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復(fù)旦大學(xué)朱力：在VUCA時(shí)代，揭開超高績效組織的秘訣

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院

2019-09-16 10:13 瀏覽量: 5168

?智能總結(jié)

以致勝之道育將帥之才為企業(yè)決策層傳授全球領(lǐng)先的管理思想,為校友搭建高端交互平臺復(fù)旦大學(xué)EMBA項(xiàng)目 FDSMEMBA

在這個(gè)時(shí)代，好的績效也許不是來自更快的速度、更高的效率，而是來自工作本身可以產(chǎn)生的價(jià)值。創(chuàng)造力、洞察力和對客戶的感知力成為了最核心的資源，整個(gè)商業(yè)哲學(xué)正在發(fā)生變化。

”

9月6日，“君子知道”復(fù)旦大學(xué)EMBA人文商道講堂特邀中國管理培訓(xùn)界元老、競越顧問公司首席顧問朱力，與大家分享VUCA時(shí)代下如何理解組織與績效，團(tuán)隊(duì)與合作，從而達(dá)到超高績效。

2019年度第16期，總第78期

朱力：在VUCA時(shí)代，揭開超高績效組織的秘訣

在為很多企業(yè)做培訓(xùn)的過程中我發(fā)現(xiàn)：大家常常一想到績效，就會在績效管理上下功夫。其實(shí)績效，尤其更高績效背后的問題恐怕不是績效管理，跟整體的組織方式和管理理念有非常大的關(guān)系。

異乎尋常的商業(yè)價(jià)值，

來自于深入洞察和創(chuàng)造

阿里的曾鳴教授曾經(jīng)說過，我們已經(jīng)迎來了第四次組織變革。每一次變革，都有特別強(qiáng)調(diào)的事物。第一次組織變革中主要的生產(chǎn)工具是單機(jī)，很強(qiáng)調(diào)馬力、功率。第二次組織變革中，單機(jī)如果跟其他機(jī)器配不上，就會出現(xiàn)很多問題，所以特別強(qiáng)調(diào)流程。到了第三次組織變革，很多知識勞動(dòng)者在電腦面前可能已經(jīng)有非常多的創(chuàng)意，但是難以衡量，這時(shí)候特別強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，希望他們能夠自發(fā)自覺地工作。現(xiàn)在到了第四次組織變革，創(chuàng)造力、洞察力和對客戶的感知力成為了最核心的資源。

以Google為例，大家以前搜索的時(shí)候要輸入很長的文字，漸漸Google開發(fā)了如下的功能：

當(dāng)你輸入前幾個(gè)字以后機(jī)器開始反饋給你很多選擇，讓你從中去挑選你想要的內(nèi)容。能夠把這個(gè)功能想出來并設(shè)計(jì)出來，不僅能為客戶帶來很多便利，更會帶來巨大的商業(yè)價(jià)值。所以創(chuàng)造力、洞察力和對客戶的感知力是這時(shí)代非常重要的資源，第四次組織變革也是圍繞著它們而展開的一系列活動(dòng)。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代好的績效也許不是來自工作速度更快，而是來自于增值更高。傳統(tǒng)上非常強(qiáng)調(diào)效率、強(qiáng)調(diào)正確性、強(qiáng)調(diào)減少浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化；但現(xiàn)在更多強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值。整個(gè)商業(yè)哲學(xué)正在發(fā)生變化。

打造讓創(chuàng)意精英們充分交流的環(huán)境

能夠?qū)⒂脩舻亩床旌蛣?chuàng)造力聯(lián)系在一起的人被Google稱作創(chuàng)意精英。他們是一群擁有用戶頭腦的人，沒有人比他們更懂用戶對于產(chǎn)品的看法，他們能用不同于你我的嶄新視角看問題，認(rèn)真努力，樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

Google最賺錢的產(chǎn)品之一AdSense，實(shí)際上是一群來自不同團(tuán)隊(duì)的工程師聚著打臺球的時(shí)候想到的一個(gè)笑話，然后很快把它實(shí)現(xiàn)了。所以它不是在嚴(yán)格環(huán)境中產(chǎn)生的，不是一個(gè)部門做出來的產(chǎn)品。這給我們什么啟示？至少不再像以前那樣非常認(rèn)真、長時(shí)間地坐在電腦面前996。

當(dāng)創(chuàng)意精英之間很好地結(jié)合起來，就會產(chǎn)生更好的東西。所以Google領(lǐng)導(dǎo)人說“在家辦公無異于一種會在整個(gè)公司內(nèi)蔓延、讓員工士氣萎靡的瘟疫”。相反，如果你必須走過長長的走廊，工程師和科學(xué)家彼此碰到，要么就會打照面說話，要么會被直接拽進(jìn)某間辦公室去交流，討論的可能是昨天的球賽，也可能是自己正要做的東西，而在家辦公絕不會出現(xiàn)這種偶遇的機(jī)會。我們認(rèn)為，洞察力不僅來自創(chuàng)意精英，更來自于創(chuàng)意精英之間的一些配合。

所以更高的績效來自更高的商業(yè)價(jià)值，這與優(yōu)秀人才之間相互碰撞交流有非常大的關(guān)系，這就是為什么叫做第四次組織變革。前兩次變革是為了提高效率減少浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化，而現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，即使省了一些錢加快了一點(diǎn)速度、質(zhì)量或提高了20%的毛利率，但此時(shí)你可能就錯(cuò)過了一個(gè)辦法，能夠?yàn)槟銕沓杀兜睦麧櫋?/p>

