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　　中國制造向何處去？在全球化日益加深的今天，解決方案并不囿于中國本土。在機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存的全球市場，中國企業(yè)該如何“趨利避害”？中國經(jīng)營報(bào)社聯(lián)合環(huán)球市場集團(tuán)暨GMC優(yōu)質(zhì)制造商聯(lián)盟組織記者團(tuán)隊(duì)“全球行”的同時(shí)，“走進(jìn)新興市場”系列論壇也拉開帷幕。7月19日，主題為“金磚之國、蓄勢前行”的第一場“走進(jìn)新興市場”論壇在杭州舉行。論壇邀請了國家統(tǒng)計(jì)局前總經(jīng)濟(jì)師、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家姚景源，對中國制造業(yè)該如何在競爭中奪得商機(jī)、企業(yè)高管如何進(jìn)軍新興市場等問題進(jìn)行探討。“走進(jìn)新興市場”系列論壇還將在東莞、南海、廣州、中山等城市舉行。

　　并購困境

　　在國際并購市場上，近年較有影響的中國企業(yè)案例是聯(lián)想購并IBM PC部門。IBM在市場上的知名度各方面比較高，聯(lián)想收購它本來是希望為自己的品牌增值，如今卻不得不面對尷尬處境：在完成收購后，消費(fèi)者覺得IBM品質(zhì)不如以前，使其在國內(nèi)的銷量有所下降；而國外的消費(fèi)者覺得這是一家中國公司注資的品牌，購買意愿也有所下降。這就和聯(lián)想的初衷大相徑庭。吉利收購沃爾沃也是如此：最初吉利希望利用沃爾沃這個(gè)品牌打開國際市場，同時(shí)也能增加其自身的銷量和國際競爭力，但最后卻和聯(lián)想一樣陷入了兩難境地。

　　反過來看IBM，它當(dāng)初出售這塊業(yè)務(wù)，其實(shí)也有自己的考慮：有可能這一業(yè)務(wù)的未來走勢不太明朗，附加值在不斷降低。也有可能是IBM找到了更有附加價(jià)值的業(yè)務(wù)模塊，它要把自己的資金、能力朝這個(gè)方面傾斜，剝離原有業(yè)務(wù)。這一改變對任何公司而言都是很正常的。聯(lián)想原本也想借這一契機(jī)提升自己的品牌價(jià)值，同時(shí)在海外市場上拓展其銷售渠道。當(dāng)時(shí)交易協(xié)議里面寫得很清楚，Thinkpad品牌只能用5年，5年后就都要用Lenove。所以現(xiàn)在我們買的筆記本電腦上都見不到Thinkpad的標(biāo)識(shí)了。從總體來看，聯(lián)想在過渡時(shí)期的表現(xiàn)還是可圈可點(diǎn)的，其投資動(dòng)機(jī)就是在國際上尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)。

　　相比聯(lián)想，TCL的跨國并購則付出了更為慘重的代價(jià)，并沒有真正獲得他們想要的資源和能力。TCL在國內(nèi)做得不錯(cuò)，但在拓展國外市場時(shí)，始終無法完全打開局面。于是它選擇買下Thomson公司的彩電業(yè)務(wù)，成立合資企業(yè)，想借此機(jī)會(huì)大舉進(jìn)軍歐洲市場。但對于核心問題TCL沒有判斷準(zhǔn)確：Thomson的主打產(chǎn)品是模擬電視，而TCL判斷模擬電視在歐洲市場上還能再持續(xù)發(fā)展若干年。未料歐洲市場的需求很快轉(zhuǎn)到數(shù)字電視和平板電視。而Thomson公司前期在這一領(lǐng)域的研究和投入很少，也就是說TCL買的資產(chǎn)已經(jīng)過時(shí)的，而且需要投入比較多的資金來進(jìn)行維持。TCL期盼的目標(biāo)沒有達(dá)成，只能把這方面業(yè)務(wù)中斷，只做貼牌生產(chǎn)的OEM，度過了一段拿中國大陸的盈利來貼補(bǔ)虧損的難熬日子。

　　文/復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長、博士生導(dǎo)師 薛求知

　　就這一點(diǎn)而言，聯(lián)想的情況要比TCL略好，但與它原來設(shè)想的還是有距離。聯(lián)想之所以會(huì)陷入這樣的境地，一個(gè)很重要的因素是蘋果模式的興起，消費(fèi)者在選擇計(jì)算機(jī)、筆記本電腦時(shí)偏好也發(fā)生了變化。這樣的復(fù)雜情形不止涉及到經(jīng)營決策的問題，還包括對技術(shù)走勢、消費(fèi)市場變化趨勢的精準(zhǔn)分析。所以，這些案例告訴我們，即使企業(yè)歷史悠久、管理成熟，又有豐富的市場經(jīng)驗(yàn)，但它們也未必能及時(shí)作出正確決策。

