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如何以重大技術革命所帶來的全球價值鏈空間結構重組為契機，主動謀求對產(chǎn)業(yè)鏈的控制權和治理權，進而構建產(chǎn)業(yè)自主可控的發(fā)展模式，成為當務之急。

華為禁令、汽車缺芯……在“卡脖子”問題愈演愈烈之際，中國企業(yè)應當如何實施“合縱連橫”競爭策略，形成產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢？中國產(chǎn)業(yè)又當如何努力向高端環(huán)節(jié)轉型升級，實現(xiàn)自主可控發(fā)展的宏偉目標？

在最近一期復旦MBA項目公開課上，復旦大學管理學院應用經(jīng)濟學系系主任駱品亮教授講授了“從芯片之爭看產(chǎn)業(yè)自主可控發(fā)展戰(zhàn)略”，從引發(fā)廣泛關注的“卡脖子”問題出發(fā)，通過對全球產(chǎn)業(yè)價值鏈變革重組背景下產(chǎn)業(yè)轉型升級的全方位剖析，帶領大家思考中國產(chǎn)業(yè)的自主可控發(fā)展之路。

以下內容根據(jù)現(xiàn)場速記整理

FDSM

產(chǎn)業(yè)安全，

芯片產(chǎn)業(yè)亟需解決“卡脖子”問題

芯片產(chǎn)業(yè)對于一個國家的產(chǎn)業(yè)競爭力來說至關重要，中國芯片更是承載了數(shù)代科技工作者的共同夢想。然而在過去兩年間接連發(fā)生的幾件事情，卻也讓我們不得不對芯片產(chǎn)業(yè)的發(fā)展之路進行深刻反思。一個是華為禁令事件。2019年5月份以來，美國商務部對華為的制裁不斷升級，從禁止華為使用谷歌的GMS服務，到將華為及其38家子公司列入實體清單，再到禁止臺積電、聯(lián)發(fā)科等企業(yè)向華為供貨及代工，從而使得華為手機業(yè)務嚴重缺芯，海外業(yè)務遭遇重挫，不得不“壯士斷腕”宣布整體出售榮耀手機業(yè)務資產(chǎn)。另一個是汽車缺芯事件。隨著輔助駕駛、無人駕駛等智能駕駛技術的廣泛應用，汽車對芯片的依賴程度越來越高。去年以來受新冠疫情影響，汽車芯片供給大大減少，使得很多汽車廠商，特別是新能源汽車廠商措手不及，紛紛減產(chǎn)。盡管這是全球性的問題，但對于國內的汽車廠商來講，由于國產(chǎn)替代芯片一下子還做不出來，國產(chǎn)替代還跟不上，所以情況更為特殊。隨著缺芯危情的蔓延，最近甚至出現(xiàn)用發(fā)票原價回購高端二手車的現(xiàn)象。“芯片爭奪戰(zhàn)”固然有復雜的背景，但也在一定程度上反映了我們一些被“低端鎖定”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的“卡脖子”共性問題。改革開放40多年來，我國全面融入全球產(chǎn)業(yè)分工體系當中，并取得了令人矚目的成就，但我們主要還是以成本優(yōu)勢參與全球價值鏈的分配，總體上仍舊“大而不強”，在一些典型領域尚存在一系列核心環(huán)節(jié)受制于人的“卡脖子”問題，影響了產(chǎn)業(yè)體系的安全性。因此，如何以重大技術革命所帶來的全球價值鏈空間結構重組為契機，主動謀求對產(chǎn)業(yè)鏈的控制權和治理權，進而構建產(chǎn)業(yè)自主可控的發(fā)展模式，成為當務之急。

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微笑型曲線，

中國產(chǎn)業(yè)努力向高端環(huán)節(jié)轉型升級

美國著名學者Gary Gereffi(1999,2001)以波特的價值鏈理論為基礎，提出了著名的“全球價值鏈GVC”理論，它由生產(chǎn)者驅動和購買者驅動兩部分組成，涉及原型開發(fā)、關鍵部件生產(chǎn)、模塊部件生產(chǎn)、組裝、銷售/物流、售后服務等多個價值活動環(huán)節(jié)。

