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【MBAChina網(wǎng)訊】清晰認(rèn)知驅(qū)動(dòng)行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境要素的變化及發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合自身競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)施戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)管理，配置資源，達(dá)成目標(biāo)，這是眾多企業(yè)保持行業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。

在觀察眾多企業(yè)戰(zhàn)略部署的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)類似“戰(zhàn)略精進(jìn)”、“動(dòng)態(tài)調(diào)整”的詞語(yǔ)已不足以表達(dá)他們?cè)谒媾R的環(huán)境巨變和激烈競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)戰(zhàn)略的更高期望和強(qiáng)烈需求，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”一詞開(kāi)始更多地出現(xiàn)于他們的戰(zhàn)略分析、報(bào)告和執(zhí)行中。他們期望借助“轉(zhuǎn)型”之力，對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行重塑，將企業(yè)引入更具前景的新航道，實(shí)現(xiàn)在全新戰(zhàn)略方向上的突破與可持續(xù)發(fā)展。

在規(guī)劃和實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)常常會(huì)提出以下問(wèn)題：我們需要轉(zhuǎn)型么?核心團(tuán)隊(duì)認(rèn)同需要轉(zhuǎn)型么?該向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)?如何轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型后的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)怎么開(kāi)展?公司的運(yùn)營(yíng)、組織、團(tuán)隊(duì)、文化、資源能與轉(zhuǎn)型相匹配么?如何管理風(fēng)險(xiǎn)，適時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)型策略并高效執(zhí)行?在實(shí)施國(guó)際和國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)總結(jié)和分析中，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)普遍關(guān)注的問(wèn)題與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所面臨的五大挑戰(zhàn)密切相關(guān)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的五大挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一：再啟愿景。企業(yè)常用“共啟愿景”來(lái)共識(shí)目標(biāo)、凝聚人心，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)朝共同目標(biāo)邁進(jìn)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的協(xié)同努力，公司發(fā)展到一定規(guī)模并準(zhǔn)備通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)入下個(gè)發(fā)展周期時(shí)，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對(duì)共啟的愿景“習(xí)以為?！?，當(dāng)日的激情四射、堅(jiān)韌不拔和共創(chuàng)未來(lái)的共識(shí)與動(dòng)力，已在公司過(guò)往的披荊斬棘和功勛卓著中被極大消耗。公司高層對(duì)使命、愿景和中長(zhǎng)期目標(biāo)提出更高要求時(shí)，這種對(duì)愿景目標(biāo)達(dá)成所形成的系統(tǒng)慣性與惰性成為一大障礙。

挑戰(zhàn)二：戰(zhàn)略迷失。宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了眾多新的元素、趨勢(shì)、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，在回答戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和路徑問(wèn)題時(shí)，往往在客戶價(jià)值再定位、產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造、商業(yè)模式和盈利模式創(chuàng)新、自身能力和資源匹配等重點(diǎn)領(lǐng)域缺乏深度分析，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型方向不明晰，達(dá)成目標(biāo)路徑選擇搖擺不定，引發(fā)團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型十字路口的迷失。

挑戰(zhàn)三：身心分離。即便明確了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向和路徑，有著一顆轉(zhuǎn)型的“心”，但身體的行動(dòng)卻沒(méi)有發(fā)生相應(yīng)的改變，也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和目標(biāo)被公司運(yùn)營(yíng)體系慣性所綁架。隨著公司規(guī)模成長(zhǎng)，這種由傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式所形成的競(jìng)爭(zhēng)策略、商業(yè)模式、運(yùn)行體系、組織架構(gòu)、人員配置、企業(yè)文化等，成為轉(zhuǎn)型過(guò)程中越來(lái)越大的障礙。根本原因是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所提出具有挑戰(zhàn)性的策略目標(biāo)，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和資源配置提出了全新的挑戰(zhàn)，如果對(duì)全新目標(biāo)沒(méi)有清晰解讀和共識(shí)，也不愿意跳出“舒適區(qū)”，組織在轉(zhuǎn)型中“力不從心”，當(dāng)然無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后的“脫胎換骨”。

挑戰(zhàn)四：迭代變革。我們回顧了國(guó)內(nèi)外眾多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功案例，最具挑戰(zhàn)性的是，如何在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中實(shí)現(xiàn)新舊體系的順利過(guò)渡，既能發(fā)揮傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)作核心優(yōu)勢(shì)，也能完成傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式向未來(lái)業(yè)務(wù)模式有序、高效的轉(zhuǎn)換。既不能原地踏步式“轉(zhuǎn)不動(dòng)”，也不是“一刀切”式“粗放轉(zhuǎn)”，而是有計(jì)劃、有步驟實(shí)施的系統(tǒng)性迭代變革，傳統(tǒng)和新興二元運(yùn)作模式并行與迭代，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中的常態(tài)，也是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的核心。

