蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

【MBAChina網(wǎng)訊】大部分公司花費(fèi)了大量的管理成本，但并沒有實(shí)現(xiàn)績效目的。為什么會(huì)這樣？

一談到績效管理，大家腦子里跳出的第一個(gè)問題常常是：“又要開始搞考核了”。但是，績效考核是額外的管理嗎？不是，績效管理就是日常管理，績效考核是績效管理的一個(gè)步驟。

一個(gè)主管最主要的工作就兩項(xiàng)：一是管出績效，二是管好員工經(jīng)驗(yàn)。

那么員工為什么會(huì)認(rèn)為績效管理是額外的管理？一談到績效管理，老板頭疼、主管皺眉頭、員工也不喜歡，HR也覺得很煩。誰要做績效管理？績效管理是為了什么？應(yīng)該如何落地？

復(fù)旦大學(xué)EMBA項(xiàng)目人文商道講堂最近邀請資深人力資源培訓(xùn)師田強(qiáng)，逐一解析績效管理的痛點(diǎn)和解決方案。

（以下內(nèi)容根據(jù)現(xiàn)場講座整理）

對(duì)績效管理的三大誤解

曾經(jīng)有人做過一個(gè)問卷調(diào)查：績效管理在這一年里多大程度上幫助組織實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo)？答案是占比不超過30%。

大部分公司花費(fèi)了大量的管理成本，但并沒有實(shí)現(xiàn)績效目的。為什么會(huì)這樣？其實(shí)這里面有三大誤解和五大缺陷。

誤解一：

認(rèn)為績效考核就是績效管理

這是績效管理在今天組織里最糟糕的一點(diǎn)，很多公司主管一談到績效想到的是績效考核而不是績效管理，兩者最重要的區(qū)分點(diǎn)：一個(gè)是總結(jié)，一個(gè)是預(yù)防。

考核只做歸納和總結(jié)，而績效管理最重要是做預(yù)防，績效管理是要去確保業(yè)績目標(biāo)能夠如期實(shí)現(xiàn)。管理學(xué)界有一個(gè)很重要的詞：feedforward（前饋）。沒有前饋的反饋，基本上都是反饋遺憾。全世界最棒的技巧是什么？不要讓遺憾發(fā)生。有一句很經(jīng)典的話：事前的一克預(yù)防勝過事后的一噸拯救。

誤解二：

認(rèn)為績效管理是一套額外的管理手段

把日常管理和績效管理做分割，就會(huì)出現(xiàn)非系統(tǒng)化思考。比如說，如果銷售毛利潤受影響，高管們超緊張；客戶投訴了，超緊張；內(nèi)部的質(zhì)量控制流程出問題，超緊張，哪部分出問題就去哪部分救火，但是沒有看到這些問題之間的連續(xù)性，這就是為什么會(huì)認(rèn)為績效管理是一套額外的管理。

沒有把這些管理背后的理念串起來，如果能走得通就是績效管理，走不通就變成了一個(gè)額外的活動(dòng)。割裂地看待這些東西，大家就不會(huì)喜歡這個(gè)工具。

誤解三：

認(rèn)為績效管理是HR的事

HR能在公司里推績效嗎？HR在公司里面的位置跟大家是平級(jí)的。在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程當(dāng)中，部門與部門之間的目標(biāo)總會(huì)發(fā)生沖突，HR能解決嗎？除非你把HR往上提，變成組織部，干不好對(duì)你的任命有主導(dǎo)大權(quán)。不是說HR不能去做，但至少要解決責(zé)權(quán)利三者平衡的問題吧。在公司里，我們常說總經(jīng)理有三個(gè)一把手工程：企業(yè)文化、跨部門溝通協(xié)作，還有就是戰(zhàn)略和績效管理。

績效管理實(shí)踐中的五大缺陷

目前，績效管理還存在更恐怖的五大缺陷：

1、績效目標(biāo)設(shè)立不科學(xué)，且缺乏深度溝通。

公司老大說2019年我們要實(shí)現(xiàn)的KPI是這些，也不開務(wù)虛會(huì)就布置下去。各個(gè)部門看著這個(gè)目標(biāo)后自己悶頭做，出問題之后再開會(huì)救火。

2、主管日常績效反饋少。

我們?yōu)槭裁匆膭?lì)主管經(jīng)常給員工提供反饋？最主要的目的是和員工一起構(gòu)建精神命運(yùn)共同體。

對(duì)能力最強(qiáng)的員工先談使命和愿景。2017年曾經(jīng)有過一份高潛力員工的離職原因調(diào)查，排名第一的離職原因就是對(duì)公司中高層管理團(tuán)隊(duì)的失望。能力強(qiáng)的員工希望工作在一個(gè)有前景的公司，你必須賦予他們的角色一些使命和愿景。一家公司必須要牢牢鎖住你旗下最優(yōu)秀的20%的員工或者40%的員工。這些員工在管理中叫“關(guān)燈團(tuán)隊(duì)”，也就是說這些員工要是有變化，這個(gè)地方就可以打烊關(guān)燈了。給這些員工的反饋不僅僅是告訴他績效完成情況的好壞，更重要是給他建立一個(gè)精神命運(yùn)共同體。

3、考評(píng)結(jié)果基本只服務(wù)于薪酬和晉升。

今天大部分公司是金字塔結(jié)構(gòu)，每一個(gè)人都要晉升，那么誰待在塔底？那么不談晉升，我們來談?wù)勑匠?。你告訴我，加百分之多少員工才會(huì)滿意？永遠(yuǎn)不會(huì)滿意。

