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從不同視角看，企業(yè)從1到N發(fā)展有不同的涵義。下面我從戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)、公司治理、運(yùn)營(yíng)管理、利益相關(guān)者和企業(yè)家精神六個(gè)視角進(jìn)行解讀。

從戰(zhàn)略的視角看“企業(yè)從1到N發(fā)展”

1）搞清楚你是什么樣的“1”：你是大池塘的小魚(yú)還是小池塘的大魚(yú)？

我們先看國(guó)家統(tǒng)計(jì)局對(duì)大中小微工業(yè)企業(yè)規(guī)模的界定：小微工業(yè)企業(yè)的年?duì)I業(yè)收入低于300萬(wàn)元；小型工業(yè)企業(yè)為300萬(wàn)-2000萬(wàn)元；中型工業(yè)企業(yè)為2000萬(wàn)-4億元；大型工業(yè)企業(yè)年?duì)I業(yè)收入大于4億元。再看另一個(gè)數(shù)據(jù)，2020年我國(guó)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)約40萬(wàn)個(gè)，其中有研發(fā)機(jī)構(gòu)或研發(fā)活動(dòng)的比例為30%。

我介紹兩個(gè)數(shù)據(jù)是想引出如下兩個(gè)問(wèn)題。第一，你的企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了從0到1，你是在什么行業(yè)實(shí)現(xiàn)了什么樣的規(guī)模？即你是在產(chǎn)業(yè)鏈的上游某個(gè)零部件小行業(yè)做得不錯(cuò)還是在產(chǎn)業(yè)鏈的下游占有一席之地。第二，如果你的企業(yè)是工業(yè)企業(yè)，你的企業(yè)是那30%有研發(fā)活動(dòng)的，還是那70%沒(méi)有研發(fā)活動(dòng)的？

對(duì)上面這兩個(gè)問(wèn)題的回答決定了你的企業(yè)從1到N發(fā)展的路徑。

2）企業(yè)發(fā)展從1到N，你的“N”是什么？

企業(yè)發(fā)展從1到N的路徑是什么？這取決于你想要什么樣的“N”，即要看你是專業(yè)化還是多元化？

專業(yè)化擴(kuò)張是指在相同的技術(shù)-產(chǎn)品或商業(yè)模式下，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)進(jìn)行地域擴(kuò)張、客戶類(lèi)型擴(kuò)張，從而實(shí)現(xiàn)做大規(guī)模的目的。這是復(fù)制做大的過(guò)程，即將現(xiàn)有的產(chǎn)品（+服務(wù)+體驗(yàn)+系統(tǒng)解決方案）賣(mài)給更多的客戶,并且在同一行業(yè)做深做細(xì)。

多元化是指從現(xiàn)有行業(yè)跨界進(jìn)入相關(guān)行業(yè)或新行業(yè)。圖1展示的是中集集團(tuán)在2003年前后從一家集裝箱制造專業(yè)化公司進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型的多種可能性：一是后向一體化去做鋼材（包括特殊鋼）和電控技術(shù)；前向一體化去做集裝箱租賃、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)龋幌嚓P(guān)多元化去做與集裝箱制造相關(guān)的登機(jī)橋、車(chē)廂等的制造；非相關(guān)多元化去進(jìn)入IT、房地產(chǎn)、汽車(chē)等。中集選擇的是相關(guān)多元化路徑。

圖1 中集集團(tuán)在2003年前后在集裝箱基礎(chǔ)進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型的可能性

但通常情況下，企業(yè)的專業(yè)化與多元化之路也不是絕對(duì)黑白分明的。如圖2的企業(yè)產(chǎn)品-市場(chǎng)擴(kuò)張圖，企業(yè)通常是先在目前的行業(yè)還有機(jī)會(huì)的情況采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略進(jìn)行深耕細(xì)作，下一步才基于現(xiàn)有產(chǎn)品向相關(guān)市場(chǎng)擴(kuò)張或針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，即產(chǎn)品延伸戰(zhàn)略或市場(chǎng)延伸戰(zhàn)略。

圖2 產(chǎn)品-市場(chǎng)擴(kuò)張圖

3）企業(yè)發(fā)展從1到N，你的“N”內(nèi)部要追求什么樣的協(xié)同效應(yīng)？

從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)從1到N的發(fā)展過(guò)程是一個(gè)不斷尋找并取得協(xié)同效應(yīng)（如市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同、財(cái)務(wù)投資協(xié)同）的過(guò)程，即“1+1大于2”的過(guò)程。這有兩條途徑：一是加強(qiáng)內(nèi)部管理，向管理要效益；二是企業(yè)要會(huì)利用、整合和駕馭社會(huì)資源，取得撬動(dòng)社會(huì)資源的杠桿效應(yīng)。后者又有如下三種方式：

