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曾有學(xué)者把公司比喻成由許多細(xì)胞單元組成的生物體，它不僅有著自己的目標(biāo)，而且會生老病死。而組織行為學(xué)就是研究公司生物體行為規(guī)律的學(xué)科。

廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院MBA聯(lián)合會宣傳部專訪奚菁教授。奚菁教授將結(jié)合組織行為學(xué)理論，從5個(gè)角度剖析組織管理中常見問題。

奚菁，廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系教師、MBA教育中心主任，管理學(xué)博士、教授。教學(xué)與科研主要學(xué)科領(lǐng)域?yàn)榻M織行為和人力資源管理，長期關(guān)注家族企業(yè)組織行為和決策研究。

1、從組織行為學(xué)的角度分析，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，對組織中的個(gè)體是否有激發(fā)作用？

問：今年年初疫情來襲，我們看到許多企業(yè)站出來承擔(dān)更多的社會責(zé)任。

京東物流免費(fèi)承運(yùn)醫(yī)療應(yīng)急物資；麗珠與時(shí)間賽跑開發(fā)新冠檢測試劑；百勝中國為武漢醫(yī)務(wù)人員免費(fèi)供餐等。通過好友朋友圈可以看到這些企業(yè)的員工都萌發(fā)出一種自豪感，榮譽(yù)感。從組織行為學(xué)的角度分析，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，對組織中的個(gè)體是否有激發(fā)作用？

奚菁老師：我們在理解一個(gè)企業(yè)的社會責(zé)任時(shí)，首先要區(qū)分其真實(shí)動(dòng)機(jī)。一些企業(yè)為了謀求外部合法性而實(shí)施社會責(zé)任行為，如為了贏得口碑、獲取資源，甚至掩蓋一些不負(fù)責(zé)任的行為。這種動(dòng)機(jī)下的社會責(zé)任行為往往不持續(xù)、與公司業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)聯(lián)，因此無法在員工、客戶、公眾心目中形成穩(wěn)定、值得信任的負(fù)責(zé)任形象，即便能一時(shí)振奮人心，效果卻是短暫的，同時(shí)可能犧牲一定的股東利益。另外也有一些企業(yè)發(fā)自內(nèi)心地、基于利他、社會價(jià)值創(chuàng)造的目的踐行社會責(zé)任，其社會責(zé)任行為表現(xiàn)出持續(xù)性、系統(tǒng)性和戰(zhàn)略嵌入性。他們不會臨時(shí)捐幾次賑災(zāi)款或組織幾次慈善活動(dòng)，而是在使命、愿景、業(yè)務(wù)中表達(dá)出社會責(zé)任感，并以可以期待的公平、合作、共贏的態(tài)度對待員工、供應(yīng)商、客戶等利益相關(guān)者。顯然，后者形成的是穩(wěn)定、可靠的負(fù)責(zé)任形象，不僅能吸引、激勵(lì)員工，也為自身發(fā)展?fàn)I造出良性的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，有利于可持續(xù)發(fā)展。

前面提到的京東、百勝的例子都涉及其業(yè)務(wù)特長，但仍不能割裂地看待，要與他們一貫的做法結(jié)合起來看。

2、企業(yè)沒有承擔(dān)社會責(zé)任時(shí)，是否對員工將會產(chǎn)生負(fù)面影響？

問：2018年Facebook泄密丑聞曝光后，根據(jù)《華爾街日報(bào)》的信息，即便薪資水平?jīng)]有變動(dòng)，但員工的離職傾向明顯升高。這是存在相關(guān)性的。企業(yè)沒有承擔(dān)社會責(zé)任時(shí)，是否對員工將會產(chǎn)生負(fù)面影響？

奚菁老師：企業(yè)和員工間是一種雙向選擇關(guān)系。

個(gè)體選擇一個(gè)企業(yè)是因?yàn)樽约旱男枨螅辽偈遣糠中枨竽茉谶@里得到滿足，包括物質(zhì)需求、成長需求、社會需求、成就需求等。一旦個(gè)體成為某個(gè)公司的員工，他的身份上就烙下了這個(gè)公司的印記，“我是某公司的一員”。人人都希望自己的組織成員身份能給自己帶來資源、尊重、驕傲的滿足感，而不是相反的羞恥、不安、被鄙視，這會損害他們被尊重、被認(rèn)可的社會需求。所以，類似Facebook的上述丑聞會影響員工的組織承諾，導(dǎo)致離職意愿升高。具體到個(gè)體的員工，關(guān)鍵看他想在這里得到什么。

3、組織進(jìn)行新的變革時(shí)，應(yīng)如何推動(dòng)？

問：除了這次疫情，中國和印度的摩擦也是2020年的熱點(diǎn)事件。在中印摩擦中，曾在印度市場表現(xiàn)搶眼的小米手機(jī)如今是否會被印度禁用，成為大家非常關(guān)心的話題。中印摩擦之下，小米要進(jìn)行新的變革，在組織中應(yīng)如何推動(dòng)？

奚菁老師：的確，不論面對是中印摩擦這樣的重大外交事件還是處于看上去波瀾不驚的商業(yè)世界，企業(yè)都必須隨時(shí)做好變革的準(zhǔn)備。誰能主動(dòng)、有效地改變自己，誰就能在不確定的環(huán)境下把握主動(dòng)。組織變革會遇到很多阻力，從組織內(nèi)部看，需要注意幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一步，要做自上而下的動(dòng)員。通過宣傳教育激發(fā)危機(jī)感，告訴每個(gè)員工為了公司的持久發(fā)展，變革是必經(jīng)之路。

