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我經歷的長隆旅游度假區(qū)疫后重生傳奇及其啟示

我在上篇，概攬長隆集團在非典疫后的15年文旅業(yè)務歷程、5大發(fā)展階段。

可以看到，長隆旅游在非常困難、幾乎“死火”的環(huán)境下，鳳凰涅槃，疫后重生，取得*式、跨躍性的成長和輝煌業(yè)績，實錘奠定中國主題公園文旅景區(qū)第一梯隊行業(yè)地位，這絕不是偶然的，也不是主要靠環(huán)境、憑運氣達成的。

搶眼業(yè)績、靚麗榜單背后，長隆做了哪些正確的、重要的事情？在非典疫后10多年創(chuàng)新發(fā)展過程中，其打出的組合拳，甩出的多板斧，我高度概括成以下的五再造：

1.發(fā)展戰(zhàn)略再塑面對初次遭遇、嚴峻持續(xù)的非典疫情，長隆不可能脫俗避免。其時，數(shù)千員工除少數(shù)中高管、技術與業(yè)務骨干外，多數(shù)人不得不放長假，甚至忍痛去職，另謀出路，企業(yè)數(shù)月沒有營業(yè)收入，養(yǎng)不起這么多人，不像現(xiàn)在，政府有非典以來的快速全民動員經驗和雄厚國力對各類精準扶持、及時紓困，社會、行業(yè)及跨界有這么多互聯(lián)網在線學習、分享、交流、互助的海量信息支撐平臺。

長隆當年也算是大型民營企業(yè)了，難以讓景區(qū)酒店歺廳員工臨急單幫跑外賣，或去擺攤賣菜做配送，當年也沒有海淘網上商城賣國外旅游手信的微信手機與支付平臺。可借展或賣掉一些園內的動植物周轉一下嗎？想都別想，那可是違法勾當，珍稀動物且都是員工的命根子。只能等到疫后旅游消費市場緩慢復蘇了，投機取巧，不是長隆的菜。

文旅企業(yè)，當年還有別的生存門路嗎？長隆是有的。至少可干房地產，手頭有6000多畝地，拿出一點點，辦好用地手續(xù)，開發(fā)旅游景觀地產，絕對可快速周轉，回籠大量資金。

其方圓5km2內及漢溪大道一路之隔的，可都是全國知名的“華南板塊”、洛溪板塊地產大盤，祈福新邨、華南碧桂園、星河灣、廣州雅居樂、合生投資華南新城、錦繡香江、南國奧園、麗江花園、洛溪新城等，早已如雷貫耳、引領同儕。長隆只要稍為轉向，開發(fā)住宅地產，或像吉盛偉邦、大石家俬城、五洲燈飾城、沙溪五金建材市場、酒店用品專業(yè)市場一樣，弄個大型建材家俬裝飾市場、酒店用品批發(fā)商業(yè)城，不愁沒有生意，日子好過得很呀！

包括我在內的很多熟悉華南板塊、干過住宅及商業(yè)地產開發(fā)的投資人與專業(yè)人士，至今都納悶，為什么當初長隆沒有順勢而為、選擇轉型做地產或搞商業(yè)地產、專業(yè)市場？全國各大旅游景區(qū)開發(fā)集團，幾乎找不到不兼做房地產大盤開發(fā)的。旅游業(yè)、地產界人士，對長隆的獨特成長發(fā)展路徑與商業(yè)模式是否合理？至今仍有不少爭議。

開弓沒有回頭箭，市場不看假設題。

2003年后的長隆，面對困境不泄氣，面對誘惑不動心，既不盲目實行機會主義，搞多元化拓展，隨大流在華南板塊開發(fā)住宅房地產、商業(yè)地產、產業(yè)地產，也沒有利用番禺區(qū)位優(yōu)勢和工商傳統(tǒng)，投身商品加工出口貿易，當然也不是小富則安，持保守主義，固步自封，死守一品一城做旅游。哪它是做什么呢？