第一，在所進(jìn)入的行業(yè)里只抓部分核心價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，而價(jià)值鏈的其它活動(dòng)則通過(guò)外購(gòu)或外包方式實(shí)現(xiàn)（如房地產(chǎn)公司萬(wàn)科將房屋建筑與銷(xiāo)售等價(jià)值鏈活動(dòng)環(huán)節(jié)外包）。

第二，在企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈上下游行業(yè)的價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過(guò)擁有專利或股權(quán)方式形成控制和影響（如蘋(píng)果公司控制手機(jī)的核心零售部件的專利，通過(guò)授權(quán)上游供應(yīng)商使用的方式實(shí)現(xiàn)控制與影響）。

第三，吸收其他投資人的資金進(jìn)入你的事業(yè)，并以金字塔式所有權(quán)結(jié)構(gòu)控制和影響更多企業(yè)，從而影響和控制更多的事業(yè)。

從創(chuàng)業(yè)的視角看“企業(yè)從1到N發(fā)展”

從創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)角度看，企業(yè)在從1到N發(fā)展過(guò)程的不同階段會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)，既需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不斷更新自己的能力，也需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的組織變革。

圖3是Greiner企業(yè)成長(zhǎng)階段模型。此模型將企業(yè)成長(zhǎng)“從1到N”的發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、擴(kuò)張、規(guī)范和合作壯大五個(gè)階段。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素在這五個(gè)階段是變化的。

第一是企業(yè)規(guī)模演變。創(chuàng)業(yè)階段產(chǎn)品品種和市場(chǎng)單一；成長(zhǎng)階段則員工增多、組織規(guī)模增大、產(chǎn)品品種和市場(chǎng)增多；擴(kuò)張與規(guī)范階段，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨市場(chǎng)發(fā)展并成為全國(guó)性乃至全球性公司。

第二是管理及領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的演變。創(chuàng)業(yè)階段的挑戰(zhàn)主要是產(chǎn)品是否有創(chuàng)新性；成長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)是企業(yè)創(chuàng)始人是否有領(lǐng)導(dǎo)力，是否善于用人做事；擴(kuò)張階段的挑戰(zhàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否愿意放權(quán)，從而充分發(fā)揮及調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)層領(lǐng)導(dǎo)人的積極性和創(chuàng)造力；規(guī)范發(fā)展階段的挑戰(zhàn)是，放權(quán)后可能出現(xiàn)的山頭主義和協(xié)同難的問(wèn)題等，其解決需要靠公司增加總部的協(xié)同管理能力；合作壯大階段的挑戰(zhàn)是通過(guò)克服公司總部因協(xié)同管理而形成的官僚習(xí)氣，這需要通過(guò)創(chuàng)新加以解決。

第三是組織變革演變規(guī)律。創(chuàng)業(yè)階段采用簡(jiǎn)單靈活且集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，到成長(zhǎng)階段采用比較正規(guī)的直線職能型組織，再到擴(kuò)張發(fā)展階段的分權(quán)和分利的事業(yè)部制，再到規(guī)范發(fā)展階段強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)和分權(quán)平衡相結(jié)合的矩陣式組織，再到合作壯大階段的融入小企業(yè)思維（如海爾2005年開(kāi)始的人單合一理念下的小微企業(yè)組織、日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等）。

圖3 Greinar的企業(yè)成長(zhǎng)階段模型

“

從公司治理的視角看“企業(yè)從1到N

發(fā)展”

從公司治理角度看，要實(shí)現(xiàn)從1到N的發(fā)展，企業(yè)需要不斷吸收新的投資和引入優(yōu)秀的人才。要做好上述工作，企業(yè)需要建立良性的公司治理機(jī)制。

公司創(chuàng)始人要回答如下三個(gè)問(wèn)題：

第一，當(dāng)你需要吸引更多投資以擴(kuò)張發(fā)展時(shí)，外部投資人憑什么把錢(qián)給你？他們憑什么相信你能為其資產(chǎn)保值增值？

