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【MBAChina網(wǎng)訊】戰(zhàn)略規(guī)劃概念的迅速流行是二十世紀六七十年代管理界最有趣的現(xiàn)象之一。

除了所謂的計算機革命，很少有管理技術比戰(zhàn)略規(guī)劃概念更快地席卷企業(yè)和政府機構。戰(zhàn)略規(guī)劃概念的相關著作汗牛充棟，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要理論依據(jù)。1962年,斯坦福研究院發(fā)表報告認為戰(zhàn)略規(guī)劃是“企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)性方法” 。五年后，它被稱為“一種關乎越來越多企業(yè)生死存亡的關鍵方法”(R. H. Schaffer)。到1971年，戰(zhàn)略規(guī)劃的溢美之詞不絕于耳，被視為“企業(yè)在不確定性中成為自己命運掌控者而提供方向的關鍵手段。”(s . r . Goodman)。

因此，許多公司爭先恐后地擁抱這一企業(yè)戰(zhàn)略管理的救星。在今天，大部分大型企業(yè)都設置了戰(zhàn)略管理人員，均是全職從事戰(zhàn)略管理工作。在戰(zhàn)略管理如此流行的情況下，似乎詢問戰(zhàn)略管理是否物有所值也算是合乎時宜。

三個匿名反應如下:

“戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是只是一個玩物。”

“就像中餐：我覺得我確實得到了它，但是一段時間之后我不知道我曾經(jīng)吃過!”

“戰(zhàn)略規(guī)劃是什么東西?只是對時間和金錢的驚人浪費?！?/span>

有些CEO當然不同意這些意見，肯定很少(如果有的話)公開同意。但事實仍然是，在大多數(shù)公司，企業(yè)規(guī)劃往往是一個學術層面的，定義不明確的活動，很少或沒有基礎性的影響。許多企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃概念的觀察表明：戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏實際收益幾乎總是歸結于共同的缺陷，即沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃與現(xiàn)有決策相結合。在描述這個問題和一些可能的方法來克服它之前，我將簡要定義我對戰(zhàn)略規(guī)劃一詞的理解。

許多戰(zhàn)略規(guī)劃方案開始于將年度業(yè)務預算延長為五年預測。這是極具價值的工作，特別是對于每年或甚至每月規(guī)劃周期運行的機構。然而，大多數(shù)公司很快發(fā)現(xiàn)五年運營和財務預測本身作為戰(zhàn)略規(guī)劃工具是無效的，根本的原因在于：它們是基于隱含的假設，即環(huán)境，經(jīng)濟和競爭條件。

換句話說，它們是純粹的外推預測，并且實際上是主觀的標準，遠遠沒有真正實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。他們沒有概述，沒有對外部趨勢的分析，也沒有對公司優(yōu)勢和弱點的敏銳洞察 - 理論家和從業(yè)者都認為這才是真正企業(yè)規(guī)劃的核心。

通常可以通過翻閱公司的規(guī)劃文件來確定我所描述的預測規(guī)劃。通過會計信息詳細說明五年的財務預測，幾乎沒有或沒有解釋性的材料，僅是一個業(yè)績。預期未來業(yè)績的圖表也傾向于遵循可預測的模式，即如果最近的表現(xiàn)一直很好，則相應的預測模式應當在盡可能長的期間內(nèi)行之有效。另一方面，如果業(yè)績不佳，預測將允許一兩年時間實現(xiàn)不可避免的修正，然后行之有效。(經(jīng)理做預測的時候自然希望可以提前兩年做出準確的預測。)

使用這樣的預測，高管傾向于將第二，第三，第四和第五年視為不相關，并繼續(xù)專注于本年度的預算。大多數(shù)公司似乎超越了預測規(guī)劃，其弱點相當明顯，即將會計數(shù)據(jù)作為規(guī)劃的主要產(chǎn)出，并假設未來。至少在與總體經(jīng)濟指標相關的情況下，將關注聚焦于過去。

認識到這些弱點，許多機構采用了更嚴格的規(guī)劃方案，旨在界定或重新定義公司的基本目標、經(jīng)濟、競爭狀況和前景。這些正式的戰(zhàn)略規(guī)劃過程體現(xiàn)出了高度相似性。他們通常首先對環(huán)境趨勢進行評估，并對公司的優(yōu)勢和劣勢進行分析。然后制定公司目標聲明。從這三個要素中，梳理組織的當前位置和其期望位置之間的距離——比較兩個位置的戰(zhàn)略差距。最后，制定計劃以縮小差距并將兩個位置結合在一起。