　　根據(jù)復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院與Vale-哥倫比亞大學(xué)可持續(xù)國際投資中心（VCC）共同進(jìn)行的調(diào)查：從2004年起，中國企業(yè)對外投資出現(xiàn)飛躍，從之前的55億美元一躍而達(dá)到2008年的520億美元和2009 年的480億美元，使中國內(nèi)地成為僅次于中國香港的2009年新興市場第二大對外投資流量主體。截至2009 年末，已經(jīng)有將近12000個(gè)中國投資實(shí)體建立了13000個(gè)海外企業(yè)，遍布177個(gè)國家和地區(qū)。

　　那么，這是否意味著，來自新興市場的跨國公司已經(jīng)在世界經(jīng)濟(jì)中擔(dān)當(dāng)主角？

　　我認(rèn)為，這一結(jié)論是否成立，主要還是要看這些企業(yè)能否改變其內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的缺陷，梳理好發(fā)展過程中的各種關(guān)系，進(jìn)而達(dá)到數(shù)量和質(zhì)量的同步增長。

　　速度制勝

　　當(dāng)然，中國公司在國際化方面也有比較成功的例子，比如華為。這家中國本土的通信企業(yè)參與了多次國際招標(biāo)，還“逼退”了很多國際大公司。因?yàn)槿A為在技術(shù)上不輸給他們，而且在反應(yīng)速度方面比他們更快，更重要的是在價(jià)格上華為還擁有30%的優(yōu)勢。

　　反應(yīng)速度之所以很重要，是因?yàn)檫\(yùn)營商在做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，往往希望設(shè)備馬上就能到位，新的服務(wù)品種馬上能夠推出。對于阿爾卡特這樣的國際企業(yè)而言，要從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商的要求自然沒有問題，但所需過程卻比較長，需要?jiǎng)訂T全球的研發(fā)力量。這一過程中還涉及到各種溝通與聯(lián)系的時(shí)間成本，而法國的技術(shù)人員上下班又是準(zhǔn)點(diǎn)的，導(dǎo)致研發(fā)可能需要三四個(gè)月才能完成。若換了華為，加班加點(diǎn)一個(gè)半月就能完成，反應(yīng)速度很快，這就是華為的重要優(yōu)勢。

　　華為沖擊國際市場成效初顯，但它現(xiàn)在碰到的障礙就是治理結(jié)構(gòu)的透明度不夠。華為總是被懷疑有軍方背景或政治背景，實(shí)際上它是民營的；但由于企業(yè)文化非常低調(diào)，不接受任何的調(diào)查和訪問，所以給人的感覺是治理結(jié)構(gòu)不透明。如果想要在國際市場上走得更遠(yuǎn)、更穩(wěn)健，這一點(diǎn)是華為必須要面對的問題。

　　目前，中國已經(jīng)進(jìn)入了對外投資發(fā)展周期的第三階段。在可預(yù)見的將來，中國的對外直接投資會(huì)相對于它的內(nèi)流直接投資保持更高的速度。我認(rèn)為以下幾大因素構(gòu)成了中國對外直接投資實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的潛在可能性：

　　第一，中國政府會(huì)繼續(xù)推進(jìn)“走出去”政策，以加速各種類型企業(yè)的國際化進(jìn)程；

　　第二，由中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展導(dǎo)致的對自然資源增加的需求刺激了相關(guān)企業(yè)尋求海外的自然資源；

　　第三，為了增加公司特有優(yōu)勢，許多制造業(yè)企業(yè)有很強(qiáng)的購買海外戰(zhàn)略資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，比如著名的品牌、先進(jìn)的技術(shù)和良好的分銷渠道等；

　　第四，為了更合理的使用中國巨額的外匯儲(chǔ)備，政府放松了外匯管制，使得企業(yè)利用外匯去海外投資更便捷；

　　第五，發(fā)達(dá)國家產(chǎn)業(yè)升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也給中國的跨國企業(yè)赴海外購買核心資產(chǎn)提供了黃金機(jī)遇。

　　但不可否認(rèn)的是，中國跨國企業(yè)的國際運(yùn)作能力和整合能力仍不夠成熟。如前所述，這些進(jìn)軍海外的中國跨國公司如果要真正成為“世界級”的企業(yè)，還必須在結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略制定等方面下工夫，還有漫長的探索道路要走。