蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

【MBAChina網(wǎng)訊】導(dǎo)讀：德魯克說：“我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面?！?/p>

管理層在21世紀(jì)面臨的主要挑戰(zhàn)是：組織要成為變革的引導(dǎo)者。變革的引導(dǎo)者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)淖兏锪紮C，了解如何在組織內(nèi)部和外部發(fā)揮變革的作用。因此，我們需要了解變革的原則。

本文主要討論管理者應(yīng)該理解的幾個變革原則。以下，Enjoy:

來源| 中國閱讀排行榜（ID：bookrank）

作者 | 彼得·德魯克

頭圖| 財富中文網(wǎng)

德魯克：我們無法左右變革，只能走在變革的前面

01有組織地放棄昨天

現(xiàn)在關(guān)于“創(chuàng)新型組織”的討論簡直是層出不窮。但是，要成為變革的引導(dǎo)者，組織僅愿意接受創(chuàng)新或甚至組織起來進行創(chuàng)新還是不夠的。這樣做甚至可能誤入歧途。

要成為變革的引導(dǎo)者，組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開創(chuàng)新事業(yè)與做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來”的原則。

放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎(chǔ)。我們首先需要解放資源，即無利于提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

事實上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來只是一句空話。留住昨天始終是非常困難且浪費時間的。

因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才，但最終仍舊是一事無成。

然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難，更不要說創(chuàng)新了。

因此，我們始終需要精明強干和有實踐經(jīng)驗的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能。但是，如果這些人執(zhí)意留住昨天，那么他們就完全無法創(chuàng)造未來。

因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應(yīng)是有組織地放棄昨天。

變革的引導(dǎo)者始終都會定期地對每種產(chǎn)品、每種服務(wù)、每個流程、每個市場、每個銷售渠道、每個客戶和最終用途進行考察。

他們需要認(rèn)真地問一個問題：“如果我們沒有這樣做，在了解到我們現(xiàn)在所了解到的情況后，我們還會涉足這個領(lǐng)域嗎？”

若答案是否定的，我們不可以說“讓我們再研究研究吧”，而應(yīng)該問“我們現(xiàn)在做什么呢”？企業(yè)需要變革，需要采取行動。

02有組織地改進

無論企業(yè)在其內(nèi)部和外部從事什么活動，包括產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)流程、市場營銷、服務(wù)、技術(shù)、人員培訓(xùn)和發(fā)展、信息的使用等，都需要系統(tǒng)化地和持續(xù)不斷地對它們實施改進措施。

同時，企業(yè)每年都需要為這種改進預(yù)先規(guī)定好一個比率：根據(jù)日本人的經(jīng)驗，每年改進3%在大多數(shù)方面是符合實際的并可以實現(xiàn)的。

然而，要做到持續(xù)不斷地改進，組織需要做出重大決策。在某個方面，“績效”是哪些因素構(gòu)成的？如果要提高績效，即實施持續(xù)不斷的改進措施的目的，我們需要明確地規(guī)定“績效”的含義。

例如，產(chǎn)品的復(fù)雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%，企業(yè)需要明顯地大幅度改進產(chǎn)品。

但是在大多數(shù)其他領(lǐng)域，決策的過程絕不是那么簡單的。什么是產(chǎn)品的“質(zhì)量”？什么樣的質(zhì)量是生產(chǎn)企業(yè)認(rèn)定的質(zhì)量？什么樣的質(zhì)量只能由客戶來認(rèn)定？在服務(wù)行業(yè)，對績效的定義更加困難。

銀行的解決方案是，將分行的柜臺出納人員集中在一起，提供簡單的、重復(fù)性強的常規(guī)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)既不需要復(fù)雜的技能，也不需要花費太長的時間。

新推出的金融業(yè)務(wù)由不同部門的人負(fù)責(zé)，他們使用不同的辦公桌，桌子上有醒目的標(biāo)記，列出具體的產(chǎn)品項目。在實施這些措施后，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量雙雙大幅增加。

但是由于該銀行沒有進行“試點”，即在一兩個分行試著推行改進措施，因此銀行浪費了幾乎兩年的時間和大量資金。

通過在各方面持續(xù)不斷地實施改進措施，組織最終可以轉(zhuǎn)變操作方式。這些措施帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，帶來服務(wù)的創(chuàng)新，帶來新的流程，帶來新的業(yè)務(wù)。持續(xù)不斷的改進最終帶來根本性的變革。