當然，達到目前和期望位置的陳述所需的步驟是相當詳細的。這種努力不可避免地痛苦和耗時，但在第一個規(guī)劃周期可能是必要的。除非公司內(nèi)部或外部發(fā)生重大變化，后續(xù)計劃可以大大縮短。由于好的戰(zhàn)略計劃的具體內(nèi)容已在許多文本中詳細界定，我在這里不再贅述。相反，我將談談為什么戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常沒有得到回報和可以做什么的核心問題上。

制定決策，而非制定計劃

如前所述，當今大多數(shù)企業(yè)計劃最根本的弱點是，戰(zhàn)略規(guī)劃脫離了當下對企業(yè)未來發(fā)展有決定性影響的決策。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃活動的最終產(chǎn)品是一個戰(zhàn)略計劃期，并沒有什么及時的計劃結果，除了每個人都得到一個安全和滿意的現(xiàn)在，未來的不確定性已被控制在溫暖的光環(huán)之下。不幸的是，溫暖的感覺不產(chǎn)生收益或捕獲市場份額，也沒有五年盈利預測圖或復雜的戰(zhàn)略報表。

產(chǎn)生收益的是戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策應該是戰(zhàn)略規(guī)劃的最終產(chǎn)出。也就是說，戰(zhàn)略計劃應當清楚地闡明目前公司或部門在當前行動的各方面所面臨的關鍵問題和替代方案。如果有五六個問題，他們可能是錯誤的。如果決定不涉及重大風險或投資和/或競爭態(tài)勢的變化，或如果現(xiàn)在不必作出決定，那么它們都是錯誤的決定。這是太多管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃中無法做出創(chuàng)造性飛躍的根本原因。他們沒有問：“這個計劃的結果是什么，我們現(xiàn)在做什么?”他們沒有意識到戰(zhàn)略分析的最終產(chǎn)品不應該是計劃，而是當前的決定。為什么沒有做出決策的一些原因是需要著重理解。

這是危險的。可能最重要的原因是，在決策方面，按照計劃經(jīng)常需要高層管理者在一個重要或有爭議的問題上基于個人職業(yè)經(jīng)歷做出判斷。換句話說，它常常可以成就或毀滅當事者的職業(yè)生涯。我們所有人都可以想起那些在重大戰(zhàn)略建議上投下職業(yè)生涯和聲譽的人，例如領導IBM進入數(shù)字計算機的T. Vincent Learson，以及向公共資本開放DLJ的William Donaldson。

但是我們大多數(shù)人也可以想起決定著名企業(yè)生死存亡的重大時刻。因此，決策的飛躍需要勇氣，而且大多數(shù)高管喜歡保守地留在安全地帶。我們可以看到太多公司的高層管理團隊，很難找到愿意冒險且成功的經(jīng)理。

這是很困難的。戰(zhàn)略規(guī)劃，顧名思義，處理的是公司面臨的最復雜的問題。僅僅通過分析數(shù)據(jù)來反映企業(yè)境況已經(jīng)是一項相當大的任務。此外，一旦數(shù)據(jù)在手，真正的工作開始 - 合成關鍵問題的工作和解決這些問題的戰(zhàn)略選擇。這基本上是一個創(chuàng)造性的過程，它不能被編程或系統(tǒng)化，要建構有意義的，實際的行動計劃需要洞察力、智慧和觀點。許多高管認為這是一個難以捉摸、極具挑戰(zhàn)性的任務。

它需要領導。大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是有爭議的，正在解決的根本問題對于公司高管團隊來說很少是耳目一新的。通常，它已經(jīng)在公司內(nèi)爭論了一段時間。我明智地使用“辯論”一詞，這些討論往往是定義問題，充分交換意見。因為他們解決的問題對個人職業(yè)有重要的影響，他們很快就會變得不客觀，他們幾乎從未實際采取行動。在一些公司中，諸如“我們應該清算這些業(yè)務”等命題可能會在執(zhí)行委員會中反彈數(shù)月甚至數(shù)年，而無法作出任何決定。這個過程中缺失的是領導層堅定地立場和極強的執(zhí)行力以推動對有爭議的戰(zhàn)略執(zhí)行。

我知道一個面臨著至關重要的戰(zhàn)略問題的公司——事實上，它的生存受到威脅。三年前，這個公司明智地確定和深入分析了基本的戰(zhàn)略問題，概述了詳細的行動方案。三年后戰(zhàn)略規(guī)劃仍然有效，還在等待實施，但公司正在破產(chǎn)清算。原因很簡單：CEO根本不能果斷做出一些艱難的決定。他在等待，希望他的管理團隊達成共識。鑒于決定的性質(zhì)，這是不可能的。在這種情況下，只有首席執(zhí)行官可以發(fā)揮必要的領導作用，而這位CEO并沒有這樣做。