長隆創(chuàng)始人有他廣闊的全球眼光、堅定的理想情懷和獨特的內心世界。

我以為，長隆是立足于番禺漢溪這一廣州大都市幾何中心，具有的難得保留核心綠地的區(qū)位便利、雙地鐵與高鐵南站大交通的樞紐優(yōu)勢，憑借10多年前合法拿到手中的不可再批的近5km2旅游及商住用地，緊緊抓住了自身在世界珍稀觀賞野生動物大種群引入、繁養(yǎng)、展示、觀賞業(yè)務的核心技術專長，選擇了一條不斷延展、深化文旅上下游產業(yè)價值鏈，再塑主業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的長遠發(fā)展之路。

我稍微展開一下，當年的長隆，就是深刻認識到旅游是生態(tài)文明、美麗山水、幸福產業(yè)的特質，瞄準已露端倪的文旅消費長期剛需，文旅產業(yè)能滿足人民群眾和廣大旅游消費者不斷追求美好生活與豐富文化情感的需求，通過認真反思和厘清運營野生動物旅游景區(qū)中，不可控制的公共衛(wèi)生防疫突發(fā)風險、戶外旅游景區(qū)的自然天候與生態(tài)脆弱市場風險，在珍稀觀賞動物安全防疫、世界動植物多樣性展示觀賞、人與自然和諧關系場景營造、非動物旅游吸引物觀賞游樂體驗、國際創(chuàng)新主題公園、都市文化創(chuàng)意、大眾休閑娛樂、室內場館觀賞、主題景觀場域營造、在線文旅及其營銷方面組合發(fā)力。

堅持一業(yè)為主，配套經營及跨區(qū)域發(fā)展，在動植物多樣性國際研發(fā)、珍稀瀕危動物合作保護國家行動、科普文教、旅游度假、休閑康養(yǎng)、文化創(chuàng)意、馬戲演藝、影視綜藝、在線娛樂、IP衍生商品開發(fā)等業(yè)務上深耕、鏈接、拓展、跨業(yè)、融合、創(chuàng)新，并穩(wěn)健投資、開發(fā)、建設、運營新型旅游吸引物和目的地，逐步形成以世界珍稀動物繁養(yǎng)、科普與觀賞為核心競爭力，以“海陸空”/山城海為區(qū)位特色，自然生態(tài)型、復合性、世界級的主題公園文旅景區(qū)產品集群。

既獲取世界級單一文旅業(yè)態(tài)產品（園區(qū)、演藝、酒店、休閑歺飲、旅游ⅠP商品等）經營的規(guī)模經濟效益，又打造超大型休閑文化旅游度假區(qū)的產品集群，追求旅游品牌資產跨界復合經營的范圍經濟效應。旅游景區(qū)業(yè)的規(guī)模經濟與范圍經濟效應，一般難以兼得，長隆做到了，是長期的戰(zhàn)略堅持，不容易。

這種業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的再塑，正是我經常講到的企業(yè)或產品，延展其生命周期的“第二曲線”增長模式。

也許，15~17年前的長隆核心決策層，并非一開始就有高深的理論素養(yǎng)、戰(zhàn)略清晰，但我絕不是事后諸葛亮，上篇我列舉長隆如此眾多驕人乃至震撼的發(fā)展業(yè)績，成色十足。并足以證明，沒有戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑、方法和實施，絕不可能成就大業(yè)。

什么是戰(zhàn)略？

“沒有人真正懂得戰(zhàn)略是什么！”

這是刊載在1993年3月出版的全球著名財經期刊《The Economist》（經濟學人）一篇評論文章的主題。

戰(zhàn)略一詞，不僅在當年，就算是此文刊發(fā)10年后的2003年非典疫情時期，也沒有多少企業(yè)弄懂。更不幸的是，直至27年后的今天，對企業(yè)戰(zhàn)略的深刻認知與清晰有效的執(zhí)行，中國的老板里頭，依然沒有太多的優(yōu)等生！

