)產(chǎn)品管理、定價(jià)、促銷(xiāo)和分銷(xiāo)的責(zé)任越來(lái)越大。

20世紀(jì)80年代

有線(xiàn)電視、名人電視促銷(xiāo)和VCR(觀眾可以跳過(guò)廣告)讓營(yíng)銷(xiāo)人員的工作更加復(fù)雜，提高廣告效率的壓力越來(lái)越大。分析法成為精準(zhǔn)追蹤每個(gè)銷(xiāo)售渠道績(jī)效的關(guān)鍵。消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)始承擔(dān)損益管理的責(zé)任并兼顧整家企業(yè)的事務(wù)。消費(fèi)金融等領(lǐng)域則開(kāi)始雇傭C級(jí)別營(yíng)銷(xiāo)高管，雖然這些職位更關(guān)注品牌和企業(yè)宣傳。

20世紀(jì)90年代

在醫(yī)療、科技等行業(yè)中，營(yíng)銷(xiāo)職能的職務(wù)更加寬泛。此外，B2B營(yíng)銷(xiāo)高管出現(xiàn)。營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)界限變得模糊，公司努力在戰(zhàn)略性職責(zé)(品牌定位、細(xì)分、業(yè)務(wù)增長(zhǎng))和戰(zhàn)術(shù)性職責(zé)(銷(xiāo)售支持、制作宣傳冊(cè)、舉辦貿(mào)易展覽會(huì))之間求得平衡。營(yíng)銷(xiāo)部分開(kāi)始制定結(jié)合公司職能與地區(qū)和事務(wù)部職能的矩陣結(jié)構(gòu)。客戶(hù)關(guān)系管理成為主流。CMO職稱(chēng)首次出現(xiàn)。

21世紀(jì)初10年

數(shù)字革命改變了公司與客戶(hù)的連接方式。隨著社交媒體平臺(tái)的崛起，人們對(duì)彼此之間分享產(chǎn)品信息的依賴(lài)性逐漸加強(qiáng)。營(yíng)銷(xiāo)人員必須管理全渠道宣傳，以及關(guān)于自身品牌正面或負(fù)面的信息。他們開(kāi)始著重建設(shè)有意義的客戶(hù)關(guān)系。CMO職稱(chēng)得到廣泛使用，但用法混亂——既指代只關(guān)注品牌和宣傳的高管，也指真正的戰(zhàn)略商業(yè)伙伴。

21世紀(jì)10年代

大數(shù)據(jù)和人工智能帶來(lái)大量信息，讓營(yíng)銷(xiāo)人員疲于應(yīng)付。營(yíng)銷(xiāo)關(guān)注點(diǎn)從信息輸出轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)參與度、對(duì)話(huà)、個(gè)性化宣傳和產(chǎn)品。CMO的職務(wù)應(yīng)該是有創(chuàng)意地利用洞見(jiàn)解決商業(yè)挑戰(zhàn)、用數(shù)據(jù)支撐決定、在媒體和收入渠道之間打造無(wú)縫客戶(hù)體驗(yàn)，以及帶領(lǐng)公司將客戶(hù)放在組織第一位?，F(xiàn)在多數(shù)CMO在公司執(zhí)行委員會(huì)有一席之地，而且直接向CEO匯報(bào)工作。但對(duì)于這個(gè)職位的定位還不清晰，導(dǎo)致有些人質(zhì)疑該職稱(chēng)，并探索其他替代性職位，比如首席客戶(hù)官、首席客戶(hù)體驗(yàn)官、首席增長(zhǎng)官。

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