該戰(zhàn)略決策方案影響了既得利益者，公司的執(zhí)行激勵系統(tǒng)常常遠遠超前于戰(zhàn)略決策，這是由于兩個原因。首先，優(yōu)秀的管理者迅速升職，以至于無法親自執(zhí)行其中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，激勵補償通常與短期盈利表現(xiàn)或股票價格變動有關，這兩者都與戰(zhàn)略成功無關。

正如我們所看到的，從計劃到?jīng)Q策的跳躍是一個企業(yè)家的步驟，不能變?yōu)橐粋€例行程序。實現(xiàn)它是一個頗有教育性質(zhì)、態(tài)度層面的任務，但可以采取一些具體步驟來促進這一進程。

正確認識外部風險

首先，應徹底審視正式的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以確保它提供面向當下重大且緊急決策的方法。許多規(guī)劃系統(tǒng)根本不是為了實現(xiàn)最終決策而設計的。相反，他們產(chǎn)生財務結果，目標陳述或未來行動步驟的預測。這種類型的規(guī)劃，基本上是“內(nèi)部驅(qū)動型”規(guī)劃，而不是與外部變化的現(xiàn)實相協(xié)調(diào)的動態(tài)規(guī)劃，規(guī)劃過程中有過多的內(nèi)部焦點。為了克服這個問題，應當重點強調(diào)戰(zhàn)略分析的三個關鍵方面，這些方面在確定關鍵問題和決定方面特別重要：評估競爭戰(zhàn)略，制定應急計劃和評估環(huán)境影響。

評估競爭戰(zhàn)略。太多的企業(yè)計劃未能給予競爭對手目前和未來的行動所需要的關注。他們制定了細致的策略，卻沒有任何真正考慮競爭性反應。對每個主要競爭對手現(xiàn)有戰(zhàn)略的簡單分析可以極大地有助于克服這一弱點，在大多數(shù)情況下，這種分析可以確定需要當前管理決策的機會或威脅。

應急計劃。大多數(shù)具有積極戰(zhàn)略規(guī)劃意識的公司認識到思考“假設”問題的價值，考慮重要的偶然性。但是很少有人真正地以實質(zhì)方式解決這個問題。一個常見的借口是，有這么多潛在的偶然性，需要多年來分析它們。這個反對意見的言下之意是，人們可以而且應該非常有選擇性、只處理可能破壞整個戰(zhàn)略的一兩種偶然性。

這里有兩個例子：

一家美國包裝公司定期分析其較小競爭對手的潛在價格變化。這家競爭對手幾年前大幅下跌，出乎意料地撼動了其市場領導者的地位，并大大增加了自己的市場份額。去年，在考慮他們可能面對的重大意外情況時，該公司的管理層實際在考慮“如果他們再做一次呢?”。鑒于行業(yè)的現(xiàn)狀，這不是一個不切實際的問題。因此，公司精心策劃了一項應急計劃，如果它的小型競爭對手再次降價，該計劃將付諸實施。今年年初這種情況真實發(fā)生時，包裝公司已經(jīng)準備好并立即有效地作出回應。

一家電子元件公司銷售額的30%來自于一家客戶。管理層簡單問道：“如果他們應該向上游整合怎么辦?”沒有明顯的線索可以論證這是其客戶正在采取的行動，如果沒有必要的應急計劃，這個問題可能不會成為一個嚴重的問題。但是，應急計劃的制定帶來了兩個真正的好處。首先，它提出了未雨綢繆的方案，這成為公司與其大客戶關系維護的一部分。其次，它對客戶的上游一體化的可行性進行了詳細的經(jīng)濟分析。一年后，這項分析有助于說服客戶采取的一體化步驟是不明智的。

評估外部環(huán)境影響

我們都知道那些沒有預料到其外部環(huán)境發(fā)生重大變化的公司的下場。美國汽車工業(yè)擁有高水平的管理和足夠的財力，但是對汽車安全和空氣污染物的爆炸性問題毫無準備。在20世紀60年代末期，華爾街的股票經(jīng)紀人幾乎失去了職業(yè)聲譽，因為他們沒有預見到行業(yè)的數(shù)量增長及其伴隨的“后臺”要求。盡管預測社會政治甚至市場趨勢有困難，但最積極的公司正在采取措施提高其在這一領域的現(xiàn)有能力，這些是他們認為有成效的一些方法：

利用所謂的“未來學家”的工作，了解世界上出現(xiàn)的主要發(fā)展。他們的工作很少直接適用于特定的業(yè)務，但它可以作為對與公司未來高度相關的問題進行嚴格內(nèi)部評估的起點。

