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企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展都要遵循“逆風(fēng)

險(xiǎn)”原則

我們團(tuán)隊(duì)一直在跟蹤以華科系校友為代表的一批創(chuàng)業(yè)企業(yè)，考察其在不同發(fā)展階段所遇到的問題。經(jīng)過企業(yè)實(shí)地考察和對(duì)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)一對(duì)一的深入訪談，選擇其中一部分內(nèi)容整理出版了《創(chuàng)業(yè)復(fù)盤：華科系校友逆風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)口述案例》一書。這本書提煉出了從0到1階段的企業(yè) “逆風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)”特征。所謂逆風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，就是創(chuàng)業(yè)者通過主動(dòng)努力來識(shí)別、對(duì)沖、降低風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)。對(duì)于高科技企業(yè)來說，其所在行業(yè)雖然屬于高風(fēng)險(xiǎn)，但創(chuàng)業(yè)的行為和結(jié)果相對(duì)來說并沒有太高的風(fēng)險(xiǎn)。逆風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)主要表現(xiàn)在7個(gè)方面：

1、創(chuàng)業(yè)者對(duì)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提前有了較為充分的認(rèn)知；

2、創(chuàng)業(yè)起步從零風(fēng)險(xiǎn)或低風(fēng)險(xiǎn)臺(tái)階開始；

3、創(chuàng)業(yè)過程中始終動(dòng)態(tài)洞察環(huán)境變化與客戶需求規(guī)律；

4、選擇最低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)路徑；

5、建立小步快跑的研發(fā)模式，積極迭代；

6、在項(xiàng)目或企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)基本沒有發(fā)生大的決策失誤；

7、通過建立良性運(yùn)營模式保證現(xiàn)金流穩(wěn)定可持續(xù)。

上述觀點(diǎn)，其實(shí)也可以在德魯克先生的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中得到印證。書中提到“有效的創(chuàng)新始于細(xì)微之處，它們并不宏大， 只是努力去做一件具體的事。創(chuàng)新最好能從小規(guī)模開始—只需要少量資金、少量入手，而且針對(duì)有限的市場。”應(yīng)該說這是逆風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)最好的詮釋。

事實(shí)上，無論是從0到1的初創(chuàng)企業(yè)，還是正在走1到N階段的企業(yè)，都要遵循“逆風(fēng)險(xiǎn)”原則。我們?cè)诠S里經(jīng)常可以看到類似“安全重于泰山”、“只有安全，才能回家”的標(biāo)語。這個(gè)標(biāo)語對(duì)于個(gè)人來說，安全重于泰山，只有活著才有未來；對(duì)于企業(yè)來說，就是要逆風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)。許多企業(yè)家往往不是死在初創(chuàng)期，而是死在做大的路上。原因是什么？就是忘記了“逆風(fēng)險(xiǎn)”。

企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從1到N的 “逆風(fēng)險(xiǎn)成長”？

與逆風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)的概念相似，逆風(fēng)險(xiǎn)成長，是指企業(yè)在從1到N的過程中通過降低市場風(fēng)險(xiǎn)、用低試錯(cuò)成本、低運(yùn)營成本和低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來實(shí)現(xiàn)安全穩(wěn)健可持續(xù)的增長。從戰(zhàn)略營銷的角度， “逆風(fēng)險(xiǎn)成長”有四條可能的路徑。

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第一條路徑：跟著用戶轉(zhuǎn)場，從

點(diǎn)到線。

VUCA時(shí)代，企業(yè)首先面臨的就是顧客的不確定性。這種不確定性體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，顧客需求的易變性。第二，顧客出現(xiàn)場景的快閃性。第三，顧客忠誠度的短暫性。陪伴企業(yè)從0到1的顧客，不一定就能陪你走過1到N。企業(yè)要做的，就是跟著用戶轉(zhuǎn)場。從0到1階段，企業(yè)往往靠解決顧客的一個(gè)痛點(diǎn)活下來。例如，針對(duì)喜歡網(wǎng)游的PC發(fā)燒友，我們的PC機(jī)強(qiáng)大的配置可能是吸引TA的賣點(diǎn)。但競爭對(duì)手馬上就會(huì)模仿。新客戶的挖掘顯然不能再僅僅靠這一點(diǎn)。還要從需求點(diǎn)拓展到需求鏈。

