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【MBAChina網(wǎng)訊】

一、什么是“灰犀?！?

什么是“灰犀牛”呢?

《灰犀?！芬粫髡呙仔獱枴や卓酥赋觯蚁＞褪侵父怕蕵O大、沖擊力極強的風(fēng)險。

由于人類自身的弱點(錯誤的思想動機和對個人利益的誤判)，我們往往會主動選擇忽略一些“灰犀?！笔录?，這樣造成的嚴(yán)重后果是——領(lǐng)導(dǎo)者意識不到近在咫尺的危險，沒有及時有效地采取行動。

這樣的“灰犀牛”到底有多少?與我們普通人的關(guān)系有多密切?

我們來舉一些“灰犀?！钡睦?，比如次貸危機、海嘯、全球變暖、霧霾、橋梁道路年久失修、水資源匱乏、顛覆性技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)安全、貧富差距加大、失業(yè)率增加、臺風(fēng)、颶風(fēng)等，都是人類社會面臨的大概率風(fēng)險事件。

這些“灰犀?！币坏┠雺哼^來，將造成巨大的不可恢復(fù)的災(zāi)難后果，災(zāi)后重建將會花費巨大的精力和金錢。

然而事先預(yù)測到并立即行動，則可以大大降低這些“灰犀?！钡钠茐牧Α?/span>

“事先預(yù)測到并立即行動”，這個一本萬利的策略，為什么在“灰犀?！泵媲熬褪鞘Я四?是預(yù)測環(huán)節(jié)出問題了嗎?請看下面幾個慘痛的例子。

2007年發(fā)表的《全球風(fēng)險預(yù)測報告》第2版中，將資產(chǎn)價格崩盤列為潛在風(fēng)險嚴(yán)重性的第1位，同時將它列為潛在風(fēng)險可能性的第6位。

截至2008年，這份風(fēng)險預(yù)測報告一直將“財務(wù)風(fēng)險誤判”作為其關(guān)注的核心問題。幾個月后，次貸危機爆發(fā)，雷曼兄弟公司倒閉。

2013年11月，在臺風(fēng)襲來之前，菲律賓媒體報道——該國已經(jīng)以備戰(zhàn)狀態(tài)做好了迎接臺風(fēng)的準(zhǔn)備工作，3架C-130空軍貨機和32架軍用直升機隨時待命，此外還有20艘海軍艦船備用。然而，僅僅24小時過后，因臺風(fēng)死亡人數(shù)就高達(dá)1萬人。

美國在發(fā)射“挑戰(zhàn)者”號航天飛機的那個早晨，幾個工程師提出警告，認(rèn)為沒有足夠的證據(jù)表明O形密封圈在低溫發(fā)射時仍能正常工作。

美國國家航空航天局(NASA)沒有理會這些警告，繼續(xù)進行航天飛機的發(fā)射。1986年1月28日早晨，“挑戰(zhàn)者”號爆炸，美國的航天事業(yè)因而一度停滯數(shù)十年。

可見，不是預(yù)測環(huán)節(jié)出了問題，而是面對十分明顯的危險征兆時，無人勇敢擔(dān)當(dāng)、挺身而出，去做未雨綢繆的工作。

為什么聰明如人類，卻不去做如此“一本萬利”的工作呢?

作者米歇爾·渥克在書給出了振聾發(fā)聵的解釋——現(xiàn)代金融、政治體系傾向于鼓勵那些忽視風(fēng)險的冒險行為;絕大多數(shù)商業(yè)活動都緊緊盯住短期利益，拒絕做長期的戰(zhàn)略考量。

因此，要想正面面對“灰犀牛”事件，首先要清醒地認(rèn)識這些不良的商業(yè)動機和人們根深蒂固的偏見。

二、“灰犀?！笔录葸M的五個階段

1、否認(rèn)

“否認(rèn)”，是一個深深根植在我們?nèi)祟愋愿裰械姆婪稒C制。

“灰犀牛”般的大概率風(fēng)險事件會造成難以挽回的損失，然而人們經(jīng)常對“灰犀?！钡念A(yù)警信息采取“鴕鳥策略”。

當(dāng)人類面臨無法掌控的危險時，人們會下意識采取消極的自我保護策略。

我們要時刻提醒自己——要警惕人類的“否認(rèn)”機制。當(dāng)我們意識到“否認(rèn)”機制的存在時，就能用新的策略去抵御它的影響，讓自己快速地從“否認(rèn)”階段走出來，著手實施正確的應(yīng)對方案。