第二，當(dāng)你的公司不止一個(gè)股東時(shí)，公司如何規(guī)范你作為創(chuàng)始人的行為，規(guī)范合伙人的行為以及規(guī)范新進(jìn)入的投資人的行為？如何處理股東間必然存在的因意見(jiàn)和利益不一致而存在的決策控制權(quán)爭(zhēng)奪問(wèn)題？你如何通過(guò)制度設(shè)計(jì)保持自己對(duì)公司的控制權(quán)？

第三，企業(yè)從1到N發(fā)展過(guò)程中要不斷吸收能干的中高層經(jīng)理人、業(yè)務(wù)和管理骨干。如何激勵(lì)他們，確保他們能努力工作又不損害公司的利益？

因此，企業(yè)從1到N發(fā)展過(guò)程中，需要建立并不斷完善公司治理機(jī)制。建議從如下三大機(jī)制著手：實(shí)現(xiàn)高效率和高效益的公司管理的決策機(jī)制、最大限度調(diào)動(dòng)各方實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的積極性的激勵(lì)機(jī)制、確保各方遵守公司內(nèi)外部法律法規(guī)和制度的監(jiān)控機(jī)制，如圖4所示。

圖4 建立良性的公司治理機(jī)制

從管理的視角看“企業(yè)從1到N發(fā)展”

從企業(yè)管理角度看，企業(yè)從1到N發(fā)展過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷如下四個(gè)方面的持續(xù)迭代更新：

第一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)方式的迭代更新。當(dāng)企業(yè)處于“1”的規(guī)模階段時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只需要“身體力行、以身作則”以及面對(duì)面溝通即可。但當(dāng)企業(yè)的員工數(shù)量增加到數(shù)百以上、機(jī)構(gòu)遍及全國(guó)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就要用使命和愿景去激發(fā)遍及全國(guó)乃至全球的員工分別地但一致地為著公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

這時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力要從面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)幾十人的團(tuán)隊(duì)發(fā)展到“用筆桿子當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)”指揮幾百人和幾千人的水平。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有能力將自己的思想觀念、戰(zhàn)略思路、優(yōu)化管理體系、優(yōu)化管理機(jī)制、推動(dòng)管理方法改進(jìn)的思路等轉(zhuǎn)化為有一定系統(tǒng)性和邏輯性的講話稿、文件、戰(zhàn)略方案等。

第二組織模式的迭代更新。企業(yè)在從1到N的發(fā)展過(guò)程中，需要經(jīng)歷不斷的組織變革。從組織行為角度看，企業(yè)從簡(jiǎn)單的直接管理，以粗放的職能制，到比較規(guī)范的職能制；到一定分權(quán)的分公司、事業(yè)部制，項(xiàng)目制、矩陣式組織以及三維組織結(jié)構(gòu)。

第三是企業(yè)的市場(chǎng)提供物和提供方式的迭代變化。企業(yè)從1到N發(fā)展的過(guò)程常常是一個(gè)企業(yè)向市場(chǎng)的提供物從技術(shù)到產(chǎn)品，再到產(chǎn)品+服務(wù)，再到產(chǎn)品+服務(wù)+體驗(yàn)；再到+商業(yè)模式的演變過(guò)程。

第四是企業(yè)管理體系的迭代完善。企業(yè)從1到N發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)形態(tài)越來(lái)越復(fù)雜，因此企業(yè)的管理理念、管理系統(tǒng)（體系）、管理機(jī)制、管理方法（流程）需要經(jīng)歷從粗放向規(guī)范有序轉(zhuǎn)化的過(guò)程。很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程轉(zhuǎn)變常常會(huì)借助咨詢顧問(wèn)的幫助，例如，華為從1995年開(kāi)始從1到N發(fā)展的初期，即尋求大學(xué)管理教授的咨詢服務(wù)，進(jìn)而尋求IBM等咨詢公司的咨詢服務(wù)，逐步完善了產(chǎn)品研發(fā)體系（IPD）、戰(zhàn)略管理體系（五看三定戰(zhàn)略管理）、客戶關(guān)系管理體系（CRM）、集成供應(yīng)鏈管理體系（ISC）等。

從利益相關(guān)者管理視角看“企業(yè)從

1到N發(fā)展”

從利益相關(guān)者管理角度看，企業(yè)從1到N發(fā)展是企業(yè)得到廣泛的利益相關(guān)者支持和認(rèn)可的結(jié)果。換一個(gè)角度看，離開(kāi)利益相關(guān)者的支持，企業(yè)的發(fā)展寸步難行。