然而，1999年，倫敦商學院戰(zhàn)略與國際管理學教授馬基迪斯（Markides）撰文，從另一視角告誡我們，“在每個成功企業(yè)的背后，都有一個非常偉大的戰(zhàn)略?！币虼?，“企業(yè)家們所需要做的，就是去理解和仿效那些成功企業(yè)所謂戰(zhàn)略的那些事情，而精確的定義就變得無關緊要了?！?/p>

改革開放磨礪中崛起的長隆當家人，已不是當年廣州城郊鄉(xiāng)下洗腳上田的青年壯漢，而是成熟穩(wěn)沉、深謀遠慮、具有世界眼光與戰(zhàn)略雄心的杰出企業(yè)家了。在十多年里，我很少聽到蘇志剛先生把企業(yè)戰(zhàn)略一詞掛在嘴邊，寫在紙上，但有又誰敢說，他不懂戰(zhàn)略，長隆沒有獨到長遠的戰(zhàn)略謀劃與強有力的戰(zhàn)略實施呢！

2.業(yè)務資源再優(yōu)

為實施這種“文旅價值鏈復合創(chuàng)新戰(zhàn)略”，長隆必須尋找和優(yōu)化相匹配的戰(zhàn)略性業(yè)務資源。

原有的企業(yè)資源，如一般性、小量的、少種群的觀賞動物，單一或非關聯(lián)性的中低層次技術力量，中短期的資金來源，巳經不能滿足企業(yè)創(chuàng)新性、可持續(xù)、大規(guī)模的發(fā)展。

非典疫后，對長隆而言，非短暫、非多變、可持續(xù)、難替代、高價值的戰(zhàn)略性資源有哪些呢？

我初步歸結為5類：

◆一是大范圍的旅游景區(qū)用地資源的獲?。?~5km2甚至N個5km2）。

土地是財富之母，有地才有企業(yè)的后續(xù)生命力，這在過去、現(xiàn)在、將來，無論文旅、制造、地產企業(yè)，都是硬道理；

◆ 二是世界級珍稀動植物資源的規(guī)劃與引入。

這是長隆1996年前后進入主題公園旅游業(yè)以來安身立命的法寶，是持續(xù)打造自身核心競爭力的重錘，也是其筑牢、抬升旅游行業(yè)細分市場進入的技術壁壘、資源門檻、規(guī)模底線?，F(xiàn)在來看，長隆抓牢此戰(zhàn)略性資源，其中一些是可遇不可求，有錢也難買，這是非常成功的招數(shù)；

◆ 三是世界級主題公園景區(qū)、主題度假灑店、主題演藝的國際頂尖規(guī)劃、設計、創(chuàng)意、工程管理團隊的長期合作。

可以講，因實力、體制、環(huán)境、心態(tài)、機緣和行業(yè)影響力，在中國主題公園界，長隆可能是與各類國際頂級專業(yè)服務機構密切交流及長期合作最多的文旅企業(yè)，沒有之一，國內頂級設計家、藝術家、建筑師、工程師在長隆旅游度假區(qū)的高水平作品也種類繁多，有口皆碑，大型主題公園綜合度假區(qū)，是中外知名規(guī)劃設計師、藝術家、工程師、工程結構與功能新材料新工藝新安裝的試驗場和大舞臺；

◆ 四是超大規(guī)模長期投資建設資金的籌措與融資保障。

金融是企業(yè)的血液，沒有大規(guī)模燒錢，就沒有中國主題公園產業(yè)的今天。見過十多家銀行搶著上門參與數(shù)百億規(guī)模的銀團*嗎？聽過與全球最大商業(yè)銀行長期打交道，從營業(yè)處，到支行、市分行、省分行，再到與總行總部業(yè)務合作的傳奇故事嗎？見過不重組上市，卻能多渠道多方式多工具長期融資的牛叉企業(yè)嗎？