第二步，選擇阻力小、有代表性的領(lǐng)域進(jìn)行試點(diǎn)。一方面可以暴露出變革潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，及時(shí)修訂方案；另一方面可以通過小勝利建立信心、說服觀望者。當(dāng)然，在試點(diǎn)時(shí)還有很多需要注意的問題，如要有明確的結(jié)果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、選擇支持變革、有破壞能力的人去推動(dòng)。

第三步，在變革達(dá)成一定成果時(shí)，用必要的激勵(lì)措施強(qiáng)化新的行為，并用制度將其固化。

4、企業(yè)如何對員工的知識、經(jīng)驗(yàn)和思想產(chǎn)物進(jìn)行管理？

問：小米是中印摩擦的話題焦點(diǎn)，那么中美摩擦的話題焦點(diǎn)一定是屬于華為。9月15日美國對華為的芯片新禁令正式生效。不過許多人對華為仍保持信心，這除了因?yàn)槌鲇谧陨韺γ褡迤髽I(yè)的主觀偏愛傾向外，還出于華為多年積累下知識資產(chǎn)客觀原因。企業(yè)如何對員工的知識、經(jīng)驗(yàn)和思想產(chǎn)物進(jìn)行管理？

奚菁老師：知識管理是個(gè)頗受重視的話題，每年商業(yè)界都進(jìn)行一次MIKE獎(jiǎng)評選（Most innovative Knowledge Enterprise，最創(chuàng)新的知識型組織），Accenture、Google、Amazon、Apple、IBM、Infosys、Microsoft、Samsung、招商證券、中糧等公司都曾榜上有名。

知識管理涉及的活動(dòng)很多，如關(guān)鍵知識的規(guī)劃、識別、存儲、保護(hù)、共享、創(chuàng)新等，其難點(diǎn)在于隱性知識的管理。

對此，野中郁次郎提出過一個(gè)隱性知識-顯性知識轉(zhuǎn)化的SEC I模型：首先通過人際互動(dòng)實(shí)現(xiàn)隱性知識的擴(kuò)散，其次是隱性知識的顯性化，再次是個(gè)體的顯性知識轉(zhuǎn)化為組織的顯性知識，實(shí)現(xiàn)知識系統(tǒng)化，最后是組織的顯性知識轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)個(gè)體認(rèn)知、行為的隱形知識。

知識管理需要兩個(gè)層面的支持：一是技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施支持，這使知識的存儲、傳承、共享和創(chuàng)新成為可能；二是組織層面的支持，即激發(fā)、維持知識共享和創(chuàng)新行為的文化、制度環(huán)境。

由于人是知識的載體，所以組織層面的支持是知識管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，知識管理的成效80%取決于組織層面的支持。為了有效地進(jìn)行知識管理，組織需要提供促進(jìn)員工交流的物理環(huán)境，如開放的辦公區(qū)域、集中的用餐時(shí)間，激勵(lì)員工總結(jié)、分享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識的制度，以及倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新的文化氛圍。

5、怎樣才能避免辦公室政治帶來的負(fù)面影響？

問：實(shí)際工作中，我們經(jīng)常聽到“教會徒弟，餓死師傅”的說法，很多員工并不愿意與他人分享他的知識、經(jīng)驗(yàn)和思想產(chǎn)物。這其實(shí)是源于辦公室政治的一種情況。怎樣才能避免辦公室政治帶來的負(fù)面影響？

奚菁老師：在現(xiàn)實(shí)生活中，出于競爭的考慮，確實(shí)存在師傅為了保住自己的權(quán)威性，不愿教會或教好徒弟的現(xiàn)象，但若把這稱為辦公室政治，就把政治看簡單了。

回到這個(gè)師徒問題，關(guān)鍵是給師傅以安全感。一些企業(yè)，包括GE、微軟這樣的知名企業(yè)，7、8年前都喜歡用基于強(qiáng)制排序的末位淘汰制考核員工。這必然形成員工各自為戰(zhàn)的競爭文化，因?yàn)閭€(gè)人的績效不僅取決于自身的努力，還受到與同事相比較的影響。這種制度下，“教會徒弟、餓死師傅”是必然的邏輯。近幾年，大公司們意識到強(qiáng)制排序這類管理制度的弊端，紛紛棄之不用，開始采取以團(tuán)隊(duì)為單位的績效考核方式，并提倡團(tuán)隊(duì)合作和共享。這意味著，師傅教會了徒弟，不僅徒弟進(jìn)步，師傅自己也受益。

今天的談話非常有趣，雖然涉及多個(gè)議題，但不論是企業(yè)社會責(zé)任、知識管理還是師傅帶徒弟，底層都涉及一個(gè)共同邏輯：現(xiàn)代商業(yè)世界中，個(gè)體抑或企業(yè)，如果眼里只有一己私利是無法長久發(fā)展的，打破原有邊界，實(shí)現(xiàn)合作和共生才能是可持續(xù)的關(guān)鍵。

總結(jié)

1. 企業(yè)實(shí)踐社會責(zé)任應(yīng)注意持續(xù)性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略嵌入性，才能對員工起到持久的激勵(lì)作用。

2. 企業(yè)的社會責(zé)任破壞行為會導(dǎo)致員工作出離職行為懲罰企業(yè)。

3. 組織變革要注意打破原有的平衡、試點(diǎn)先行、及時(shí)鞏固變革成果。

4. 知識管理不僅需要技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施支持，更需要組織層面的支持。

5. 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效弱化個(gè)體績效可減少“教會徒弟、餓死師傅”現(xiàn)象。