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【MBAChina網(wǎng)訊】經(jīng)過三十多年的追趕，一大批中國的后發(fā)企業(yè)已經(jīng)逐步完成必要知識的累積，占領(lǐng)了國際國內(nèi)市場的足夠份額，甚至有部分企業(yè)成為了行業(yè)內(nèi)的國際領(lǐng)先企業(yè)，例如吉利、海爾、華為、奇瑞等企業(yè)取得了顯著的成就。

然而，國際甚至國內(nèi)的中高端市場多數(shù)仍為國際領(lǐng)先企業(yè)所把控，前沿核心技術(shù)的創(chuàng)新突破仍寥寥無幾，即將步入“后追趕時代(Post Catch-up)”的中國企業(yè)正在面臨著從“追趕者”到“領(lǐng)導(dǎo)者”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

正如華為總裁任正非在2016年5月30日全國科技大會上聲稱：“華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則，無人跟隨的困境。”那么，中國企業(yè)是如何一步一步實現(xiàn)追趕的?如何從“追趕者”轉(zhuǎn)型為“領(lǐng)導(dǎo)者”?

中國式的追趕路徑

追趕起始：雙重約束

以1953年開始建設(shè)一汽為起點，中國汽車行業(yè)的追趕可謂“一波三折”，在“以市場換技術(shù)”被廣泛質(zhì)疑的同時，以吉利、奇瑞為代表的一些自主品牌卻異軍突起，特別是2010年吉利收購沃爾沃引發(fā)了全世界的關(guān)注。

縱觀吉利和奇瑞的發(fā)展史(見圖1)，不難看出從2000年左右到2010年的“黃金十年”為二者在后來的突破奠定了堅實的基礎(chǔ)。海爾和華為因為其產(chǎn)品的不同，“黃金十年”要提前至1985年左右至1995年左右，但總體發(fā)展軌跡與吉利和奇瑞相類似(見圖2)。

毋庸置疑，中國汽車乃至其他幾乎所有的消費品市場在各自的“黃金十年”中得到了飛速地發(fā)展，盡管高端市場幾乎被進(jìn)入中國的跨國公司所占領(lǐng)，廣大的中低端市場為中國企業(yè)發(fā)展和追趕提供了無限可能。

在面臨中低端市場客戶可承受性約束(Affordability Constraints)——購買能力較低卻仍有著巨大需求——的同時，中國企業(yè)還不得不面對資源約束(Resource Constraints)——關(guān)鍵材料和核心技術(shù)的缺乏——的桎梏。看到廣闊中低端市場的巨大機(jī)會同時面臨雙重約束的吉利、奇瑞、海爾和華為等典型中國企業(yè)不約而同地想出了相似的“妙招”：拼湊出節(jié)約型創(chuàng)新(Frugal Innovation)(見圖3)。

節(jié)約型創(chuàng)新：獲取中低端市場

針對中低端市場客戶的可承受性約束，功能與主流產(chǎn)品差不多甚至稍弱但成本低廉的節(jié)約型創(chuàng)新成為首選。吉利的第一款產(chǎn)品——“豪情汽車”以差不多的功能(有一般汽車的所有基本功能)和低廉的價格在2001年登上中國汽車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品公告后迅速獲得了市場的青睞，并為吉利的發(fā)展帶來了巨量的現(xiàn)金流。

這一節(jié)約型創(chuàng)新是典型的成本創(chuàng)新(Cost Innovation)：通過過程創(chuàng)新、采用更低成本的原材料、部件等方式降低成本，最終生產(chǎn)出與主流市場上的產(chǎn)品功能相似(或只是滿足基本功能需求)但價格十分低廉(中低收入群體可以負(fù)擔(dān)得起)的產(chǎn)品。

而與之稍有不同的是華為，華為在成立初期也發(fā)現(xiàn)了中國市場特別是農(nóng)村市場的巨大機(jī)會，基于現(xiàn)有成熟技術(shù)并針對中國農(nóng)村市場的特征開發(fā)出了“農(nóng)村數(shù)字交換解決方案”，以低廉的價格迅速獲得了巨大的市場份額。

這一種創(chuàng)新類型與吉利開始采取的成本創(chuàng)新在降低成本方面沒有太多的區(qū)別，并且同時針對目標(biāo)客戶的需求和特征進(jìn)行了一定程度上的產(chǎn)品創(chuàng)新：通過以非常低廉的價格提供更契合客戶需求的產(chǎn)品，進(jìn)而為客戶創(chuàng)造價值，即可負(fù)擔(dān)價值創(chuàng)新(Affordable Value Innovation)。

不論是成本創(chuàng)新還是可負(fù)擔(dān)價值創(chuàng)新，節(jié)約型創(chuàng)新的最終目的就是通過提供價格低廉且足夠好的產(chǎn)品來突破中低端市場客戶的可承受性約束，進(jìn)而在中國廣闊的市場空間中獲取足夠的市場份額。足夠大的市場份額為中國企業(yè)自身知識和能力的累積提供了堅實的基礎(chǔ)，2008年全球金融危機(jī)后中國企業(yè)的海外并購潮就是一個側(cè)面的證據(jù)。

資源巧創(chuàng)：“拼湊”中累積能力

盡管如前文提及，兩種類型的節(jié)約型創(chuàng)新對于中國企業(yè)搶占中低端市場至關(guān)重要，但是這些節(jié)約型創(chuàng)新是如何產(chǎn)生的，特別是在面對關(guān)鍵材料和核心技術(shù)缺乏這一資源約束的條件下產(chǎn)生的呢?