◆ 五是國家行業(yè)主管部門、省、市級政府決策層領導主官的長期高度信任支持及不因換屆變動帶來波動的政企合作關系。

政府與企業(yè)的清親關系，在長隆30年發(fā)展過程中體現(xiàn)非常充分，長隆集團辦公大堂及創(chuàng)始人家中，多處掛著發(fā)自內心感恩、紀念改革開放總設計師鄧小平的畫像，前兩任省委書記8次親臨長隆調研及指導，珠海長隆動工儀式上4位前任及在任副省長級領導前來按下啟動桿，在全國“兩會”政協(xié)工商聯(lián)代表會議上受習總書記握手接見及聆聽長篇講話，國慶70周年受國家榮邀在天安門旁觀禮臺揮舞國旗觀看閱兵儀式，有多個全國人大、政協(xié)委員、全國省市工商聯(lián)主席副主席職銜在身，寫過的多次政協(xié)委員個別及聯(lián)合提案受采納等，無一不體現(xiàn)長隆創(chuàng)始人的中國夢理想情懷、企業(yè)的社會責任擔當，和諧互動的政商關系，而所有這些，卻一如既往的多年低調，鮮為人知。

戰(zhàn)略導向，資源先行。在疫后的2~5年內，正是有以上5方面的戰(zhàn)略性資源有意識和持續(xù)的搜尋、積累、優(yōu)化與鞏固，長隆才得以養(yǎng)精蓄銳，夯實基礎，奠定創(chuàng)新和跨越式發(fā)展的基石。

3.文旅產品再創(chuàng)

企業(yè)戰(zhàn)略的內容實施，必須靠產品與服務去實現(xiàn)，沒有產品去講商業(yè)模式，談戰(zhàn)略目標，是忽悠，是子彈飛，是耍流氓！

聽多了大師講戰(zhàn)略理論與方法，不免墜入云里霧里，見多了別人展現(xiàn)文旅商業(yè)模式，就會感覺實實在在文旅產品的彌足珍貴！

縱觀長隆疫后15年的飛躍，給人印象最深的，是它的度假區(qū)業(yè)態(tài)產品和產品力！

產品，是消費者心中、眼中和體驗到的產品、場景、空間形態(tài)、玩樂內容、溝通界面、營銷平臺、消費過程、服務水平等；產品力及運營力，才是業(yè)界最關心的打造硬核文旅產品的能力，當然也是長隆最在意的自主創(chuàng)意研發(fā)與統(tǒng)籌開發(fā)智造產品的核心能力。

從1997年12月長隆首個主題公園產品香江野生動物世界的開業(yè)，到非典疫情之前，廣大游客及業(yè)內人士已對長隆的明星旅游項目與產品（那時還沒有網紅一詞）大肆追捧了，如中國唯一的白虎大種群觀賞與表演，野生動物乘車游覽區(qū)（Safiri）、夜間動物世界、萬人國際馬戲大劇場、白虎主題生態(tài)度假酒店一一長隆酒店，白虎自助歺廳等，都是中國旅游界的原創(chuàng)和唯一，也是全球主題公國行業(yè)難得一見的珍品。

非典后的長隆旅游產品，又有縱深與橫向的升級換代與創(chuàng)新發(fā)展。

例如，2005年開業(yè)的長隆歡樂世界，不僅是國內原有主題游樂園的升級換代3.0、4.0版，而且在后續(xù)數(shù)年的提升改造中，融擁有世界吉尼斯紀錄的超級過山車等游樂設施、多種好萊塢式科幻電影場景、4D動感特技特效影院、國際競技伐木滑稽秀、大型花車巡游秀、夜間煙花表場、草莓草坪搖滾音樂節(jié)、新年倒數(shù)音樂會、年度萬圣狂歡節(jié)等多元化主題演藝影視為一體，極大地豐富了游樂園的產品、場景及體驗內容。

又如長隆野生動物世界，熊貓館、考拉館、白虎山、青龍山侏羅紀森林、雨林仙蹤、乘車及自駕車動物觀賞區(qū)、金三角空中觀賞纜車、熊貓樂園等主題片區(qū)，動物、植物、游客共處一個大空間，草坪、叢林、溝壑、小溪、巨石、主題展館、體驗劇場、科普課堂，休憩空間、主題紀念品商店、主題園林歺廳等，完全融為一體，驚心動魂，賞心悅目，動靜相隔，老少咸宜。

