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【MBAChina網(wǎng)訊】合眾資源·3A精益管理顧問(wèn)董事長(zhǎng)，劉承元。關(guān)于中國(guó)企業(yè)必須走精益之路，我們十五年前就開始鼓與呼了，但直到最近人們才開始予以足夠的重視，我感到既遺憾又欣慰。遺憾的是，過(guò)去10多年我們粗放而且無(wú)序發(fā)展，失去了升級(jí)管理和(工藝等)技術(shù)的大好時(shí)光。欣慰的是，人們終于明白了通過(guò)精益升級(jí)管理和(工藝等)技術(shù)的重要意義。有這樣幾個(gè)精益管理和改善哲學(xué)思想，值得廣大企業(yè)管理者學(xué)習(xí)和活用。

【與短期績(jī)效相比，員工成長(zhǎng)更重要】

精益崇尚“以人為本”的思想，強(qiáng)調(diào)“對(duì)人的尊重”、“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。東方的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強(qiáng)調(diào)對(duì)人的尊重。西方的“以人為本”，重點(diǎn)在于員工權(quán)利的主張以及自由環(huán)境和氛圍的保障。而東方的“以人為本”，主要表現(xiàn)在注重員工個(gè)人成長(zhǎng)，即員工意識(shí)和能力的提升;并把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與每個(gè)員工的意識(shí)能力提升聯(lián)系起來(lái)。我們說(shuō)，企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi)，講的就是這個(gè)道理。筆者在理光的經(jīng)歷，以及現(xiàn)在輔導(dǎo)客戶企業(yè)做改善的成功實(shí)踐中，深刻體會(huì)到這一思想的重要意義。

真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長(zhǎng)放在第一位，而把追求短期績(jī)效提升放在相對(duì)次要的位置上。在具體管理實(shí)踐中，他們對(duì)那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字”的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度不以為然，把績(jī)效考核的重點(diǎn)放在向員工提示改善方向，促進(jìn)員工努力向上。而我國(guó)企業(yè)曾經(jīng)對(duì)“績(jī)效考核”比較熱衷，并熱切期望通過(guò)考核快速提升管理績(jī)效，主要原因在于這種“美式管理”看上去見(jiàn)效快，簡(jiǎn)單易行，管理者感覺(jué)輕松。而以員工意識(shí)能力提升為中心的員工成長(zhǎng)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)，比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業(yè)管理者有尊重人、關(guān)懷人的博大胸懷，企業(yè)上下是一個(gè)共同體的認(rèn)知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素養(yǎng)和能力。企業(yè)還要為員工“意識(shí)和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件(晉級(jí)制度)和施展舞臺(tái)(各類改善成果發(fā)表機(jī)制)，引導(dǎo)他們自主學(xué)習(xí)、自發(fā)行動(dòng)和自我超越。

幫助員工成長(zhǎng)，主要應(yīng)該從三個(gè)方面著手。一個(gè)是，通過(guò)“教育”升級(jí)員工的態(tài)度、人格和心智;另一個(gè)是通過(guò)“培訓(xùn)”豐富員工的知識(shí)、工具和方法;再一個(gè)是通過(guò)“訓(xùn)練”增進(jìn)員工的經(jīng)驗(yàn)、意識(shí)和能力。而引導(dǎo)員工積極參與精益改善，可以同時(shí)收獲教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練的多重價(jià)值，是幫助員工成長(zhǎng)的最佳路徑。

應(yīng)該說(shuō)，幫助員工成長(zhǎng)是一個(gè)艱難的和循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要企業(yè)管理者有足夠的耐心。但只要制造型企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)存在一天，那么中國(guó)企業(yè)就不能期望跳開這種艱難和緩慢。

【與事后管理相比，預(yù)防管理更有效】

預(yù)防哲學(xué)是精益管理的核心理念之一，再有效的事后管理，都比不上事前的預(yù)防管理。

為了說(shuō)明預(yù)防管理的重要性，人們常常喜歡引用扁鵲三兄弟的故事來(lái)警示管理者。話說(shuō)，扁鵲三兄弟都精通醫(yī)術(shù)，其中大哥醫(yī)術(shù)最高，二哥次之，扁鵲第三，而偏偏扁鵲最出名。原因是，大哥治病總是預(yù)防為主，也就是“治未病”，人們很少在意他的功勞;二哥是治小病的高手，但人們認(rèn)為治個(gè)小病是醫(yī)生本分，沒(méi)什么了不起;只有扁鵲敢治大病，時(shí)有手到病除的佳績(jī)，所以名聲在外。

盡管我們懂得預(yù)防管理的重要性，但在具體行動(dòng)上卻很容易走偏，甚至背道而馳，不僅執(zhí)念于或忙于事后管理，而且對(duì)公司內(nèi)“扁鵲”大加贊賞，而對(duì)扁鵲的“大哥”和“二哥”不屑一顧。這樣做的后果是嚴(yán)重的，在管理實(shí)踐中，人們往往習(xí)慣于花時(shí)間應(yīng)付層出不窮的問(wèn)題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注，更沒(méi)有人潛心研究。在我們輔導(dǎo)客戶做精益的時(shí)候，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，花錢請(qǐng)老師就是來(lái)解決大問(wèn)題的，動(dòng)員員工解決小問(wèn)題意義不大。這樣的認(rèn)知水平，是缺乏最起碼哲學(xué)思辨能力的表現(xiàn)。

預(yù)防管理，需要從兩個(gè)方向上予以正確理解。一方面，越是在發(fā)生問(wèn)題的源頭進(jìn)行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，在市場(chǎng)上被客戶投訴所造成的質(zhì)量損失最為慘重，在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題質(zhì)量損失會(huì)小些，在原材料供應(yīng)商處發(fā)現(xiàn)問(wèn)題其質(zhì)量損失會(huì)更小，如果能在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采取有效對(duì)策(防錯(cuò)設(shè)計(jì))，那就根本不會(huì)產(chǎn)生不良損失。又比如，訂單交付問(wèn)題也是如此，越是臨近訂單交付的后期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，補(bǔ)救起來(lái)越難，而且造成的損失越大。

另一方面是說(shuō)，小問(wèn)題解決或改善得越多，越是能防范大問(wèn)題的發(fā)生。有一個(gè)著名的“海恩”法則，說(shuō)的是：300個(gè)小問(wèn)題不及時(shí)解決，會(huì)成長(zhǎng)出29個(gè)事故隱患，29個(gè)事故隱患不及時(shí)消除，終究會(huì)發(fā)生一次大的事故。意思是說(shuō)，大問(wèn)題通常是由小問(wèn)題累積而成的，正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是，用一杯水可以澆滅的火苗要及時(shí)澆滅，決不能任其發(fā)展到只有用消防車才能撲滅的程度。比如，設(shè)備停機(jī)故障的發(fā)生往往都不是偶然的，是諸如震動(dòng)、銹蝕、發(fā)熱、松弛、灰塵等微小缺陷(小問(wèn)題)不斷累積而成的。要消除設(shè)備停機(jī)故障，唯有從消除各類微小缺陷開始。又比如安全管理也是如此，細(xì)節(jié)不做好，安全隱患不除，很難保證不出大的安全事故。

精益管理主張全員參與，目的就在于發(fā)動(dòng)全體員工從解決自己身邊的小問(wèn)題，消除身邊的小缺陷開始做起，預(yù)防為主，持續(xù)改善，并最終達(dá)成不斷提升企業(yè)管理水平的宏大目標(biāo)。

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