武漢攀升鼎承科技有限公司就是一個(gè)典型的案例。華科大校友陳孝軍等人在2012年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，進(jìn)入的是不被看好的傳統(tǒng)PC機(jī)賽道。但他們開發(fā)了針對(duì)網(wǎng)游玩家群體的DIY電腦，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)1000天銷售10億元人民幣的從0到1突破。接下來7年里，他們沒有走傳統(tǒng)的經(jīng)銷商代理分銷渠道，避免了傳統(tǒng)渠道常見的臃腫、低效等問題，及時(shí)跟上了網(wǎng)絡(luò)新青年群體的轉(zhuǎn)場，直接利用京東、天貓、亞馬遜、抖音、拼多多等平臺(tái)進(jìn)行拓展。不僅在PC機(jī)性能上改善，還在整個(gè)需求鏈上進(jìn)行快速迭代。他們研發(fā)生產(chǎn)的高端機(jī)可以達(dá)到30-60萬元一臺(tái)，但依然暢銷。2021年，公司年銷售額已突破40億元，這個(gè)時(shí)候整個(gè)公司的銷售團(tuán)隊(duì)成員也才只有40多人。背后成功的原因其實(shí)就是從點(diǎn)到線的邏輯。

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第二條路徑：夯實(shí)產(chǎn)品力，從線

到面。

VUCA時(shí)代，企業(yè)面臨的第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是環(huán)境的不確定性。重大疫情、國際沖突等，對(duì)企業(yè)的市場可能產(chǎn)生重要沖擊。例如，新冠疫情期間，呼吸類的藥品普遍出現(xiàn)大幅銷售下滑。這個(gè)時(shí)候，考驗(yàn)的是企業(yè)產(chǎn)品供給能力。這種能力至少有三層含義：第一，產(chǎn)品組合中有沒有風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的機(jī)制。即某類產(chǎn)品市場遇到挫折以后，公司的其他產(chǎn)品銷售能不能及時(shí)頂上來。第二，生產(chǎn)線能不能快速轉(zhuǎn)產(chǎn)，柔性生產(chǎn)。第三，供應(yīng)鏈能不能實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)的保障。

穩(wěn)健醫(yī)療最近3年的表現(xiàn)，體現(xiàn)了上述特征。李建全先生于上個(gè)世紀(jì)90年代初創(chuàng)立，首先進(jìn)入醫(yī)用敷料行業(yè)，為國外品牌代工，主要走外貿(mào)市場。第一個(gè)10年結(jié)束的時(shí)候，開始進(jìn)入國內(nèi)市場，打造了自主品牌“winner穩(wěn)健醫(yī)療”。第二個(gè)10年結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)入生活用品領(lǐng)域，創(chuàng)立了“全棉時(shí)代”品牌和線上線下連鎖門店，打開醫(yī)療與消費(fèi)協(xié)同發(fā)展的市場大門，構(gòu)筑穩(wěn)健增長的第二曲線。第三個(gè)10年結(jié)束的時(shí)候，開始進(jìn)入健康美麗生活賽道，創(chuàng)立PureH2B津梁生活品牌，嘗試開辟連鎖門店。新冠疫情之前的2019年公司總營收46億元，其中全棉時(shí)代系列產(chǎn)品貢獻(xiàn)了65%左右的銷售，醫(yī)療類的產(chǎn)品貢獻(xiàn)度不到35%；疫情爆發(fā)的2020年，公司營收達(dá)到125億元，全棉時(shí)代系列產(chǎn)品受門店關(guān)停影響銷售大幅下降，但醫(yī)療類產(chǎn)品快速增長，占了總營收的65%左右；2021年總營收80億元，其中大部分也是來自醫(yī)療類產(chǎn)品。這樣的兩類產(chǎn)品線組合，正好對(duì)沖了市場風(fēng)險(xiǎn)。

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第三條路徑：精耕市場，從面

到體。

VUCA時(shí)代，企業(yè)面臨的第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是市場的不確定性。這種不確定性體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，市場對(duì)產(chǎn)品接受度的不確定性。哪怕企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)之前的市場調(diào)研做得再充分，也不能保證一個(gè)好產(chǎn)品到底能不能被市場接受，也不清楚被什么樣的一群人接受。這些都有很多不確定性。第二，市場對(duì)品牌價(jià)值理念認(rèn)可度的不確定性。企業(yè)自己創(chuàng)作的品牌主張、價(jià)值口號(hào)，能否被市場所認(rèn)可接受，也存在很大的不確定性。第三，市場對(duì)產(chǎn)品的接觸場景存在不確定性。為了降低上述風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要大膽假設(shè)，小心求證，分階段推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)從面到體的突破。