再如，珠海長隆度假區(qū)首期項目，其中的海洋王國，不僅呈現(xiàn)出國際主題公園最新的要素功能組合、空間布局規(guī)劃、場館游線設計理念，在度假區(qū)內的公園、劇院、酒店的業(yè)種業(yè)態(tài)組合、步行與車行船行游線設計、白天游玩與夜晚演藝內容的時間平衡設計、園林景觀設計、適應珠海土壤氣候環(huán)境的喬木花草觀賞樹種選擇等，都有原創(chuàng)和獨到之處。

長隆旅游這些令人印象深刻的王牌產品，其背后有一種強大的力量，是什么呢？

是極具市場洞察力及世界寬視野的長隆創(chuàng)始人、國際頂級的主題公園或度假酒店規(guī)劃設計師、國際知名游樂設備研發(fā)制造供應商，以及長隆嚴謹務實、經驗豐富的設計師、工程師、運營總經理們，共同努力、多方合作、洋為中用的智慧結晶，這就是長隆的產品力、運營力的精髓所在吧。

崇尚產品及產品主義，極致打造震撼性的文旅產品與業(yè)態(tài)項目，并加以精細化的運營，這是長隆旅游30年常盛不衰的企業(yè)基因與DNA。

在中國旅游界，可能沒有任何一家大型企業(yè)能像長隆一樣，如此重視、迷戀、醉心于文旅產品的原創(chuàng)、研發(fā)和國際引入產品的本土化改造與提升。

長隆創(chuàng)始人蘇志剛先生，就是一個偏執(zhí)狂式的“產品經理”，在他親力親為帶動和參與下，在企業(yè)發(fā)展歷程中，長隆貫徹了徹頭徹尾的產品主義，做到了極致。

只有偏執(zhí)狂才能生存，產品做到極致才能無敵！

偏執(zhí)狂，我以前看到的，是企業(yè)界對已故的英特爾創(chuàng)始人之一安迪.格魯夫的人設。

產品經理，是對互聯(lián)網科技創(chuàng)新企業(yè)那些穿牛仔褲、擼起襯衫袖子加油干的中青年領袖們，撲身投入產品研發(fā)及市場開發(fā)的愛稱。

這兩個標簽，可以很貼切地用于文旅實體企業(yè)創(chuàng)始人身上，證明了產品主義一早有之，并非是互聯(lián)網時代才出現(xiàn)的產物，也說明現(xiàn)代文旅企業(yè)與新興科技企業(yè)確實一脈相承，具有很多交集。

內容為王，產品致勝，客戶價值優(yōu)先，我想，對線上線下企業(yè)，疫前疫后市場，都是通用的法則。

這里，我從企業(yè)戰(zhàn)略理論的層面再提煉一下。

長隆文旅產品的再造，從根本上來說，是其核心競爭力的再造和強化。

核心競爭力是戰(zhàn)略管理理論的重要內容。

我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略可分為業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略兩類，業(yè)務戰(zhàn)略也叫經營戰(zhàn)略，其目的是謀求在某一領域的經營業(yè)務中形成競爭優(yōu)勢。

要形成自身的競爭優(yōu)勢，必須系統(tǒng)全面分析外部市場與自身資源，這就是所謂“基于市場的戰(zhàn)略觀點”（MBV）和“基于資源的戰(zhàn)略觀點”（RBV）。

企業(yè)通常用組合分析的方法，即SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）四象限分析法，研判市場機會風險與自身資源條件長短，形成4種或多種經營戰(zhàn)略。

基于市場的觀點，其理論基礎是產業(yè)經濟學中的“結構一行為一績效”市場分析模型和波特競爭戰(zhàn)略理論中的五力模型。

基于資源的觀點，主要應用的是核心競爭力模型。

企業(yè)的核心競爭力，主要表現(xiàn)為資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，這兩大優(yōu)勢，是高價值的，稀缺的或難以替代的，具差異性和非移動性的，可即時獲得便捷使用的，外部不可復制的。

