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【MBAChina網(wǎng)訊】蘋果、谷歌、微信、特斯拉、滴滴，它們之間有何共同之處?其背后的商業(yè)思維都是平臺商業(yè)模式!目前全球最大的100家企業(yè)中，有60家的主要收入源自于平臺商業(yè)模式。平臺戰(zhàn)略使這些企業(yè)站上了產(chǎn)業(yè)鏈的高端，創(chuàng)造出所有參與者持續(xù)共贏的生態(tài)優(yōu)勢。

正如《平臺戰(zhàn)略：正在席卷全球的商業(yè)模式革命》一書所描述：平臺商業(yè)模式的精髓在于打造一個完善的、成長潛能強大的“平臺生態(tài)圈”。它打破既有的產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈，運用獨特的精密規(guī)范和機制系統(tǒng)，連接和有效激勵多方群體之間的互動，以實現(xiàn)規(guī)模的壯大、生態(tài)圈的完善、乃至與對手的友商競合，甚至達(dá)到拆解產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、重塑市場格局的目標(biāo)。

同時，我們看到，平臺也不再是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的專用詞。傳統(tǒng)企業(yè)想要超越舊有的生態(tài)圈、實現(xiàn)盈利的新增長，也需從組織轉(zhuǎn)型上借助平臺思維。海爾等企業(yè)正是平臺思維的積極開拓和深入實踐者。

“布道”與“攻心”

無疑，平臺商業(yè)模式下，組織在運營模式、組織架構(gòu)等方面必須有其獨特的設(shè)計和調(diào)整;同時，平臺思維的實現(xiàn)也對企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力等“軟件”方面提出了更高的要求。在這個探索的過程中，企業(yè)管理層更需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力?以下兩項對管理者而言至關(guān)重要。

領(lǐng)導(dǎo)者要善于溝通和傳遞。杰克?韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》里說，公司領(lǐng)導(dǎo)要將自己視為“首席解釋官”。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的角色之一，就是頻繁溝通公司的使命和需要采取的行動，甚至有必要進行“過度”溝通，尤其在即將啟動一項變革之際;而且，不論組織和團隊規(guī)模大小，每一位管理者都有責(zé)任這么做。所以，面對平臺戰(zhàn)略這么個顛覆性的工作，領(lǐng)導(dǎo)者們更是要拿出“布道”般的耐心和韌勁，充滿激情地傳遞愿景和理念——我們要打造什么樣的平臺?我們的平臺能創(chuàng)造什么價值?我們的目標(biāo)是什么?通過什么途徑和方法去實現(xiàn)?成功時的樣子是怎樣的?等等。不管是用利益訴求來驅(qū)動，還是用情懷夢想去打動，都需要將這個信息有效持續(xù)地溝通和傳遞。

領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會同理和“攻心”。盡管很多領(lǐng)導(dǎo)者不乏強大的溝通能力和人際影響力，但我們發(fā)現(xiàn)很多溝通方式是單向的說服灌輸和強勢的影響，以威嚴(yán)指令為主，呈現(xiàn)咄咄逼人、不容分說之勢。而還能做到細(xì)致敏銳地體察他人、換位思考、同理共情、巧妙打動人心并長期持續(xù)有效行之的領(lǐng)導(dǎo)者，恐怕就不多了。

更何況，平臺這事兒的特點是：參與各方以特定目的和利益訴求為連接點、在一個特定的領(lǐng)域中“自愿”捆綁在一起，參與各方實則是有自主意識和獨立視角的“自由體”，任何一方都不能以威勢服人。平臺的活力和價值創(chuàng)造也有賴于各方用民主的方式進行協(xié)作、用平等開放的姿態(tài)來彼此激發(fā)。

面對組織內(nèi)部的員工也是如此，越來越多的員工在乎的不僅是能付薪酬的雇主，而更多是能發(fā)揮自己才能和價值的“平臺”，他們需要的是能夠尊重、認(rèn)可、理解、體察自己的領(lǐng)導(dǎo)者，而不再是“拿一分錢干一分活”地被人管理。所以，平臺內(nèi)外，領(lǐng)導(dǎo)者都需要很強的同理心和“攻心”能力。

“進”“退”總相宜

此外，平臺商業(yè)模式的實現(xiàn)，也對領(lǐng)導(dǎo)者的自我定位提出了新的挑戰(zhàn)和要求。

領(lǐng)導(dǎo)者要勇于“進”。對很多組織而言，平臺戰(zhàn)略是個新事物，平臺打造是一項組織變革。要推動變革，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備過人的眼光和膽識，也非常需要展現(xiàn)出“舍我其誰”的勇氣，能勇于擔(dān)當(dāng)、帶頭革新、沖鋒在前。這一點毋庸置疑。同樣是在《商業(yè)的本質(zhì)》一書中，杰克?韋爾奇還引用了但丁的“煉獄”概念來打比方，指出領(lǐng)導(dǎo)者要有“我不入地獄，誰入地獄”的心態(tài)，主動請纓承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者要甘于“退”。因為平臺的天然特性，也決定了這樣的組織變革是項“大型團體操”。領(lǐng)導(dǎo)者不能僅憑一己之力、不能玩?zhèn)€人英雄主義。領(lǐng)導(dǎo)者需要清醒地認(rèn)識到，對外要廣泛撬動資源，讓多方力量碰撞交匯、讓不同的利益相關(guān)者協(xié)同發(fā)力;而對內(nèi)要甘居二線，給下屬搭好舞臺，讓廣大的員工發(fā)光發(fā)亮、迸發(fā)激情和創(chuàng)意。

《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書就分享了這樣的例子：除了因給予員工20%的時間去創(chuàng)新而聞名，谷歌還非常倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者對創(chuàng)新項目或產(chǎn)品研發(fā)給予充足的空間。

比如，2005年谷歌地球(Google Earth)產(chǎn)品上市8周左右，正值卡特里娜颶風(fēng)災(zāi)害。谷歌地球的研發(fā)團隊自發(fā)行動，發(fā)布了很多衛(wèi)星圖片，來精確顯示颶風(fēng)災(zāi)害的規(guī)模，并提供災(zāi)區(qū)道路和街區(qū)的高清圖像，為援救工作幫了大忙(颶風(fēng)后這個團隊演變成了一支專業(yè)的危機應(yīng)對團隊，隸屬于谷歌慈善事業(yè)機構(gòu)，為世界各地提供救災(zāi)支持)。而整個過程中，CEO埃里克只是去“作戰(zhàn)室”參觀過一次，而據(jù)說這是谷歌管理層唯一一次參與項目，可謂永遠(yuǎn)淡定地“身居二線”。

在光輝合益的領(lǐng)導(dǎo)力2030研究中(該項研究預(yù)測了商業(yè)世界六大趨勢，并分析了其對未來領(lǐng)導(dǎo)力的啟示)，我們也指出了“權(quán)力中心向員工轉(zhuǎn)移”這個趨勢性的觀察，從而提出“去中心化的領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念，預(yù)言未來的領(lǐng)導(dǎo)者會更像配角般的“注腳”，而不是主角式的“標(biāo)題”。這對許多當(dāng)慣了“標(biāo)題”的領(lǐng)導(dǎo)者而言，無疑需要不少自我定位的調(diào)適。敢于“退”，而且知道怎么“退”，從意識到行為，對許多管理者而言并非易事。

這激情和理智之間的平衡，這“進”與“退”之間的拿捏，考驗的不僅是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧，也需要領(lǐng)導(dǎo)者具備開放共贏的心態(tài)和“成功不必在我”的心胸。

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