最近幾年在打火機(jī)市場異軍突起的英伽品牌，就符合這種從1到N的邏輯。創(chuàng)始人江新華把原本只是“香煙伴侶”的普通打火機(jī)，做成了面向Z世代群體的潮玩。他們邀請(qǐng)來自中央美院等機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員為打火機(jī)設(shè)計(jì)外觀，定期推出新畫風(fēng)，堪稱“打火機(jī)雜志”。他們的新品推出模式，就是先在網(wǎng)上試銷，看實(shí)際走量趨勢。達(dá)到一定量以后，再轉(zhuǎn)到線下青年人出沒終端進(jìn)行銷售。

新秀麗旗下美旅品牌在中國市場的復(fù)興案例，遵循了上述邏輯。我將新秀麗大中華區(qū)總裁馬瑞國先生分享的市場經(jīng)驗(yàn)概括為“BBEE”模式。第一個(gè)B，是Branding，創(chuàng)立品牌。第二個(gè)B，是Business Model Desingenning，設(shè)計(jì)生意模式。第一個(gè)E，是Experimenting,市場實(shí)驗(yàn)。第二個(gè)E，是Expanding，復(fù)制擴(kuò)大銷售。在品牌重塑的時(shí)候，他們?cè)跇I(yè)內(nèi)首次推出炫彩行李箱，為品牌注入年輕、時(shí)尚和國際化元素。在生意模式設(shè)計(jì)的時(shí)候，他們針對(duì)一二線城市的年輕人，連續(xù)用“走，看世界去”“世界邀你看”“世界任我看”三個(gè)遞進(jìn)式價(jià)值輸出，鎖定了這個(gè)群體。在市場實(shí)驗(yàn)方面，他們首先選擇代表性商圈的代表性門店進(jìn)行試銷，當(dāng)銷售趨勢出現(xiàn)明顯跡象的時(shí)候，再向全國同類市場推廣。最后還成為向大中華區(qū)之外的市場推廣的成功案例。

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第四條路徑：持續(xù)鍛造核心競爭

力，從體到勢。

VUCA時(shí)代，企業(yè)面臨的第四個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是市場增長的可持續(xù)性問題。從0到1的企業(yè)，不一定能走好從1到N。麥肯錫公司2021年有一個(gè)調(diào)研數(shù)據(jù)，在跟蹤的1762家創(chuàng)業(yè)公司中，能走過1到N的公司只有22%。企業(yè)倒下的原因很多，其中一個(gè)重要原因就是缺乏核心競爭力。企業(yè)能力有一階能力和二階能力之說。一階能力是把事情做好的能力，例如，生產(chǎn)線上的先進(jìn)制造能力，產(chǎn)品的營銷推廣能力等。二階能力是知道如何把事情做好的能力。例如，不僅具備產(chǎn)線的先進(jìn)制造能力，而且具備智能制造產(chǎn)品的設(shè)計(jì)咨詢能力。不僅具備優(yōu)秀的產(chǎn)品營銷推廣能力，而且具備對(duì)客戶需求的動(dòng)態(tài)洞察及滿足能力。一階能力和二階能力，都可能存在人們常說的核心競爭力，但核心競爭力也需要不斷鍛造。只具備一階能力的企業(yè)，也許能夠走過0到1，活下來。但基業(yè)長青的企業(yè)，一定還要具備二階能力。

武漢達(dá)夢數(shù)據(jù)庫就是典型例子。創(chuàng)始人馮裕才教授，是令人尊敬的學(xué)者和企業(yè)家。他曾經(jīng)在多個(gè)場合講過一句話，一輩子只做了三個(gè)字，就是“數(shù)據(jù)庫”。他早年在校園做學(xué)術(shù)研究數(shù)據(jù)庫進(jìn)入國內(nèi)前列，后期做成果轉(zhuǎn)化又走在了業(yè)界的最前面。當(dāng)年跟他同期在同一賽道創(chuàng)業(yè)的企業(yè)很多，但最后活下來的為數(shù)不多。不僅是因?yàn)樗?0年來矢志不渝地堅(jiān)持做一件事，而且是因?yàn)樗廊绾伟岩患伦龊?。這才是真正的核心競爭力。

大家想必也聽過這句話“企業(yè)的優(yōu)勢也會(huì)變成企業(yè)致命的短板”，柯達(dá)的例子就是一個(gè)佐證。這說明，企業(yè)無論處在什么階段都要持續(xù)地鍛造自己的核心競爭力。不同階段的企業(yè)，不同領(lǐng)域的企業(yè)，鍛造的方向有所不同。只有這樣，企業(yè)從1到N,才能與時(shí)俱進(jìn)，才會(huì)形成引領(lǐng)效應(yīng)，也就是形成了“勢”，簡而言之，有了勢能。

來源：EMBA教育中心

封面圖、編輯：龔艷麗