03挖掘成功經(jīng)驗

變革的引導(dǎo)者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經(jīng)驗。

我們不能忽視問題的存在，嚴(yán)重的問題要謹(jǐn)慎對待。但對于變革的引導(dǎo)者來說，企業(yè)必須關(guān)注機會。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創(chuàng)造機會生存的環(huán)境。

為了抓住機會，成功的變革引導(dǎo)者會提供足夠的人力資源。

“月報”已經(jīng)成為一項日常和標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容，各處都能見到它的身影。在月報的第一頁上幾乎無一例外地留出一個區(qū)域，列出沒有達(dá)到預(yù)期效果的項目或支出超過預(yù)算的項目。它關(guān)注的是問題。

這在程序上需要發(fā)生微小的基本變化：給月報增加一個“第一頁”，即在提出問題的頁面前加一頁。

在月報的一頁上列出機會，然后在另一頁上列出組織中有優(yōu)異表現(xiàn)和有才干的人員。最后選派最能干和表現(xiàn)最突出的人處理最好的機會。

這說明，挖掘自身的成功經(jīng)驗和在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。該公司通過系統(tǒng)化地挖掘一個又一個大大小小的成功經(jīng)歷，發(fā)展成為在許多領(lǐng)域都居于世界領(lǐng)先地位的公司。

索尼的消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著世界潮流，而且聞名于世，可這些產(chǎn)品卻是源自一個并非由索尼發(fā)明的產(chǎn)品：磁帶錄音機。索尼公司利用自己以磁帶錄音機為基礎(chǔ)成功發(fā)展起來的一款產(chǎn)品設(shè)計另一款產(chǎn)品，然后再在這個成功產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類推。

每一步都不是一大步。在所有的產(chǎn)品中并非每一種產(chǎn)品都取得了成功。但是，通過挖掘以往的成功經(jīng)驗，每一款新產(chǎn)品都具有極低的風(fēng)險，因此即使某一種產(chǎn)品沒有取得成功，也不會影響大局。

大部分成功的產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業(yè)之一。

在持續(xù)不斷的改進的過程中，成功經(jīng)驗的挖掘遲早會換來真正的創(chuàng)新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。

04創(chuàng)造變革

變革的引導(dǎo)者要遵循的最后一個原則是系統(tǒng)化的創(chuàng)新原則，即創(chuàng)造變革的原則。

這是人們現(xiàn)在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對于許多企業(yè)來說，有組織地放棄、改進、挖掘成功經(jīng)驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創(chuàng)新者。

但是，要成為成功的變革引導(dǎo)者，企業(yè)還需要遵循系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則。主要原因不是變革的引導(dǎo)者需要創(chuàng)新（雖然他們確實需要創(chuàng)新），而是系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則能幫助組織形成成為變革引導(dǎo)者的觀念。它有助于整個組織將變革作為機會來看待。

這要求組織每隔6～12個月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機會的變革，我稱其為“機會的窗口”：

• 組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗

• 出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，特別是流程上的不一致，如生產(chǎn)或銷售流程，或客戶行為上的不一致

• 流程的需要

• 行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化

• 人口的變化

• 意義和觀念的變化

• 新知識

以上任何一個方面若發(fā)生變化，我們都要問：“對于我們來說，這是創(chuàng)新的機會，即開發(fā)不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？它是否預(yù)示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現(xiàn)？新的和不同的技術(shù)，還是新的和不同的銷售渠道？”

創(chuàng)新與風(fēng)險從來就是結(jié)伴同行的。但是，如果企業(yè)通過挖掘已發(fā)生的事件進行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場、知識、社會和人口等方面發(fā)生的事件，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險就比沒有挖掘這些機會的創(chuàng)新活動低得多。

創(chuàng)新不是“天才的靈光一現(xiàn)”，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應(yīng)成為企業(yè)的每個部門和各級管理人員的經(jīng)常性工作內(nèi)容。

本文摘編自《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)（袖珍版）》，機械工業(yè)出版社華章公司出版。

作者：彼得·德魯克

管理學(xué)科開創(chuàng)者，被尊為“大師中的大師”“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態(tài)學(xué)家”，他對社會學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。