基于廣泛的經(jīng)濟預測。這里再次需要將一般趨勢轉(zhuǎn)化為具體問題，但這需要公司管理層及其顧問的深思熟慮。許多大型公司每年編制一份總體經(jīng)濟預測供其所有經(jīng)營單位使用，這些預測包括政府支出方案，國際貿(mào)易和貨幣政策的預期重大轉(zhuǎn)變以及生態(tài)，安全，雇傭等方面潛在的新監(jiān)管計劃等主題。

然而，今天許多機構面臨的主要問題(以及形成的戰(zhàn)略決定)在外部社會政治環(huán)境中越來越多，僅僅能夠預見到問題(即使還無法明確“正確”的反應是什么)也要遠遠好過措手不及。

自上而下的領導

由于戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是對公司的未來作出基本決策，它最終是CEO和管理團隊的責任。換句話說，高層管理人員不能局限于閱讀書面計劃和每年一次的審批，這樣走過場的團隊不是負責任的管理團隊。為了確定關鍵問題和決策，高層管理人員必須積極參與戰(zhàn)略管理的過程之中。

現(xiàn)今，大多數(shù)公司在其公司計劃中包括了一些財務目標的聲明。然而令人驚訝的是，這些目標往往沒有考慮到大多數(shù)財政目標之間固有的相互關系。銷售，收益和投資回報目標，當然是不可分割且相互關聯(lián)的。由于所選擇的目標通常本質(zhì)上是不一致的，因此如果不實際上對各目標進行權衡取舍，則結果通常是戰(zhàn)略消化不良的情況。

更重要的是，太多的公司未能認識到在各種財務目標之間進行權衡的潛在優(yōu)勢。公司可以選擇廣泛不同的財務和運營目標，并仍然實現(xiàn)相同的總體每股收益目標。不同目標意味著完全不同的經(jīng)營方式，每個目標組合都是和內(nèi)部保持一致的。

同樣，高層管理人員可以通過建立一個定期和嚴格的戰(zhàn)略審查過程，極大地提高整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程的有效性。大多數(shù)公司接受戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行不可分割的事實，二者缺失任何一個都是無意義的。但他們往往忽視戰(zhàn)略規(guī)劃領域的邏輯推理，忽略戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行之間的重要后續(xù)聯(lián)系?？梢钥隙ǖ氖牵邔庸芾砣藛T認真閱讀、詳細了解戰(zhàn)略計劃，但很少挑戰(zhàn)計劃的有效性或與當前決策的相關性。這是非常危險的，因為部門經(jīng)理不能同時是他的戰(zhàn)略計劃的倡導者和挑戰(zhàn)者。

戰(zhàn)略審查不應該是一個機械過程，我所看到的最成功的方法之一是讓最高管理團隊的幾個關鍵成員走出辦公室，對計劃中規(guī)定的戰(zhàn)略選擇進行兩三天的非正式但密集的審查。卓越的CEO是必須保持討論集中在關鍵問題和機會，保持在一個客觀的平面，沒有人感到受到威脅，促進提出一套可操作的決策作為最終產(chǎn)出。鑒于參與者的這種領導和充分的預先準備，才可以取得寶貴的成果。

當然，戰(zhàn)略審查并不完全是一個天馬行空的創(chuàng)造過程，它可以由分析框架支持。例如，一位CEO將部門經(jīng)理提交的計劃視為一套有效性測試，旨在識別和評估計劃中績效預測的關鍵假設。這種自上而下的測試過程有助于發(fā)現(xiàn)了部門經(jīng)理未能識別的問題和決策。

多業(yè)務公司的資本分配

隨著公司業(yè)務活動的多元化，資本分配的任務往往成為企業(yè)CEO的核心職能——業(yè)務多元化的戰(zhàn)略決策。由于最大化總體業(yè)績需要通過將相對獨立的經(jīng)營單位或產(chǎn)品線作為單個投資組合進行管理，所以才會出現(xiàn)資源分配或投資組合決策。這意味著在整個企業(yè)的框架內(nèi)為任何一個部門(或產(chǎn)品線)制定盈利目標并作出投資決策。當然，可以認為，投資組合管理不是多元化公司中的必需職能，因為這些部分可以授權獨立運作。但是通過這種推理，公司管理團隊就變得同樣沒有必要，因為如果所有的部分都是獨立運營的，那么在公司或控股公司層面就沒有“增值”。