按以上理論架構分析，長隆集團根據(jù)其選擇的業(yè)務（經營）戰(zhàn)略，極力打造世界級的獨特旅游產品（動物、設施、場館、主題公園/主題酒店/文旅演藝、文旅度假區(qū)等），形成了市場競爭者難以復制的資源優(yōu)勢和技術優(yōu)勢（包括產品硬核技術和開發(fā)運營管理軟技術），近乎完美地印證了核心競爭力模型的有效性。

不能不提的是，由于包括互聯(lián)網技術在內的現(xiàn)代科技進步、網絡平臺迅速應用和世界經濟一體化的加速、全球產業(yè)分工與生產供應服務鏈的高度整合，導致企業(yè)外部市場的變動越來頻密，環(huán)境的不確定性越來越大，而企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的過程較長，導致上世紀90年代初形成的基于市場與資源的企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，顯得有些傳統(tǒng)和過時。今天的各行業(yè)大中型企業(yè)，需要有適應新的市場供求變化的市場分析方法與戰(zhàn)略管理工具。

移動互聯(lián)網應用普及和數(shù)字化技術驅動的時代，是一個消費需求迅速變化、產品市場快速迭代、服務體驗場景多元變化的時代，企業(yè)戰(zhàn)略的有效制定及持續(xù)實施，面臨前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)是不是可以淡化戰(zhàn)略管理，放棄核心專長和產品獨特內容的追求呢？正相反，是要強化之，動態(tài)優(yōu)化之，加以持續(xù)創(chuàng)新，這是我的洞見。

4.管理組織再構

組織跟著戰(zhàn)略轉，戰(zhàn)略變了，組織架構也應跟著變，這是1957年創(chuàng)立企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的美國著名管理學家安索夫（I.Ansoff）的核心觀點之一。

管理組織再構，是企業(yè)職能戰(zhàn)略的一部分，它不僅是上層建筑設計，還是企業(yè)生產力解放、人才力激發(fā)、市場力匹配、服務力增值的有效工具與應用平臺。

民營企業(yè)充滿活力的機制，其表現(xiàn)特征之一，是可據(jù)需要，隨時調整任一層次的管理架構，企業(yè)老板可不受限制地發(fā)動組織再構與流程再造。

當然，我也反對老板的任性，隨意改動自己不滿意、但管理層已嫻熟與應用自如的組織架構和匯報關系，那是對戰(zhàn)略執(zhí)行正常秩序的擾動和傷害。

說老實話，長隆的創(chuàng)始人在投資開發(fā)運營動物世界、歡樂世界、水上樂園的非典前后幾年，也許只知道1957年在美國加州洛杉磯開業(yè)的全球第一家迪士尼樂園，并以此作為長隆的學習標桿和效仿目標，并不一定知道1957年也是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論誕生的元年。但這并不妨礙長隆有制定長期發(fā)展目標、實施戰(zhàn)略重塑及靈活調整優(yōu)化組織架構體系的構思、意志和行動。

疫后長隆為保障戰(zhàn)略的實施，確實每隔3~5年，就來一次較大的組織架構調整。雖然不乏鋒走偏鋒或過于震蕩，但總體上是匹配戰(zhàn)略目標推進的。

組織跟隨戰(zhàn)略走的理論與實踐，這種認識論值得文旅企業(yè)重視。

在方法論上，長隆在管理組織再構的實踐經驗，有3方面，我認為值得新興的大型文旅企業(yè)重點學習與借鑒：

?在同一大區(qū)地域中，各單一業(yè)態(tài)產品，向文旅產品集群和旅游度假區(qū)復合業(yè)態(tài)集聚發(fā)展時，保留項目分子公司運營的獨立自主性，重組市場營銷、渠道銷售、人力資源、后勤保障等部門，削蕃集權，由原來單一產品運營、營銷、管理、服務的自成體系，向度假區(qū)的統(tǒng)一營銷、行政管理、后勤服務，分類指導協(xié)調業(yè)態(tài)產品自主運營的組織模式過渡。

