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導讀：

組團去參訪知名企業(yè)，今天似乎變成了一件時髦事。

華為。騰訊。阿里。微軟。百勝中國。

多少人參訪完之后感嘆：

噢，原來他們是這樣做的。哇，原來是這樣成功的。

哇噢，原來如此。

他們以為自己看懂了?？匆娏巳病?/p>

但是，但是，真的是這樣嗎？

如何參訪一家公司，才不浪費一次學習機會？

參訪完百家名企后，我總結(jié)了兩點方法，和你分享。

來源| 劉潤(ID:runliu-pub，

一個洞察身邊事物本質(zhì)的公眾號。)

文 | 劉潤

帶上兩個思維工具，

企業(yè)參訪不再是走馬觀花

1

先來個劇本。

假設你現(xiàn)在抽中一角色，肯德基的區(qū)總。任務是和其他區(qū)總一起去參訪攜程，回來之后向團隊做一次分享。

怎么辦？給你兩個工具。

第一個，找不同。

首先，你要對兩家公司有個基本判斷。

肯德基的母公司百勝中國，是中國最大的餐飲集團。大到什么程度？一年收入600多億。40多萬員工。

攜程和它有什么相似之處？都是大公司，有大的組織結(jié)構(gòu)。都是服務業(yè)。顯而易見。

不同之處呢？我們分維度來看。

01

服務商和中間商

雖然都是服務業(yè)，但百勝中國是一個直接的服務商，而攜程是一家中間商。

直接服務商，就是產(chǎn)品是你的、品牌是你的、客戶是你直接面對的，一體化。

中間商就是平臺，左手是服務提供商，右手是消費者。

如果把百勝中國對應到攜程的體系里面，就好比連鎖酒店，航空公司。

酒店跟攜程的關(guān)系，就像肯德基和美團的關(guān)系。

知道這個不同，有什么用？

從這個角度看，兩者面臨的挑戰(zhàn)是不一樣的。

同樣是品質(zhì)控制，百勝中國靠管理，攜程靠治理。

管理是，今天的薯條炸多少秒出鍋，是標準化的，炸雞是標準化的，冰淇淋是標準化的，通過流程來解決問題。

治理是，你這個酒店不行，客戶不滿意，我就下架。因為我沒法深入到你的酒店管理體系里去。我只能用獎懲機制來控制品質(zhì)。

再比如，京東和阿里。京東是直接服務，先把貨買進來再賣出去；阿里是平臺式，我開個商場，你們來我這兒賣貨，我通過點評機制來了解你貨的好壞，然后治理。

管理和治理沒有優(yōu)劣之分，由公司性質(zhì)決定。

這是管理模式的不同。

圖源：百勝中國官網(wǎng)

02

B to C和C to B

有一個特別大的區(qū)別是，百勝中國是一家B to C的公司，而攜程是C to B。

B to C的公司，靠什么掙錢？

一塊一塊的炸雞、一個一個的漢堡?？慨a(chǎn)品做的好，用戶喜歡而買走賺錢。

背靠著公司的產(chǎn)品、品牌，面向消費者。這個模式就叫B to C，是一種最經(jīng)典的商業(yè)模式。

C to B是什么？

如果你眼中的攜程，上游是供應鏈管理部門，管著酒店、航空公司、景點、目的地資源。上游供應鏈，下游消費者。

如果你這么看，這其實還是B to C的思維。

但是，攜程不這么看。他是背靠消費者的，背靠流量的，而面向供應鏈。

這是C to B。

這個差異，從根本上決定了雙方的立場：

到底代表誰的利益？

今天小張要買一張從上海飛北京的機票，攜程得去問，南航，你能不能打折？南航說我不打，那東航你打不打？東航不打，那國航你打不打？國航說，打折。

直到國航打折，小張買到了便宜機票，這事才結(jié)束。

因為它的商業(yè)模式?jīng)Q定了，它必須代表消費者的需求，去倒逼上游的產(chǎn)品去降價、提供更好的產(chǎn)品和服務。

把價格壓下來，消費者買到便宜，才會高興。

你可能會說，B to C的公司也是以消費者為中心啊。

是的，做生意都是以消費者為中心，但兩者的服務心態(tài)不同。

攜程并不真的擁有一家航空公司和一家酒店。所以當我要服務好我的消費者時，你上游的東西必須降價，你讓利出來。

如果它真的擁有，會出現(xiàn)什么問題？

某天晚上，小張和親友團想買機票，正好今晚自家的航空公司有一架飛機空了一半的艙位，那肯定想盡一切辦法，先把自己的產(chǎn)品（空艙位）給賣出去。哪還顧得上砍價呢。

