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導讀：

公司生公司的現(xiàn)象，有一個學術名字“公司裂變”（spin off / spin out），指的就是從現(xiàn)有組織（母公司）中形成或誕生新企業(yè)（裂變新創(chuàng)企業(yè)）的過程。

來源| XiaoPing文章（ID：xiaopingwenzhang）

文 | 陳曉萍

陳曉萍：組織的有機裂變

-陳曉萍 -

《管理視野》主編

華盛頓大學福斯特商學院

Philip M Condit講席教授

復旦大學EMBA《跨文化管理》授課教授

雖然我們都熟知“錢生錢”的原理，但是對于“公司生公司”的現(xiàn)象和成因的了解似乎還處在一個比較初級的階段。

我先來講一個故事。多年前有一位張姓男子，家境貧窮，窮則思變，準備開個飯館養(yǎng)家糊口?？上ё约簭N藝不佳，本錢也不夠，于是招來幾位朋友合伙，開了個火鍋店?；疱伒昶鋵嵳嬲_火的是吃客，店主只要備好食材、湯底料和滿臉的微笑就夠了。由于食材新鮮、多樣，湯底料足、味濃，微笑真誠、善良，火鍋店生意日趨興旺，供不應求。于是一家火鍋店就擴張出又一家，生生不息。這個火鍋店從南開到了北，從西開到了東，在全中國遍地開花，變成了一家頗具規(guī)模的公司。讀到這里，你大概已經認出來了，這就是海底撈。

但上述過程只是公司擴張，并非“公司生公司”。因為每一家新開的店與老店面目相似，只是拷貝而已。但是有意思的是，因為火鍋店數(shù)量越來越多，需要供應的湯底料的數(shù)量也越來越大，公司負責生產湯底料的部門就得不斷擴大，大到只要多走一步，即走出海底撈，走到所有需要湯底料的客戶中去的話，其需求量就需要一個公司來支撐了。于是這個部門獨立，注冊了一家公司，只把海底撈看成其客戶之一（可能是最大的客戶），同時服務全社會的任何客戶。這是為什么我們在超市就能買到海底撈火鍋底料的原因，這個公司被命名為頤海國際，于2019年上市。

再說火鍋食材，最基本的就是牛羊肉片。在中國，品質好的牛羊一般都在內蒙古。既然現(xiàn)在海底撈每天需要的牛羊肉數(shù)量達幾萬噸，何不自己開設牧場自產牛羊呢？而且自己放牧的牛羊可以保證其質量（飼料和放養(yǎng)），除了供應海底撈，還可以供應全國其他的火鍋店或者超市。就這樣，又一個新的公司誕生了，這就是扎魯特旗海底撈，位于海底撈火鍋食材供應鏈的底端。

當然，海底撈從一家店開始，至今擴張至近千家店，在復制每一家新店的過程中，牽涉到方方面面的工作。不僅是店面的設計、廚房的器具流程等硬件設施，還有員工的招聘、培訓、激勵、考核等種種程序。要使每一家店都復制成功，必須充分掌握一套成功的“公式”才行。經過多年的摸索、修正、嘗試，這一套“公式”日趨完善，這也是海底撈在2019年能夠平均每1.2天開一家門店的秘訣所在。既然這一套“公式”對海底撈有效，它是否也能夠幫助其他餐飲公司開業(yè)成功呢？這樣，這個原本只為海底撈服務的部門也可以成為一個獨立的公司，為所有有此需求的客戶提供服務。這個新公司就是微海咨詢。

這個公司生公司的現(xiàn)象，有一個學術名字“公司裂變”（spin off / spin out），指的就是從現(xiàn)有組織（母公司）中形成或誕生新企業(yè)（裂變新創(chuàng)企業(yè)）的過程。成功的公司裂變常常是有機的（organic），基于市場需要自然產生。我在對海底撈創(chuàng)始人張勇做訪談時，他就說自己從來不是有意識地去推進公司裂變。恰恰相反，大多數(shù)情況下都是水到渠成之后（也就是下面部門的負責人已經做到一定程度后），他才得知。他當然是非常驚喜。由此可以看出，海底撈給了部門經理、門店經理非常大的自主權，讓他們去經營自己的業(yè)務。正是這種自主權讓他們勇于承擔責任，敢于發(fā)現(xiàn)新的方式為公司和社會創(chuàng)造更大的價值。也正因為此，海底撈不再只是家火鍋店，而是一個助力火鍋餐飲和其他餐飲發(fā)展的完整生態(tài)系統(tǒng)。