圖1：全球價值鏈曲線

在全球價值鏈曲線之中，價值的分配規(guī)律整體呈現(xiàn)出“兩頭高中間低”的特點（以半導體行業(yè)為例，OEM組裝環(huán)節(jié)的附加值占比只有2%-5%，而ODM原型開發(fā)環(huán)節(jié)和OBM售后服務環(huán)節(jié)分別可以占到20%左右），所以也被稱之為“微笑型曲線”。這樣一條曲線，反映了全球產(chǎn)業(yè)鏈中各價值活動環(huán)節(jié)的價值分配規(guī)律，而此分配規(guī)律雖然會因不同行業(yè)及其不同發(fā)展階段發(fā)生一些變化，但U型的總體特征基本保持不變。特別是，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，一方面，每一個環(huán)節(jié)相互滲透、融合，彼此之間的價值差距逐漸縮小，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代GVC曲線趨于扁平化；另一方面，由于應用服務邊界的不斷拓展，GVC曲線的右端會被拉長。比如，互聯(lián)網(wǎng)汽車已經(jīng)不僅僅是以車代步的工具了，它變成了一個移動生活空間，成為了可以提供各種綜合服務的平臺。在研發(fā)環(huán)節(jié)上，一個企業(yè)不再僅僅依靠一己之力進行閉門研發(fā)，而開始利用社會資源去做創(chuàng)新活動；制造環(huán)節(jié)智能化、銷售環(huán)節(jié)共享化、售后服務生態(tài)化等特征也日益顯著。而沿著這條價值鏈，我們進一步可以提出產(chǎn)業(yè)升級的概念：一是沿著價值鏈兩端攀升，從OEM到ODM再到OBM，這就是大家經(jīng)常說的產(chǎn)業(yè)價值鏈升級，又稱產(chǎn)業(yè)內升級；二是從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級到更高級的產(chǎn)業(yè)，比如從勞動密集型向技術密集型再到知識密集型，這是產(chǎn)業(yè)間升級，比如從傳統(tǒng)燃油車到電動汽車再到互聯(lián)網(wǎng)汽車，產(chǎn)業(yè)價值鏈曲線的位置越來越高。不過對于企業(yè)而言，真正的轉型升級關鍵還是在于怎么從原本比較低端的價值鏈環(huán)節(jié)升級到更加高端的環(huán)節(jié)。所以我們對一個產(chǎn)業(yè)鏈升級的判斷，主要還是看其在產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)當中的相對位置有沒有發(fā)生改變。因此，一般所說的產(chǎn)業(yè)升級是指產(chǎn)業(yè)鏈的升級。

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芯片之爭，

立足“CVE-IC”戰(zhàn)略實現(xiàn)突破創(chuàng)新

基于前述理論，我們再來看看芯片競爭問題。首先，大體而言，目前全球芯片產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)出如下幾點特征：

■ 產(chǎn)業(yè)鏈很長：包括上游支撐環(huán)節(jié)、中游設計/制造/封測環(huán)節(jié)、下游應用環(huán)節(jié)。

■分工體系很完善：從垂直一體化走向垂直分工模式，各家企業(yè)術業(yè)有專攻。

■價值鏈全球分布：每一個國家或者地區(qū)按照它自身的競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈當中進行布局、競爭和合作。

圖2：芯片產(chǎn)業(yè)鏈結構

其次，從芯片產(chǎn)業(yè)常用的競爭策略來說，大致可以概括為“CVE-IC”競爭戰(zhàn)略。

所謂C（cost）戰(zhàn)略就是低成本戰(zhàn)略，這也是目前芯片產(chǎn)業(yè)競爭的最重要策略之一。要做到低成本，一個思路是利用規(guī)模經(jīng)濟，把晶圓半徑做大，從8英寸到12英寸(成本大致與半徑成正比，但產(chǎn)出取決于面積，因而與半徑的平方成正比)；另一個思路是利用外包，通過制造外包獲得低成本；再者也還可以利用學習效應，通過工藝流程上的創(chuàng)新不斷降本增效。

圖3：芯片的CVE-IC競爭策略

所謂V(Value)戰(zhàn)略，這里主要表現(xiàn)為功效競爭。一條路徑就是利用密度經(jīng)濟，通過不斷改進半導體晶體管的制程技術，把晶體管的體積做小，使得單位面積的芯片上可承載的晶體管數(shù)量增加，進而不斷提升芯片性能，也就是充分發(fā)揮摩爾定律的作用。但是，隨著制程技術達到極限后，摩爾定律會逐漸失效。那么，在后摩爾時代，需要尋找新的突破路徑，這就是大家經(jīng)常說的更換賽道。比如從硅基芯片轉向碳基芯片，以及通過對新應用領域的不斷發(fā)掘，實現(xiàn)非連續(xù)性的技術突破。

所謂E(Ecology)戰(zhàn)略是指生態(tài)競爭。芯片是一種硬件，它不但要與應用軟件結合在一塊使用，還要與操作系統(tǒng)結合在一起。可以將操作系統(tǒng)理解為一個雙邊平臺，它將芯片和應用軟件整合在一起。只有更多的軟件和操作系統(tǒng)可以與芯片兼容，并供用戶使用，才能真正被市場所接受，因此，芯片的競爭必須走出單打獨斗的傳統(tǒng)思維，走向“硬件+軟件+平臺”的生態(tài)競爭模式。

所謂I&C(Independent& Controllable)戰(zhàn)略就是自主可控發(fā)展戰(zhàn)略。在“雙循環(huán)”的全新發(fā)展格局之下，我們不但要積極參與全球產(chǎn)業(yè)分工，更要堅持產(chǎn)業(yè)的自主可控發(fā)展，提高產(chǎn)業(yè)安全。這就要求我們要牢牢把控產(chǎn)業(yè)鏈中的核心/關鍵環(huán)節(jié)（比如核心技術、平臺數(shù)據(jù)、集成規(guī)則等等），籍以主導全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的治理。