這就是B to C和C to B兩個模式的矛盾點。

所以，擁有產(chǎn)品的公司，總體來說都很難做成平臺型互聯(lián)網(wǎng)公司，因為利益出發(fā)點是不一樣的。

這是立場、利益出發(fā)點的不同。

圖源：攜程旅行官網(wǎng)

03

線性增長和指數(shù)增長

百勝中國和攜程，一路走來都在增長，但增長和增長，有巨大的差別。

百勝的增長是線性的，再高速，也是線性的；攜程的增長是指數(shù)級的。

線性是什么意思？

百勝能做到 600 億的銷售額，對應著 40 萬員工，如果要做到 1000 億呢？員工人數(shù)要漲，可能要50、60 萬人。

為什么？不能就用現(xiàn)在 40 萬人去做到 1000 億嗎？

這很難。有一種極限做法，不開新店，讓現(xiàn)有的單店收入大幅增長。這在邏輯上通，但實際操作很難。

正常情況是，你想做的更大，就得開店。每開一個店，就要配置等比例的員工。你的每一個增長都對應著員工數(shù)量的增加。

所以，不管增長有多迅速，背后都有等比的投入，這叫線性增長。

那，什么是指數(shù)級增長？

假設一個技術(shù)團隊投入 2 個億，它是可以支撐 2 個億的營收的，也可以支撐 20 億，還可以支撐 200 個億。技術(shù)投入屬于固定投入。

固定的投入可能在漲，但和公司營收規(guī)模比，兩者是不成比例的。因為互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，收技術(shù)服務費的時候，收傭金的時候，它的邊際成本幾乎為零。

互聯(lián)網(wǎng)平臺，因為邊際成本低，可帶來指數(shù)級增長。

為什么有的行業(yè)能 10 倍速增長？原因就在這里。

到這兒，我們找到了增長模式的不同。

所以，我們?nèi)⒃L一家公司時，擁有了第一個工具，找相似和找不同。

不斷比較，拿自己和他們比，拿公司和公司比。要看到相似，更要看到不同。

這樣做的好處是什么？倒逼自己去學習、思考、總結(jié)。

能做比較，也就說明你充分理解別人，也真的了解自己。

看到區(qū)別，才知道他們做很多決策時，為什么會這樣做。

2

參訪公司時，建議大家要同時理解另一件事：

“原因通常不在結(jié)果附近”。

什么意思？

有一個邏輯謬論。

假設某個學校發(fā)現(xiàn)，來食堂吃飯的學生，有一半人的體重都超重了。

于是餐廳決定調(diào)整菜單。減少提供高熱量的食品，減少油炸食品，增加蔬菜、粗糧的供應量。

自從這樣做了，學生的平均體重每個月都在下降。

這是不是就意味著，調(diào)整菜單是因，體重下降是果呢？

不一定。因為我們并不清楚，調(diào)整菜單前后，來吃飯的是不是同一批學生。或許愛吃健康餐的學生繼續(xù)來，不愛吃的就不來了。

我們也不知道，學校是否有增加其他舉措，比如增加體育鍛煉的時間。

現(xiàn)實生活中，如果把時間拉長來看，情況就更加復雜了。

比如，很多公司做到今天的位置，是不是你去參訪時所見到的那個團隊的努力所帶來的？

不一定。而且大概率不是的。

今天的成功，可能早在 15 年之前就播了種，才長成現(xiàn)在這樣。

而當下的團隊正在做的事，結(jié)果可能要 3 年、5 年之后才能看到。

即便是被參訪的公司本身，他們自己都未必能夠認識到這件事。

華為很好，你就很容易到了華為之后，把在華為看到的一切都覺得好。通常他們自己也會認為，我們今天正在做的事就是我們今天成功的原因。

如果去參訪的你也這么認為，就會出問題。

因為華為今天的成功，可能早在5 年前、15 年前的人就開始耕耘了。

也就是說，你如果去學今天那些人在做的事情，是結(jié)不出果的。反而把自己帶溝里了。

記住，原因通常不在結(jié)果附近。

有時在空間上，有時在時間上。尤其可能是在時間的維度上。

別被時間誤導，學會正確歸因。

3

總結(jié)的話

參訪其實就是向別人學習。

學習，不知前因后果的斷章取義，就奉為經(jīng)典，是萬萬不可的。

參訪，不深入思考，只學眼前成功，很容易把自己帶溝里去了。

如何參訪一家公司？

我們今天講了兩個基本方法：

第一，找相似和找不同。

有管理模式的不同，立場、利益出發(fā)點的不同，也有增長模式的不同。

第二，原因通常不在結(jié)果附近。

帶著這兩個思考問題的框架，再去參訪一家公司，才不浪費一次學習機會。

避免一葉障目，也別拿相關(guān)當因果。

復制成功經(jīng)驗，避開失敗經(jīng)驗。

在時間和空間軸上，正確歸因。

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