因此，企業(yè)從1到N發(fā)展過(guò)程是一個(gè)利益相關(guān)者管理走向成熟的過(guò)程。這包括二個(gè)方面。

第一是利益相關(guān)者管理的理念。企業(yè)從1到N發(fā)展過(guò)程中會(huì)逐漸認(rèn)識(shí)到，在“1”規(guī)模階段企業(yè)的發(fā)展可能只是個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)問(wèn)題，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到“N”規(guī)模階段，企業(yè)的發(fā)展與所在社區(qū)的繁榮及政府政績(jī)高度相關(guān)時(shí)，企業(yè)的發(fā)展就不僅是產(chǎn)品和市場(chǎng)問(wèn)題，更在社會(huì)和政治問(wèn)題。因此，企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，如下二個(gè)方面因素缺一不可。一是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上是否能獲得目標(biāo)客戶的認(rèn)可；二是社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)是否認(rèn)可，以及政府是否允許你干、鼓勵(lì)你干還是約束你干。前者體現(xiàn)的是企業(yè)駕馭市場(chǎng)環(huán)境的能力，后者體現(xiàn)的是企業(yè)駕馭非市場(chǎng)環(huán)境的能力。

第二，企業(yè)做好利益相關(guān)者管理的方式之一是做好本企業(yè)的組織身份及其變化的管理。企業(yè)的組織身份涉及企業(yè)想要向外表達(dá)的和利益相關(guān)者認(rèn)為的“企業(yè)是什么”。

一方面是企業(yè)對(duì)外的表達(dá)：企業(yè)想干成什么，想要什么（使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)）?企業(yè)目前干得如何？在目前的形勢(shì)和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)下，企業(yè)可能干成什么？從資源能力角度看，企業(yè)只能干成什么？

另一方面是利益相關(guān)者（投資人、客戶、社會(huì)公眾、員工、地方政府等）如何看“我們公司是什么”：他們希望公司干成什么？以后應(yīng)該如何發(fā)展？他們認(rèn)為公司目前干得如何？

企業(yè)要在上述問(wèn)題上進(jìn)行判斷和決策：講什么和不講什么；哪些事只做不說(shuō)；哪些事情又做又說(shuō)；現(xiàn)時(shí)的企業(yè)身份如何不成為明天前進(jìn)的枷鎖等。例如，匯源果汁曾經(jīng)以“國(guó)民果汁”定位其產(chǎn)品并得到廣泛認(rèn)可，但當(dāng)公司創(chuàng)始人將其出售給外資時(shí)，這個(gè)身份定位被認(rèn)為是導(dǎo)致其出售申請(qǐng)被國(guó)家否決的因素之一。

從企業(yè)家精神的視角看“企業(yè)從1到

N發(fā)展”

從企業(yè)家精神角度看，企業(yè)從1到N發(fā)展，不僅創(chuàng)始人要有保持企業(yè)家精神，企業(yè)要將N個(gè)事業(yè)的高管層都發(fā)展成有企業(yè)家精神的領(lǐng)軍人物。

企業(yè)家精神可以解釋為“創(chuàng)新精神、進(jìn)取精神、開(kāi)拓精神”。通常企業(yè)家精神包括如下五個(gè)方面的要素：夢(mèng)想和追求、有膽量和敢于冒一定風(fēng)險(xiǎn)去嘗試、有合適的辦法尋找資源支持從而能做成想做的事、有執(zhí)行力、有持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的行動(dòng)。

在企業(yè)從1到N發(fā)展過(guò)程中，不僅企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人要有企業(yè)家精神，企業(yè)的中層經(jīng)理和核心骨干都要有企業(yè)家精神，即進(jìn)取、冒險(xiǎn)、開(kāi)拓精神，因?yàn)樽銎髽I(yè)不是企業(yè)創(chuàng)始人一個(gè)人的事情而是企業(yè)大家的事情。

第一，企業(yè)從1到N發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)不再是老式的“火車(chē)跑得快全靠車(chē)頭帶”的老式火車(chē)，企業(yè)是每一節(jié)車(chē)廂都有自驅(qū)動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)車(chē)或高鐵。

第二，激發(fā)公司高管層、中層和核心員工的企業(yè)家精神，需要企業(yè)有“以創(chuàng)造者為本”的管理思想，例如華為的“以?shī)^斗者為本；不讓雷鋒吃虧”，即在責(zé)權(quán)利三者做好了平衡，這是激發(fā)中下層員工企業(yè)家精神的根本。