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整合重構，

朝著自主可控發(fā)展之路不斷邁進

有鑒于此，面對禁令挑戰(zhàn)，華為果斷采取了芯片存貨、談判磋商、備胎、換賽道、業(yè)務轉型等五大舉措合力化解危機。這里，我們重點分析一下備胎策略。

圖4：備胎策略分析

所謂備胎策略，實際上就是對外包的一種自我保護。盡管外包可以把企業(yè)不擅長的或者非核心的業(yè)務外包給專業(yè)化的第三方服務商來做，從而形成規(guī)模經(jīng)濟性，實現(xiàn)降低成本的效果；但是外包也會隨即帶來依賴性高、質量風險、專用性資產(chǎn)難以匹配等一系列問題。

那么我們應該如何在外包和自做之間進行平衡呢？此時就有必要了解一下零部件業(yè)務自做與外包決策的分析框架。相對于固定的零部件外購價格P，自做的平均成本曲線如AC所示，自做的邊際成本曲線則如MC所示?？梢院苊黠@地看到，當需求量小于Q1時，應選擇外包；而當需求量超過Q2時，超出部分應該考慮外包出去；當需求量在Q1和Q2之間時，應考慮自做。

所以，自做與外包并非“非此即彼”的決策問題，混合式外包尤為常見。一種是自做一部分外包一部分（即備胎策略）；另一種是對外包商進行股權控制。

需要指出的是，以上分析未考慮到外包的風險。在信息不對稱的條件下，外包后需要額外付出檢測成本，這就推高外包的成本。從圖中可以看到，Q2將右移，也就是說自做的量變大了，這就是產(chǎn)業(yè)鏈越來越封閉的一個解釋。

事實上，在產(chǎn)業(yè)的自主可控發(fā)展之路上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境也在不斷發(fā)生著一系列變化（國際和國內兩個方面）：

■經(jīng)濟全球化

■再工業(yè)化與新貿易保護主義

■現(xiàn)代經(jīng)濟體系與供給側結構性改革

■經(jīng)濟發(fā)展的新舊動能轉換

■制造業(yè)“加減乘除”

■雙循環(huán)新發(fā)展格局

對此，從控制方式上來講，一方面我們需要實現(xiàn)縱向一體化，通過適當培養(yǎng)備胎，把外包業(yè)務也納入到業(yè)務范圍里頭去；另一方面我們也需要注意縱向約束，通過“外包+契約治理”等方式來完善對上游供應鏈以及下游渠道的控制。從控制點上來講，產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)的重要性不言而喻。故此，實施產(chǎn)業(yè)鏈控制，并不意味著全產(chǎn)業(yè)鏈都要自己做，而可以通過控制住產(chǎn)業(yè)鏈當中的制高點，從而實現(xiàn)對全產(chǎn)業(yè)鏈的把控。從控制策略上來講，首先需要從企業(yè)層面入手，對企業(yè)核心能力和資源進行重構；其次需要從產(chǎn)業(yè)層面入手，逐步走向分工協(xié)作，形成集群化、生態(tài)化、平臺化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式；再次需要從制度供給創(chuàng)新層面入手，政府在優(yōu)化營商環(huán)境的同時，鼓勵并協(xié)調基礎性技術研發(fā)，強化對科技創(chuàng)新人才的創(chuàng)新性培養(yǎng)。

總而言之，中國產(chǎn)業(yè)自主可控發(fā)展之路可以概括為“一個目標”、“雙輪驅動”、“三鏈管理”。

一個目標：控制產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，構建產(chǎn)業(yè)的合作網(wǎng)絡，形成產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢；

雙輪驅動：創(chuàng)新驅動和品牌驅動；

三鏈管理：通過企業(yè)內部價值鏈重構實現(xiàn)差異化、通過上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合推進產(chǎn)業(yè)轉型升級、通過產(chǎn)業(yè)鏈跨界融合打造現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。

通過對產(chǎn)業(yè)鏈的有效控制，打造全新的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系，構建健康穩(wěn)定、具有內生競爭力的產(chǎn)業(yè)體系，中國才能有望在未來真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈自主可控發(fā)展的宏偉目標。

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【15】譚主。美國“芯“焦的背后。人民日報，2020.8.23

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【23】駱品亮。全球價值鏈條件下中國制造業(yè)的轉型升級。講座資料，2007.

【24】駱品亮。復旦大學EMBA《管理經(jīng)濟學》課程講義，2010.

【25】駱品亮。復旦大學MBA《產(chǎn)業(yè)競爭博弈》課程講義，2021.

【教授簡介】駱品亮，復旦大學管理學院應用經(jīng)濟學系系主任、教授、博士生導師，研究方向：產(chǎn)業(yè)組織理論，網(wǎng)絡競爭與規(guī)制，創(chuàng)新動力學。

本文來源復旦管院公眾號: fudanguanyuan

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