創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域提出的資源巧創(chuàng)(Bricolage)，即“無中生有(Create Something from Nothing)”，成為中國企業(yè)產(chǎn)生兩類節(jié)約型創(chuàng)新的關(guān)鍵所在：通過創(chuàng)造性地利用、整合企業(yè)內(nèi)外部一切可獲得的資源以降低成本以及解決為客戶創(chuàng)造價值的過程中遇到的新問題和挑戰(zhàn)。

事實上，在資源約束特別是缺乏核心技術(shù)資源的條件下，中國企業(yè)產(chǎn)生節(jié)約型創(chuàng)新的唯一路徑就是對企業(yè)內(nèi)部擁有的一切有用甚至是初看無用的資源，以及在公開市場上可以買到的技術(shù)、設(shè)計、關(guān)鍵部件等進(jìn)行創(chuàng)新式的模仿和整合，進(jìn)而產(chǎn)生產(chǎn)品功能相似(或只是滿足基本功能需求)但價格十分低廉的產(chǎn)品(見圖4)。

吉利第一款“豪情汽車”就是把李書福自己的紅旗座駕拿出來進(jìn)行拆卸供工程師們學(xué)習(xí)，甚至借用其一些零件進(jìn)行拼裝，在不斷拼裝學(xué)習(xí)過程中又借鑒了當(dāng)時夏利推出的新產(chǎn)品，最終成型。在這一“拼湊”的過程中，除了產(chǎn)生節(jié)約型創(chuàng)新這一直接結(jié)果外，還有更為重要的副產(chǎn)品：不同的試驗學(xué)習(xí)和即興創(chuàng)作過程讓吉利汽車掌握了大量技術(shù)訣竅并逐步提升自己的技術(shù)能力。

這樣的例子在中國企業(yè)中隨處可見，甚至于吉利、奇瑞、海爾與華為在后續(xù)國際化的過程中所走的總體路徑，也是通過巧創(chuàng)產(chǎn)生兩類節(jié)約型創(chuàng)新進(jìn)而“從農(nóng)村包圍城市”。吉利、奇瑞、華為是通過成本創(chuàng)新和可負(fù)擔(dān)價值創(chuàng)新來重點獲取發(fā)展中國家的市場，而海爾則是通過成本創(chuàng)新先重點獲取發(fā)達(dá)國家中的低端市場。

步入無人區(qū)：如何超越

上述內(nèi)容較為清晰地刻畫了中國企業(yè)創(chuàng)新追趕過程的全景圖，已經(jīng)走完上述過程累積了足夠知識的部分領(lǐng)先企業(yè)正式進(jìn)入了任正非所言的“無人區(qū)”。如果繼續(xù)重復(fù)上述的路徑將陷入“追趕——落后——再追趕——再落后”的怪圈，如何突破這一路徑實現(xiàn)超越成為“領(lǐng)先者”是這些企業(yè)面臨的主要問題。能否解決這一問題并實現(xiàn)超越取決于兩個方面：機(jī)會窗口的出現(xiàn)和獲取這些機(jī)會的能力(見圖5)。

機(jī)會窗口的出現(xiàn)

第一種機(jī)會窗口來自于技術(shù)體制變革。新技術(shù)甚至突破式創(chuàng)新的出現(xiàn)將有可能使現(xiàn)有市場領(lǐng)導(dǎo)者陷入在位者陷阱(Incumbent Trap)：這些企業(yè)持續(xù)地投入和構(gòu)建基于現(xiàn)有技術(shù)的能力成為了領(lǐng)導(dǎo)者，這些能力反倒可能成為阻礙其獲取技術(shù)體制變革帶來的機(jī)會。

華為一直致力于獲取以物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算等技術(shù)變革為核心的ICT行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的機(jī)會。事實上華為的早年核心業(yè)務(wù)聚焦于為運營商提供解決方案，近幾年逐步開始拓展企業(yè)業(yè)務(wù)(為企業(yè)提供商業(yè)驅(qū)動的ICT基礎(chǔ)架構(gòu)，特別是在公共安全、能源、金融、交通和制造等行業(yè))和消費者業(yè)務(wù)(主要是智能手機(jī))。而這些業(yè)務(wù)的開展得益于這些ICT技術(shù)變革為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和消費者所需智能設(shè)備提供了可能。