疫后的2005~2006年，長隆第一次強化總部營銷功能時，改多個子公司輪流向同一銷售代理渠道，推廣銷售多次同一度假區(qū)內不同的景區(qū)、馬戲、酒店產品，為一個總部營銷機構向不同銷售代理渠道，一次性推廣銷售同個度假區(qū)內關聯(lián)性的不同旅游產品，大大節(jié)省了人為物力和時間，效率與效益顯著提升。

?在跨區(qū)域發(fā)展過程中，強化集團總部的國際研發(fā)、設計管理、工程開發(fā)、信息平臺、風控法務、金融財務、人力資源、品牌營銷功能，相關架構建立于集團總部，向區(qū)域派駐分部人員，后者在業(yè)務上向集團總部的職能部門負責人匯報，在市場決策及服務執(zhí)行上向區(qū)域總部負責人匯報。

我接觸過不少跨區(qū)域發(fā)展的文旅商業(yè)集團高管，知道其跨區(qū)管理與服務組織架構及匯報關系，或生硬死板，或混亂模糊，影響了業(yè)務的快速決策和市場的及時應對。

?在創(chuàng)新業(yè)務中，集聚、派生出獨立的業(yè)務部門或市場化業(yè)務單元，如互聯(lián)網科技開發(fā)、在線營銷、自媒體矩陣、文化創(chuàng)意、ⅠP衍生商品經營、電子商務、知識產權管理、地產開發(fā)等業(yè)務單元，直接由總部指揮及控管。這些新業(yè)務，從人才集聚、業(yè)務培育、快速決策、風險投資、對外合作而言，不適宜放在以運營執(zhí)行、即期盈利為KPⅠ考核目標的分子公司中。

5.運營團隊再造企業(yè)家們都知道，專業(yè)人才、運營團隊非常重要，沒有精兵強將，什么都玩不轉。

兵馬未動，將帥先行。長隆深諳戰(zhàn)略依帥才班子推動、實施項目靠強力團隊運營、團隊由實戰(zhàn)良將率領的鐵律。

疫后企業(yè)按重啟鍵，可能只能應付市場的復蘇和業(yè)務的維持，面對變化了的新市場，新需求，再出發(fā)啟動新項目，招兵買馬必不可少，招賢納士總是先行。

我經歷的長隆多個運營團隊再造，可用6句話描述：HR規(guī)劃應先行，招聘優(yōu)選是基礎；班子搭配特講究，運營團隊兩年建；激勵保健兩兼顧，權責授予多賦能。

非典后的前兩年，長隆精心謀劃招攬的項目總及職能部門總監(jiān)關鍵崗位高管近20人，這批人進入后在長隆的平均任職年限在13年左右。2008~2015年，長隆幾乎每年都會全球招納約20位總監(jiān)以上中高管，業(yè)務、技術經理級的擴招更是每年達50~60人，任職年限3~8年。在主題公園度假區(qū)和休閑旅游地產突飛猛進的年代，工程技術管理及營銷、銷售業(yè)務崗位的中高管流動性，相對高一些，但與全國文旅景區(qū)、旅游酒店同行及地產開發(fā)企業(yè)、營銷策劃及媒體傳播機構相比，流失率是相當?shù)偷摹?/p>

在疫后市場啟動、良帥猛將招募和運營執(zhí)行團隊再造的過程中，長隆很好地把握了幾個原則：

?總經理級將才招聘，貫徹熟人推薦原則，有利于老板經理人和諧相處、高管團隊長期穩(wěn)定；

?經理主管級中基層，招聘人數(shù)較多，落實嫡系嚴控原則，有利于防控派系山頭、任人唯親、隊伍全線崩潰，促進團隊相互雜交包容，統(tǒng)一于新入企業(yè)理念、制度規(guī)范與組織文化中；