很多時候，公司實際上通過傳統(tǒng)的資本預算基礎來制定主要的資本部署決策，從而削弱了他們的戰(zhàn)略規(guī)劃。這種方法無法對企業(yè)的各個獨立經(jīng)營單位提供任何投資組合評估。因此，資本可以流到一個平庸的部門或產(chǎn)品線，就像它流向高潛力部門一樣快，甚至更快。這只會延續(xù)現(xiàn)狀，常常否定公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃的價值。換句話說，首席執(zhí)行官分配資本的所有重要決定都是模糊的，實際上是缺乏價值的。

目前，一些經(jīng)理使用的一個簡單但有效的方法是將其個體業(yè)務分為三個的投資組合類別：增長來源(未來收益來源)，中間收入，以及即時現(xiàn)金流來源。我的一個同事建議這些類別與所謂的產(chǎn)品生命周期曲線直接相關，也可以稱為商業(yè)生命周期曲線。當公司以這種方式觀察其運營時，可能出現(xiàn)對資本分配過程的一些有趣的影響。當然，資本分配決策的變化只是多元化戰(zhàn)略規(guī)劃的影響之一。這種觀點的影響可以而且應該轉(zhuǎn)移到管理責任的每一個方面。

這種自上而下的導向在一個多元化公司的“修剪”或剝離活動中體現(xiàn)得最為明顯，目的是擠出增長乏力的部門或產(chǎn)品以獲得現(xiàn)金，然后將其轉(zhuǎn)移到更有吸引力的機會上去。

雖然這樣的撤資計劃從企業(yè)的角度來看通常是非常有意義的，但極少會有部門愿意面臨這樣的結局。大多數(shù)管理者會認為新的增長正在臨近。所有他們需要得到的回報是“前所未有”。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃工作很少將投資 - 重新部署決策放到臺面上來，除非CEO提供明確的指導。他必須找到辦法創(chuàng)造一個環(huán)境，不同的規(guī)劃標準和不同的績效標準不僅是可接受的，而且是必須的。

我們要把戰(zhàn)略規(guī)劃的人際關系層面作為一個方向，而最終的行動步驟就是要使其有效。

責任和激勵

不關注“人”的戰(zhàn)略規(guī)劃將會產(chǎn)生最差的結果。這是一個高度主觀的問題，與CEO的領導風格密不可分，但兩個一般性建議幾乎適用于所有情況。

首先，涉及決策者。在面向決策的規(guī)劃環(huán)境中，制定和實施戰(zhàn)略只能是直線經(jīng)理的責任。這并不意味著CEO應該擺脫他的規(guī)劃人員和規(guī)劃過程。相反，這意味著這些工作人員和流程的產(chǎn)出只應由高級管理層參與。衡量戰(zhàn)略問題，適用判斷和做出決策是最高管理層的責任。戰(zhàn)略規(guī)劃可以是一個職能，但戰(zhàn)略決策是CEO和最高管理團隊的責任。有幾家公司強調(diào)了這一點，要求部門經(jīng)理在沒有規(guī)劃人員的情況下提出和捍衛(wèi)他們的戰(zhàn)略和計劃。

其次，獎勵優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策者。如果所晉升，獎金和其他獎勵都只流向達到或超過短期預算目標的高管，而不考慮他們?nèi)绾味ㄎ唤M織以獲得未來的成功，那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計劃將只是空話。我不是建議應該消除短期的業(yè)績激勵措施。相反，我要說的是，必須在年度績效審查中增加并建立長期績效里程碑，特別是在管理層的提拔周期為18-24個月的公司。

在1950年代廣泛引入數(shù)據(jù)分析之后，許多公司遲早都不得不承認這種偉大的管理工具的作用很難具象化。今天，許多公司已經(jīng)在很大程度上克服了這個問題。他們已經(jīng)駕輕就熟地運用計算機系統(tǒng)，并且這些管理人員大多都擁有豐富的經(jīng)驗。我相信，在這些公司中最成功的，至少包括他們所學到的教訓：

必須將參與公司的重要決策活動，每個潛在的新項目必須通過“So What?”測試;

首席執(zhí)行官是成功的關鍵,承諾和領導是絕對必要的;

產(chǎn)出的收益是巨大的，它可以用現(xiàn)金來衡量。所有這些經(jīng)驗都適用于戰(zhàn)略規(guī)劃。當它專注于當前的決定，在一個忠誠的CEO的領導下，戰(zhàn)略規(guī)劃將發(fā)揮巨大的作用。當它工作時，我們可以確定戰(zhàn)略規(guī)劃絕對物超所值。

作者郭士納Lou Gerstner, 前IBM首席執(zhí)行官，采編于《麥肯錫季刊》，慎思行編譯。

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