挑戰(zhàn)五：管控執(zhí)行。有了轉(zhuǎn)型意愿、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、路徑和行動(dòng)后，如果缺少了對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程管控與執(zhí)行糾偏，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就會(huì)在愿景共識(shí)、戰(zhàn)略溝通、目標(biāo)分解、戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置、回顧分析、執(zhí)行糾偏等諸多環(huán)節(jié)發(fā)生偏離，徒增戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)中出現(xiàn)諸如以下的問(wèn)題就不足為奇了：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向不明并缺乏團(tuán)隊(duì)共識(shí)，公司上下對(duì)轉(zhuǎn)型方向、目標(biāo)、路徑無(wú)法達(dá)成一致，部門間在達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)時(shí)缺乏理解與橫向協(xié)同，轉(zhuǎn)型所帶來(lái)企業(yè)長(zhǎng)期利益與短期利益沖突引發(fā)資源爭(zhēng)奪，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的重大戰(zhàn)略偏離等。

完美轉(zhuǎn)型的四個(gè)方法

結(jié)合長(zhǎng)期輔助企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)戰(zhàn)積累，總結(jié)以下解決之道。

第一，再啟愿景，讓領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)變革。首先，“再啟”對(duì)公司使命、愿景、價(jià)值觀的再認(rèn)知與共識(shí)。隨著外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，團(tuán)隊(duì)所共識(shí)的傳統(tǒng)公司愿景，需要結(jié)合現(xiàn)在和未來(lái)正發(fā)生的改變，進(jìn)行重新審視。如：全球產(chǎn)業(yè)再布局、供給側(cè)改革、共享經(jīng)濟(jì)、人工智能等;其次，公司高層管理團(tuán)隊(duì)在借助深度商業(yè)洞察和機(jī)會(huì)識(shí)別基礎(chǔ)上，不僅為公司清晰地描繪未來(lái)藍(lán)圖，更應(yīng)該在塑造一支能夠從“現(xiàn)狀”邁向“未來(lái)”、更具競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)上下功夫。從創(chuàng)新、敏銳、變革、堅(jiān)韌、激勵(lì)、執(zhí)行等核心轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力要素上，重塑核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型牽引下的組織變革，帶領(lǐng)全體員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向與路徑選擇。以識(shí)別正在發(fā)生重要趨勢(shì)性變化的外部環(huán)境因素為起點(diǎn)，分析它們對(duì)公司現(xiàn)有核心客戶價(jià)值所造成的影響，以此對(duì)客戶分級(jí)與分類，產(chǎn)品與服務(wù)組合、核心競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行重新梳理、優(yōu)化、組合與再定位，并結(jié)合商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式更迭框架設(shè)計(jì)，形成公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型總體框架。從財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造和客戶價(jià)值挖掘入手，優(yōu)化、創(chuàng)新、重塑公司價(jià)值系統(tǒng)再造機(jī)會(huì)，形成轉(zhuǎn)型牽引下的組織價(jià)值沉淀，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑設(shè)計(jì)。

第三，戰(zhàn)略共識(shí)與迭代變革。從溝通時(shí)間、對(duì)象、渠道、內(nèi)容、形式等維度，建立企業(yè)對(duì)內(nèi)和對(duì)外的戰(zhàn)略溝通“時(shí)間表”，有序并持續(xù)實(shí)施有針對(duì)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)溝通。明晰轉(zhuǎn)型目標(biāo)、路徑、策略、協(xié)同、資源與執(zhí)行，在核心管理團(tuán)隊(duì)與員工之間，企業(yè)與利益相關(guān)者之間達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)共識(shí)。結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架、計(jì)劃與步驟，從市場(chǎng)與客戶、產(chǎn)品與服務(wù)、策略與運(yùn)營(yíng)、組織與人員、變革與文化等領(lǐng)域，有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)公司從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)的迭代變革。

最后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管控與執(zhí)行糾偏。首先清晰描述戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)用戰(zhàn)略解讀、戰(zhàn)略要素、衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略舉措等要素實(shí)施目標(biāo)的有效衡量;其次，結(jié)合目標(biāo)縱向分解和組織內(nèi)外的橫向協(xié)同，實(shí)現(xiàn)公司上下、部門左右、企業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略協(xié)同;最后，構(gòu)建以組織、制度、流程、IT為保障的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管控體系，定期回顧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施情況，糾正執(zhí)行偏差，同時(shí)結(jié)合外部環(huán)境變化，及時(shí)修正轉(zhuǎn)型目標(biāo)與路徑，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)態(tài)管理。

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