?招聘使用專才原則，文旅獨立業(yè)態(tài)產品匹配使用專業(yè)人才，有利于放心充分授權、發(fā)揮專才作用，以經營業(yè)績?yōu)閷?，減少人員晉升競爭內耗；

?業(yè)務公司總經理目標責任制原則，有利于總經理獲充分授權，責權利高度集中，中高層職務高度精簡（高層一正兩副，中層一正或以副代正，不設副職），減少扯皮推諉，強調高效執(zhí)行；

?專才埋堆、屬性協(xié)同原則，在運營執(zhí)行層面，本土人才、本省人才、港籍外籍人才、內地臺籍人才，一定是各組業(yè)務團隊，有利于減少因文化背景、語言表達、職業(yè)習性不同造成日常緊密溝通協(xié)作的阻礙，在總部職能部門，則鼓勵五湖四海，交叉互補，專業(yè)匹配協(xié)同。

從實踐效果看，以上團隊管理的原則得到較好的執(zhí)行，運營分子公司的運營團隊穩(wěn)定性很高，正副手和中高層的業(yè)務配合是相當默契的，帶來的結果，必然是整個運營團隊的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力超強，經營業(yè)務逆勢困難時也穩(wěn)定上升，順境時則達兩位數(shù)增長步步高。

很多文旅企業(yè)，天時環(huán)境、地利條件都不錯，但就是政通人和達不到，管理長期混亂與人事內耗，敗在人不和上。

可以講，長隆旅游多層級多專業(yè)多崗位的運營及營銷管理人才，在過去的十幾年內，都成了本省及國內文旅業(yè)同行的搶手貨，說長隆是中國主題公園、度假酒店業(yè)界運營、營銷人才的“黃埔軍?！保⒉粸檫^。

綜上所述，我遵循“戰(zhàn)略一資源一組織一運營一績效”的戰(zhàn)略管理理論分析框架，系統(tǒng)闡述長隆17年來至關重要的五大系統(tǒng)再造。正是這五再造，引發(fā)了企業(yè)相關開發(fā)經營管理服務全流程環(huán)節(jié)的再造與變革，在非典疫后15年里，釋放出巨大的設計力、產品力、組織力、運營力、營銷力、品牌力，使其在疫后，痛定思痛，重組再生，化危為機，謀定后動，乘勢而上，在主題公園度假區(qū)市場賽道上，具加速度地強勁奔跑，終于造就出中國旅游業(yè)的世界級自有品牌，塑造出文旅產業(yè)發(fā)展的奇跡與標桿。

我以為，長隆旅游的這五大重塑再造方略，并非獨門絕技，完全可以用于今天新冠疫后，移動互聯(lián)網、在線化、數(shù)字化驅動下的新時代，眾多文旅企業(yè)，包括中小企業(yè)和專業(yè)服務機構的互鑒融合、發(fā)展創(chuàng)新之路。

世人極為推崇的現(xiàn)代管理理論大師彼得.德魯克先生，在他1984年撰寫的經典著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中寫道，“經濟活動的本質在于以現(xiàn)在的資源，實現(xiàn)對未來的期望，這就意味著不確定性和風險”?！白非蟠_定性的人往往不能成為優(yōu)秀的企業(yè)家，任何決策的實質，就是不確定性。企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征?！?/p>

不僅是企業(yè)家，任何的社會人，都希望戰(zhàn)勝或遠離不確定性，但不確定性總是頑強地不肯離我們遠去。

確實，今天的新冠疫情，又一次給全世界都帶來巨大的不確定性和多方面風險。如何克服巨大的不確定性，博擊、穿行于各種風險的驚濤駭浪中？這是當下中外企業(yè)家們面臨的巨大挑戰(zhàn)。對長隆集團而言，更是17年后第二次疫情的大考，能夠順利跨越，有待現(xiàn)察；對新興成長中的中國文旅產業(yè)眾多企業(yè)來說，這是又一次彎道中加速、換賽道超越的良機嗎？