現(xiàn)在我再來講一個故事。這個故事的主角姓劉，以前也是家境貧寒，而且他最親的外婆多年有病臥床，無錢醫(yī)治。為了擺脫貧困，給外婆治病，他在大學畢業(yè)后就決定擺攤掙錢。從中關村的一個電子商品鋪子起家，他堅持只賣正品行貨，慢慢做出聲譽，把鋪子越做越大、越多，出售的商品數(shù)量、品種也不斷增加，直到2003年非典期間面臨絕境，被逼上網，走上數(shù)字化道路。沒想到中國民眾從網上購物的習慣從此養(yǎng)成，并愈演愈烈，促成了該公司的發(fā)展壯大，成為中國的最大電商之一。這家公司就是京東，其當時的商業(yè)模式主要是通過自己的互聯(lián)網平臺，連接生產廠家和用戶（B2C），降低二者之間的交易成本，提高交易效率。

至此，還只停留在公司本身的建立、運作和效益，尚未到“公司生公司”的狀態(tài)。為了把公司本身的運營基礎打結實，京東在提高交易效率為客戶創(chuàng)造價值上可謂做到極致。就說物流，雖然大多數(shù)電商都把送貨這一塊外包給物流公司，但其間所損耗的效益（包裹的經手數(shù)量）不計其數(shù)。為了減少社會勞動的浪費，京東自建物流體系，來保證自己平臺上的貨物既快又好地送到客戶手中。隨著這支隊伍不斷擴大，其可以受理業(yè)務的程度已經超過京東的需求量，意味著它可以獨立出來運作，把京東看成自己的客戶之一（也許是最大的客戶），而把該服務提供給所有有此需求的客戶。這樣，京東物流這個公司就誕生了。

再說貨物的倉儲和配送，公司使用了幾百萬個機器人來提高精準度和效率，在產業(yè)數(shù)字化和AI領域積累了豐富的經驗?；诖苏Q生的京東數(shù)科以數(shù)據(jù)和技術為最大公約數(shù)，重塑產業(yè)流程和決策機制，實現(xiàn)產業(yè)效率的提升和成本結構的改變。降低行業(yè)成本、提高行業(yè)效率、提升用戶體驗并升級產業(yè)模式，京東數(shù)科自獨立以來，已經深入到金融機構數(shù)字化解決方案、商戶與企業(yè)數(shù)字化解決方案、政府及其他客戶數(shù)字化解決方案幾個領域，開啟了自己獨特的生命旅程。

如果說京東上面這兩個裂變出來的公司與海底撈的裂變方式有相似之處的話，那就是它們都是從原先業(yè)務流程上延展出來的。這當然是一種相當可靠的公司生公司模式。同理，京東的管理也是賦能型的，即給部門負責人很大的自主權去策劃運營，其Big Boss的積木型組織架構（京東自我摸索出的一套管理體系，核心的理念就是將每一個細小的業(yè)務單元都視為一個經營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的Boss）就是這個理念的體現(xiàn)。

在母公司的平臺上裂變新公司當然還有其他途徑。比如海底撈最近開了一些面館。這些面館利用海底撈已經建立的供應鏈（從食材、醬料、廚房設備、餐廳設計到人員招聘培訓等等），可以把成本控制到行業(yè)最低，服務做到行業(yè)最好。當這些面館形成一定規(guī)模和氣候之后，也許一個新的獨立公司又可以誕生了。

類似的，京東平臺上出售幾百萬種貨品。把任何一個類型的貨品拿出來，比如醫(yī)藥產品，其涵蓋的品種又多如牛毛。當然，作為電商平臺的京東大藥房，每一個用戶的詳盡數(shù)字化資料都盡在手中，因此，其實京東掌握了全國人民的健康數(shù)據(jù)（起碼樣本足夠大而具代表性）。把這些數(shù)據(jù)反哺給醫(yī)院、制藥公司、各大實體藥房，在很大程度上可以提高供給側和消費者之間的匹配，提高效率。當然，在積累了數(shù)年之后，京東決定自己來承擔這個重任，把醫(yī)生看病診斷、配藥、后續(xù)跟進咨詢全部整合到一個新的網絡平臺上，這樣就誕生了“京東健康”這個嶄新的獨立公司。同理，按照這個思路延展開，我們可以聚焦任何一個或一類產品，比如手提電腦，從客戶購買數(shù)據(jù)出發(fā)，然后整合前端（電腦設計、制造等）、中端（交易購買、速遞）、后端（維修、咨詢等）的資源，一個新的“京東電腦”公司也許就誕生了。以此類推，公司裂變可以是一個無止境的過程。

注

本文節(jié)選自第25期《管理視野》。

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