要想在產(chǎn)品質(zhì)量上獲勝，打造讓人受到創(chuàng)意熏陶的環(huán)境是關(guān)鍵。創(chuàng)意精英是一個(gè)極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此，因?yàn)闊o論你付出多少努力，都無法指揮這些人的思想。如果你無法管理創(chuàng)意精英的想法，就必須學(xué)會管理他們進(jìn)行思考的環(huán)境，讓他們樂于置身其中。

管理的目的是共創(chuàng)，

而共創(chuàng)既是目的也是媒介

交流的本質(zhì)是一種連接，連接人和人、連接同事、連接內(nèi)外、連接上下。一個(gè)組織如果能夠把連接做好，洞察和創(chuàng)意就會出現(xiàn)。一個(gè)高績效的組織，應(yīng)該賦能給員工一些新的能力，即能夠很好做交互的能力、溝通的能力、謙遜的心態(tài)以及一定的圖示化水平，這都是新的技能。

MIT Media Lab的一個(gè)教授說：本世紀(jì)幾乎所有的有價(jià)值的市場創(chuàng)新，都是廣泛深入做原型和模擬的產(chǎn)物。換個(gè)角度說，有價(jià)值的創(chuàng)新從來不是天才的靈光一現(xiàn)，而是來自反復(fù)制作模型和模擬的產(chǎn)物，幾乎所有了不起的創(chuàng)新全是如此。

他們?yōu)槭裁茨敲粗匾暷Ｐ?？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)創(chuàng)新從來不是來自于某一個(gè)人，而是來自于群體，來自大家反復(fù)的迭代和共創(chuàng)。你告訴我一個(gè)想法，我把這個(gè)想法聽進(jìn)去了，努力聽中間有價(jià)值的地方，然后進(jìn)一步激發(fā)了我的想法，我的想法再出來又進(jìn)一步把你原來的想法豐富了，甚至大家重新組合出一個(gè)新東西。

有了更好的產(chǎn)品交互和溝通，就有可能產(chǎn)生更好的產(chǎn)品。

在這個(gè)過程中，每個(gè)個(gè)體的能力沒那么重要，重要的是把思路有效呈現(xiàn)出來的能力。在我們的教育中，從小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)到研究生，很大程度上都是在不停地做淘汰和選擇。在這樣的背景下，我們始終會尋找最強(qiáng)大的大腦、推理能力最強(qiáng)的個(gè)體。但是在Media Lab教育理念中，他們會認(rèn)為每個(gè)人都沒那么重要。

所以我們不再希望每個(gè)人變得無比強(qiáng)大，但仍然需要建立人與人之間更有效的連接。這就是為什么MBA也好、一般大學(xué)也好，我們都希望努力拓展同學(xué)們的交互溝通能力，讓你用謙遜的態(tài)度，尊重聆聽每個(gè)主意背后的閃光點(diǎn)，當(dāng)然非常重要的是做可視化文件和視覺化作品的能力。

共創(chuàng)既是目的也是媒介。人和人之間有效的深度交互對深入洞察非常重要，深入的洞察和對客戶的感知形成創(chuàng)造力，其中還有一個(gè)東西我們要放進(jìn)來，就是人和人之間有效深度的交互促進(jìn)的是共創(chuàng)。共創(chuàng)包括我們對用戶的理解，也是共同做出來的洞察，包括主意也是大家共同創(chuàng)造出來的。所以管理的目的在第四次組織變革里面應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)，共創(chuàng)帶來超高的績效。

重新定義合作：達(dá)成高效而滿意的配合

在我看來很多公司在談?wù)摵献鞯臅r(shí)候，其實(shí)是想要解決不合作問題。什么叫不合作問題？吵架、使絆子、挖坑，或者是拖延等等，這是不合作，所以領(lǐng)導(dǎo)希望你能合作。為了達(dá)成更高績效的合作，不應(yīng)該解決不合作問題，而是為了共創(chuàng)新天地——?jiǎng)?chuàng)造一種更高效、更彼此滿意的工作關(guān)系。

在傳統(tǒng)的組織里面，為什么員工會不停地突破流程規(guī)則？其中一個(gè)非常重要的就是以前規(guī)則已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的工作流程了。舉例子來說：人事制度一定是HR部門制定的，專業(yè)部門做專業(yè)程序和規(guī)則，然后大家都要去遵守?？墒菍I(yè)部門做規(guī)則的時(shí)候，首先想的是自己還是別人？一般來說會先想自己。例如HR為了避免形成勞動(dòng)糾紛，會要求在員工入職的時(shí)候就要走各種程序，對員工要做多次的談話，每次都要有記錄，每張記錄表上都有13個(gè)項(xiàng)目，差一個(gè)都不行。最后為了避免百分之一，甚至千分之一的起訴比例，要每天做百分之百的努力甚至百分之一萬的努力，原因是填那個(gè)表的人不是那個(gè)HR，是其他人。

所以在我們組織里面存在大量由上級制定的，需要被優(yōu)化的流程。而在新的組織變革中，這些合作流程需要由橫向的兩個(gè)人或兩個(gè)部門之間共創(chuàng)出來，目標(biāo)就是兩個(gè)，一個(gè)是更加高效，一個(gè)是讓彼此能夠滿意起來。