第二種機(jī)會窗口來自于市場變革。被創(chuàng)造出來新的客戶需求增長會非常迅速，考慮到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往聚焦于已經(jīng)帶給他們成功的客戶和需求，這些新需求往往可能成為追趕者實現(xiàn)彎道超車的機(jī)會。深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司(DJI-Innovations，簡稱DJI)本質(zhì)上就是聚焦于普通消費者(個人或企業(yè))的航拍需求，利用無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機(jī)解決方案制造出了“會飛的相機(jī)”，逐步成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。

考慮到家電行業(yè)短期內(nèi)技術(shù)發(fā)生大變革的可能性不高，同時海爾已經(jīng)累積了足夠的技術(shù)知識與能力，其要實現(xiàn)彎道超車的可能機(jī)會就是在消費者需求方面做文章。一方面，針對全球各地的本土化需求開發(fā)對應(yīng)的新產(chǎn)品;另一方面針對新出現(xiàn)的需求努力創(chuàng)造新的客戶解決方案。

獲取機(jī)會的能力

然而，要獲取這些機(jī)會十分不易，對于技術(shù)變革中出現(xiàn)的機(jī)會，華為的做法有點類似于蘋果公司：以核心技術(shù)突破為中心，建構(gòu)平臺能力。具體而言通過持續(xù)的研發(fā)投入，特別是基礎(chǔ)技術(shù)和核心技術(shù)研發(fā)方面的投入，建立“網(wǎng)絡(luò)——基礎(chǔ)設(shè)施——智能設(shè)備”整個鏈條中所需的關(guān)鍵技術(shù)體系，并在業(yè)務(wù)層面通過合作打通“運營商——企業(yè)——消費者”的全產(chǎn)業(yè)鏈體系，進(jìn)而最終構(gòu)建一個完整的生態(tài)系統(tǒng)(見圖6)。

當(dāng)建立起核心技術(shù)體系為中心的平臺能力，一方面整個鏈條中的任何一個點(或一系列)出現(xiàn)重大技術(shù)突破，就將可能帶動華為在某個(或某些)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的突破;另一方面，這一內(nèi)部相對封閉的技術(shù)體系也可以通過一定的接口保證一定的開放性，與外部合作研發(fā)來尋求新的技術(shù)突破。這也正是華為全球15個研究所(院)、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心在做的努力。

海爾的做法卻大有不同：為了獲取潛在的市場變革中的機(jī)會，識別新的需求至關(guān)重要，而最理解這些需求的人可能是消費者以及與消費者直接聯(lián)系的銷售員。為了捕獲這些機(jī)會，海爾是國內(nèi)最早開始探索“開放式創(chuàng)新”實踐的企業(yè)之一：搭建的線上開放創(chuàng)新平臺HOPE(Hair Open Partnership Ecosystm)吸引和匯集了各類技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、設(shè)計人才。

總之，開放式創(chuàng)新是獲取潛在市場變革中新需求最好的方式：讓能夠?qū)π滦枨罄斫馍羁痰目蛻艉蛦T工參與創(chuàng)新，才能不錯過市場中任何可能出現(xiàn)的“破壞性創(chuàng)新”，進(jìn)而幫助企業(yè)實現(xiàn)從追趕者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。

結(jié)語

在技術(shù)和市場雙重約束的條件下，一大批中國企業(yè)通過資源巧創(chuàng)產(chǎn)生的節(jié)約型創(chuàng)新獲取了廣闊的中低端市場，并在拼湊中逐步累積知識和能力，實現(xiàn)了創(chuàng)新追趕。

在步入“無人區(qū)”后，中國企業(yè)關(guān)注由技術(shù)變革和市場變革帶來的機(jī)會，并通過特定能力獲取這些機(jī)會，可能會使得這些追趕者逐步實現(xiàn)超越，變成領(lǐng)先者。如前所述，華為和海爾已經(jīng)走在從“追趕者”到“領(lǐng)先者”轉(zhuǎn)變的路上，目前來看是朝著正確的方向逐步前進(jìn)。吉利和奇瑞似乎仍在累積能力，或是在等待其他可能的機(jī)會窗口出現(xiàn)。

[作者劉洋為華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副教授。Bricolage是指“整合手頭的資源來解決新的問題和把握新的機(jī)遇”(Baker & Nelson, 2005:333)。國內(nèi)有學(xué)者譯為拼湊(例如：趙興廬, 張建琦, & 劉衡，2016)。李平教授在《清華管理評論》舉辦的“首屆企業(yè)管理創(chuàng)新高端論壇”上的主題演講中提出“拼湊”并未能體現(xiàn)出把大家認(rèn)為是沒有什么重要作用的資源進(jìn)行整合，變廢為寶的內(nèi)涵，建議采用“巧創(chuàng)”這一翻譯。本文按照其建議，采用“巧創(chuàng)”這一翻譯。本文節(jié)選自《清華管理評論》2017年6月刊。]

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