2、得過且過

通?！胺裾J(rèn)”之后就是“得過且過”階段：明明知道存在的問題，但是一再逃避，不及時處理，想方設(shè)法把問題推給將來。

即使決策者度過了抵觸否認(rèn)階段，他們也很可能會“不作為”、“亂作為”，但就是不采取防患未然的手段，盡力去阻止災(zāi)難發(fā)生。

我們之所以會得過且過，是因為“防患未然”需要付出一定的代價，而“不作為”則沒有任何代價。對于只看到短期利益的決策集團而言，“不作為”就是他們最好的選擇。

3、判斷：解決方案是對的還是錯的

在該階段，人們終于對“灰犀牛”事件做出了正面的回應(yīng)。

但通常這些回應(yīng)都是嚴(yán)重滯后的，并最終演變成決策集團關(guān)于什么是正確決策的爭吵。

在“得過且過”和“判斷”兩個階段，由于決策的飄忽不定，會浪費大量的時間和絕佳的機會。

4、恐慌：災(zāi)難迫近時的決策

我們只有在“灰犀?！狈浅？拷沂菦_著我們個人而來時，才會采取行動。但是，它離我們越近，我們的選擇機會就越少，我們就要越快地做出決定。

科學(xué)研究表明，我們在深謀遠(yuǎn)慮與審慎思考之后做出的決定和危機迫近時做出的決定，會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。

當(dāng)災(zāi)難迫近時，要想做出正確的決策，一定要防止情緒干擾理性思維。這就要求我們建立強大的行為習(xí)慣，使面對危機事件時的即時反應(yīng)成為后天的本能，建立自動的觸發(fā)機制，讓人們能夠在“灰犀?！笔录?yán)重爆發(fā)之前，啟動應(yīng)對預(yù)案。

5、行動：頓悟之時

根據(jù)“灰犀牛”事件的范圍、性質(zhì)、嚴(yán)重程度，合理選擇應(yīng)對策略。

我們從全局的角度考量各種選擇方案，同時要注意按照需要調(diào)整行動方案。如果你不能解決全部問題，那么就應(yīng)該選擇你能解決的那一部分。

在應(yīng)對“灰犀?！笔录倪^程中，把危機定義看成機遇，并從中總結(jié)經(jīng)驗，提高處理危機事件的能力。

三、如何優(yōu)雅地活捉一只灰犀牛?

1、承認(rèn)“灰犀牛”的存在

只有先承認(rèn)“灰犀?！钡拇嬖?，我們才能躲避人們對危機的認(rèn)知障礙，把握“灰犀?！钡拿T。

2、定位“灰犀?！钡男再|(zhì)

準(zhǔn)確把握“灰犀?！钡男再|(zhì)之后，我們才能確定“灰犀?！敝懈鱾€子事件的輕重緩急，并用適當(dāng)?shù)姆绞綉?yīng)對“灰犀?！蔽C事件。

3、不要靜立不動

如果你沒有能力將“灰犀牛”一擊斃命，那么起碼應(yīng)該思考目前所能做的階段性行動。這些行動可以延緩“灰犀?！蔽C事件的終極爆發(fā)，為我們找到正確的解決方案贏得時間。

4、站在高處觀察“灰犀?！?/span>

最英明的領(lǐng)導(dǎo)者會站在高處觀察“灰犀?！保⒃谄渖形纯拷鼤r就采取行動。

第一，你要眼睛緊緊地盯著遠(yuǎn)方。這樣，你就能夠準(zhǔn)確預(yù)測那個看似遙遠(yuǎn)的“灰犀牛”來臨的時間。

第二，從宏觀角度，發(fā)現(xiàn)妨礙我們正確決策和及時行動的體制性問題：群體思維造成盲目決策;保守體制造成行動遲緩;低效的資源分配方式。

5、發(fā)現(xiàn)“灰犀牛”，活捉并控制它

發(fā)現(xiàn)“灰犀?！保ㄎ黄湫再|(zhì)，延緩其全面爆發(fā)，找到解決“灰犀?！钡恼系K，做出正確的決策，最后就是堅定不移地執(zhí)行下去。發(fā)現(xiàn)“灰犀?！?、活捉并控制它的人，都是實事求是、不受群體思維所蒙蔽、執(zhí)行力強、有著責(zé)任和擔(dān)當(dāng)意識的人。

能做到以上五點，我們就能活捉這只始終縈繞在我們周圍但尚未全面爆發(fā)的“灰犀?！?。

下次遇到了“灰犀牛”，你能夠挺身而出，勇敢將其拿下嗎?

(《灰犀牛：如何應(yīng)對大概率危機》一書由中信出版社于今年2月份出版。筆記俠做為合作方，經(jīng)中信出版社授權(quán)發(fā)布。)

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