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瞪羚式管理

什么是瞪羚式管理

瞪羚是一種體態(tài)小巧的動(dòng)物，生性機(jī)靈，行動(dòng)敏捷，聽(tīng)覺(jué)和視覺(jué)都十分靈敏，并且警惕性相當(dāng)高。它們時(shí)常一邊搖擺著尾巴吃草，一邊密切注視著周圍的一切，一旦發(fā)現(xiàn)敵情，便迅速散開(kāi)。瞪羚不僅機(jī)靈敏捷，而且戰(zhàn)術(shù)變幻莫測(cè)，前沖后突，聲東擊西。瞪羚的這種靈活機(jī)智的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，頗受美國(guó)企業(yè)家賞識(shí)。

所謂瞪羚式管理，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的形象喻稱。瞪羚式管理就是按照瞪羚小而靈活的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，劃分成許多相對(duì)獨(dú)立的較小的部門(mén)，各部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)對(duì)總公司負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任的一種“化整為零”式的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。

　　美國(guó)工商界常常把老牌大公司稱作為“大象”，而把一些新興中小企業(yè)稱為“瞪羚”，大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往“瞪羚式”企業(yè)更加充滿生機(jī)和活力。杜邦公司是美國(guó)的“大象”企業(yè)，近年來(lái)，公司大力進(jìn)行管理組織和管理方式的改革，使“大象”兼具“瞪羚”優(yōu)勢(shì)。杜邦公司董事長(zhǎng)說(shuō)：“只要將其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，大象跟瞪羚相比有著極大的優(yōu)勢(shì)。如果大象被官僚主義所累，那么它最終只能忙于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不能真正地專注于顧客?！倍虐罟敬蟮堕煾七M(jìn)“瞪羚式”管理，進(jìn)行了大改組。原有龐大的5個(gè)公司業(yè)務(wù)部門(mén)外加石油和天然氣生產(chǎn)部門(mén)被分成20個(gè)規(guī)模較小的業(yè)務(wù)部門(mén)，公司最高管理人員直接與20個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理打交道，減少中間環(huán)節(jié)；20個(gè)部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，如同20只“瞪羚”獨(dú)立、靈活運(yùn)作，及時(shí)作出應(yīng)變決策，很快提高了經(jīng)營(yíng)實(shí)力與水平，從困境中再度崛起。在化學(xué)界一片蕭條景象之中，杜邦公司反而顯示出巨大生機(jī)和活力。

瞪羚式管理的意義

　　1、將企業(yè)劃分為各個(gè)事業(yè)部，有利于組織的專業(yè)化和內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)；將權(quán)力適當(dāng)下放給各個(gè)事業(yè)部，可以使最高的管理部門(mén)擺脫日常行政事務(wù)的干擾而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)。

　　2、各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的效益。

　　3、各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　4、此外，公司把各個(gè)事業(yè)部作為自治單位，使各個(gè)部的經(jīng)理能從整體的觀點(diǎn)來(lái)組織本部門(mén)的各項(xiàng)事務(wù)，接受全面的考驗(yàn)，并不斷積累經(jīng)驗(yàn)，從而為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)訓(xùn)練有素的管理人才。

“瞪羚式”管理實(shí)際上是一種集權(quán)的分散。過(guò)分的集權(quán)存在著致命的弱點(diǎn)，如管理彈性差、適應(yīng)性弱等。特別是在生產(chǎn)的復(fù)雜性和多樣性面前，無(wú)彈性的集權(quán)甚至可造成組織窒息甚至死亡。因?yàn)榧瘷?quán)使各部門(mén)在面臨困境時(shí)不能及時(shí)做出應(yīng)變決策，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。而“瞪羚式”管理賦予各事業(yè)部高度自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，使之在面臨問(wèn)題時(shí)可以及時(shí)做出調(diào)整，避免或減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的失誤。

瞪羚式管理案例分析

美國(guó)杜邦公司瞪羚式管理的分析

美國(guó)杜邦公司在推行“瞪羚式”管理過(guò)程中，將原來(lái)的5個(gè)公司業(yè)務(wù)部門(mén)外加石油、天然氣生產(chǎn)部門(mén)劃分成20個(gè)規(guī)模較小的業(yè)務(wù)部門(mén)，公司最高管理人員直接與20個(gè)部門(mén)經(jīng)理打交道，減少中間環(huán)節(jié)。20個(gè)部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，很快提高了經(jīng)營(yíng)實(shí)力與水平，當(dāng)年銷售總額達(dá)35億美元，公司因此蒸蒸日上。

　　從杜邦公司實(shí)行“瞪羚式”管理這一事例中不難看出，“瞪羚式”管理實(shí)際上是一種“集權(quán)分散”、“化整為零”式的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是一種獨(dú)立運(yùn)作、靈活經(jīng)營(yíng)的管理形式。這種管理方法給人諸多啟示：。

　　啟示一：在“一盤(pán)棋”的前提下，將企業(yè)劃分為各事業(yè)部門(mén)，實(shí)行“一企多制”、“多元經(jīng)營(yíng)”。當(dāng)企業(yè)遇到風(fēng)浪時(shí)，便顯現(xiàn)出“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，有效避免“沉船”，保證企業(yè)整體利益不受損失；

啟示二：將權(quán)力適當(dāng)下放給各個(gè)事業(yè)部，可以使最高的管理部門(mén)擺脫日常行政事務(wù)的干擾而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；

啟示三：各事業(yè)部門(mén)自成體系、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算．可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的效益；

啟示四：各事業(yè)部門(mén)之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，可以相互促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；

啟示五：總公司把各個(gè)事業(yè)部門(mén)作為自治單位，使各公司的經(jīng)理能從大局出發(fā)來(lái)組織本部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，接受全面的考驗(yàn)，并不斷積累經(jīng)驗(yàn)，從而為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)出高素質(zhì)的管理人才。