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導語：

初創(chuàng)企業(yè)不需要管理，而是以業(yè)務(wù)為核心。但大企業(yè)必須以管理為核心，通過文化管人，通過管人來管事。

來源| 陶然自在（ID：taoranzizai）

文 | 孫陶然

不同階段的初創(chuàng)企業(yè)

要用不同的管理模式

01

宏觀上，創(chuàng)業(yè)公司的管理模式可以分為三個階段

管理的第一階段

起步期，一把手必須親力親為。

起步期，員工人數(shù)比較少，產(chǎn)品和銷售都還沒有定型，凡事一把手必須親力親為，不能假手于人。這時候，一把手既是董事長，又兼總裁、首席產(chǎn)品經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、前臺等等。這個階段，一把手自己不清楚怎么做的事情別人不可能會做。

管理的第二階段

成長期，一把手必須身先士卒。

當公司規(guī)模發(fā)展到四五十人，必須有一些分工了，這時候一把手就不可能凡事都親力親為了，管理模式必須調(diào)整為親自主持最重要的事情。什么事最重要，什么事最困難，什么就是一把手的“戰(zhàn)場”。產(chǎn)品沒有做出來，一把手就應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)品；有了產(chǎn)品，還沒有找到規(guī)模銷售的方法，一把手就應(yīng)該關(guān)注銷售；銷售規(guī)模擴大，交付出現(xiàn)問題，一把手就應(yīng)該親自關(guān)注交付……如此類推，把別人能夠做好的事情讓給別人去做，自己專注別人做不好的事情。

管理的第三階段

成熟期，一把手要學會保駕護航。

公司大到一定規(guī)模的時候，一把手一定要向后退。組建好領(lǐng)導班子，大家分工負責，一把手負責保駕護航。

02

所謂保駕護航，即專注于三件事

一是控方向，方向必須由一把手定。管理上最容易犯的錯誤就是放任低級別人員決策方向。對方向的把握能力，很多時候不是態(tài)度問題也不是能力問題，而是眼界、格局、信息以及對終極目標的理解等問題，這些都是職務(wù)行為，只有在領(lǐng)導位置上的人才有相應(yīng)的能力。如果一把手在控方向方面偷懶一分，未來所付出的代價將是九分十分。

管理者知道怎么做的事，再大也不是事兒；管理者不清楚怎么做的事兒，再小也要關(guān)注。管理上，防區(qū)不能有死角。防區(qū)之內(nèi)，所有事物，管理者應(yīng)該了如指掌，而且應(yīng)該把注意力放在沒有形成規(guī)范的事情上。

二是抓協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)是上級天然的職責，有些事情注定下級不可能自己協(xié)調(diào)好，上級一定要幫助協(xié)調(diào)，包括協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源。

三是預(yù)備隊，管理者的核心工作之一就是讓每一個對自己匯報的人都是勝任的人。如果不勝任，就要指導和培訓，如果還不行，就更換，如果更換不到合適的，就自己親自上。

雖然各個企業(yè)情況千差萬別，但是毫無疑問，不同階段企業(yè)的管理模式應(yīng)該不同。大公司和小公司的管理差別也很大，有些原則甚至是截然相反的。簡單說，初創(chuàng)企業(yè)不需要管理，而是以業(yè)務(wù)為核心。但大企業(yè)必須以管理為核心，通過文化管人，通過管人來管事。

小公司的管理者應(yīng)該把注意力放在業(yè)務(wù)上，親自抓業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)期的小公司，管理的核心是重業(yè)務(wù)輕管理。小公司只有業(yè)務(wù)突破了才能生存下來，才知道力量向哪個方向使。

大公司的管理者必須從具體業(yè)務(wù)和事務(wù)之中抽身出來，把時間放在人和戰(zhàn)略上，讓每個直接下屬都由稱職的人擔任，通過解決人來解決事。大公司管理的核心是通過管人來管事，管理者必須從根本上克制住親自出手的沖動，把注意力放到用人上，必須從分管的人是否勝任的角度來看待和處理各項事務(wù)。

創(chuàng)業(yè)期最忌諱小公司大做，一定要大公司小做，你盡可以把自己想象成一個大公司，也可以追求做一個大公司，但是你一定要按照一個小公司去做。

03

如何用創(chuàng)業(yè)心態(tài)思考企業(yè)管理↓↓↓

我曾經(jīng)寫過一條微博，論述小公司的6個管理天條：

1. 點式戰(zhàn)略，撞了南墻也不回頭。不制訂大而全的N年規(guī)劃以及所謂的中長期戰(zhàn)略，而是找到一個市場的突破點，然后集中全部資源圍繞這個點展開經(jīng)營，最大限度地突破該點并向四周擴大戰(zhàn)果。而且執(zhí)行要堅決堅決再堅決，不要因為些許挫折或者發(fā)現(xiàn)路上的美景就改變計劃，要按既定方針辦直至不能辦。古語說，不撞南墻不回頭，在我看來，很多時候是撞了南墻也不回頭，要有把南墻撞破殺出一條路的信念才能成功。

2. 跟我沖。不設(shè)只管人不管事的領(lǐng)導，總裁應(yīng)該直接兼任前方總指揮，副總必須兼任下屬關(guān)鍵部門的經(jīng)理。雖說群眾的創(chuàng)造力是無窮的，但是創(chuàng)造歷史的還是領(lǐng)導而非群眾，尤其對創(chuàng)業(yè)公司而言，不能指望自己不參與而下屬會創(chuàng)造奇跡。

3. 只做最低限度的管理。我們都喜歡規(guī)范和有序，但其實公司越大規(guī)范的價值才越大。對于小公司來說，花精力去關(guān)注管理的規(guī)范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且會扼殺創(chuàng)新。小公司，只要目標明確獎懲分明就夠了，對業(yè)務(wù)也只該做最低限度的規(guī)范。

4. 做減法。成功，需要的是做好一件事，做再多的事如果做不好也不可能成功。對于小公司而言，要集中資源專注在主業(yè)上，甚至專注在對于本年度目標有貢獻的事上。做事的時候必須控制人員規(guī)模，給一個人發(fā)一個半人的錢讓他做兩個人的事。其實對任何階段的公司都一樣：冗員是管理的萬惡之源。人多，成本就高；人多，管理就容易亂。在我?guī)资甑墓芾韺嵺`中，我發(fā)現(xiàn)從來沒有什么事是因為缺人而失敗了的，最多是因為缺人導致進度延緩了，而只要是機構(gòu)臃腫，沒有不出問題的。

5. 新人做新事。公司拓展新業(yè)務(wù)很正常，最容易出的問題是讓老人去做新事，導致老事新事一起混亂。正確的做法應(yīng)該是：老事定指標精細化管理，新事設(shè)目標鼓勵試錯。以項目小組的方式工作，新事新人做，不要增加老事的工作量。絕大多數(shù)人不具備并行處理能力，尤其是不具備同時負責兩類不同事情的能力，將新事加給老事的第一個后果就是老事開始增加人手以及變得混亂和低效。

6. 先打樣再推廣。不論是市場還是管理，甚至是新產(chǎn)品，都要先在小范圍內(nèi)試點，試點成功再推廣，切忌一上來就大規(guī)模推廣。不要擔心試點喪失市場時機，做好試點可以避免犯錯，磨刀不誤砍柴工。而且，試點不怕慢，必須做細致，一把手親自參與，關(guān)注每個環(huán)節(jié)，找到可以復(fù)制的模式，試點成功了推廣必須快。

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