4、角色職責(zé)不清晰。

很多公司里中層經(jīng)理不喜歡做溝通和協(xié)調(diào)資源分配，喜歡搶*主管的活解決具體事務(wù)，*主管沒有活就去搶普通員工的活做，最后在公司里面變成普通員工在討論公司戰(zhàn)略，覺得很差，方向不對(duì)，整個(gè)管理是倒退、倒掛的。

5、主管的績效管理技能缺乏。

大部分主管不知道怎么去做績效規(guī)劃，基本上是時(shí)間到了，公司發(fā)通知了，主管就跟員工說趕快定，就跟去年差不多，反正交上去跟最后考核的是兩回事。你對(duì)得起你的員工嗎？為你工作了一整年，他們要一個(gè)公正公平的全面評(píng)價(jià)過分不過分？但是我們主管基本上就用一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間把所有人都打發(fā)了。小 結(jié)

一個(gè)組織如果沒有有效的績效管理體系，它將面臨的組織挑戰(zhàn)包括：

• 主管無法給出建設(shè)性的反饋和管理不了績效差的員工，導(dǎo)致廣泛的員工績效問題；

• 直線經(jīng)理無法鑒別和培養(yǎng)高潛員工，導(dǎo)致少有可用的接班人；

• 主管沒有幫助員工把個(gè)人目標(biāo)和組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來，導(dǎo)致內(nèi)部目標(biāo)相互沖突；

• 主管未能準(zhǔn)確回顧員工績效和輔導(dǎo)他們到下一個(gè)階段，讓更多不敬業(yè)的員工出現(xiàn)；

• 績效標(biāo)準(zhǔn)未能準(zhǔn)確反映新崗位所需的技能，新提拔的員工不能勝任；

• 組織未能有效地區(qū)分和認(rèn)可高績效員工，對(duì)頂尖人才投資不足。

最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一團(tuán)亂麻。因此全球79%的高管和CEO都在說績效管理必須要去改變。

績效管理如何落地

公司的增長跟成長有沒有區(qū)別？如果一個(gè)公司在多年的經(jīng)營中只看增長，那么它最終都會(huì)被打回原形，看它起高樓，看它宴請賓客，看它轟然倒下。增長體現(xiàn)在目標(biāo)、安排工作、考核實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)上，而成長還要看員工能力培養(yǎng)和組織能力成長。

“做什么”，重點(diǎn)放在短期商業(yè)結(jié)果上；“怎么做”，重點(diǎn)在開發(fā)長期有效的特性，這就是為什么對(duì)員工的評(píng)估考核指標(biāo)要包括業(yè)績和行為。所以績效考核的指標(biāo)要考慮的是四個(gè)維度，包括崗位職責(zé)描述、企業(yè)當(dāng)年的重點(diǎn)目標(biāo)、行為要求、個(gè)人發(fā)展或改善。

目標(biāo)是不是等同于指標(biāo)？不等同。目標(biāo)可以定成Goal，但指標(biāo)是KPI。目標(biāo)等于指標(biāo)加上實(shí)用性。有的公司推SMART原則，SMART的目標(biāo)描繪和量化了事件的結(jié)果和責(zé)任，它有五大共同的特征，確保目標(biāo)從設(shè)定到執(zhí)行是明確的、可衡量的、一致的、可實(shí)現(xiàn)的并且是有時(shí)限的。

目標(biāo)是誰給的？是董事長、CEO給的嗎？這個(gè)問題沒有搞清楚，你永遠(yuǎn)不會(huì)覺得合理。目標(biāo)是使命和愿景、還有市場決定的。

最厲害的主管，給員工看起來有點(diǎn)挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，他不在具體增長數(shù)字上和員工討價(jià)還價(jià)，他迅速轉(zhuǎn)移到如何去實(shí)現(xiàn)它。先做這件事情，會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)限制性和機(jī)會(huì)，怎么解決，有多少時(shí)間解決。并且你越是給員工挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，越是要給予他所看重的一切，包括時(shí)間、權(quán)利、資源、榮譽(yù)。給他的目標(biāo)越高，他越在乎你，在乎你愿意在你的承諾上花多少時(shí)間。很多老板對(duì)員工都是“我待會(huì)兒回復(fù)你”，然后就沒有然后了。

如何確保績效評(píng)估結(jié)果？最重要的指導(dǎo)原則是客觀、公正、及時(shí)、全面?？陀^，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話；公正，兼顧好與壞兩方面。平時(shí)就要告訴員工在團(tuán)隊(duì)中的相對(duì)位置，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。年底做強(qiáng)制分布考核也不會(huì)讓員工覺得不信服。

小 結(jié)

• 績效管理的本質(zhì)是激發(fā)員工，而不是束縛員工。

• 績效管理不是為了考核員工，而是希望和員工一起成功。

• 365天的持續(xù)反饋是希望員工成長，和員工構(gòu)建命運(yùn)共同體。

• 重反饋、輕考核是全球績效管理的趨勢。

管理好員工的績效是有效領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，有效的績效管理將產(chǎn)生重大的業(yè)績成果。

調(diào)查顯示，好的績效管理能使員工離職率下降50%，客戶滿意度增加10%-30%，多40%的員工敬業(yè)度和雙倍利潤。

千萬不要把績效管理和績效考核等同起來。員工的績效考核如果不合格，對(duì)公司有沒有好處？為什么今天在公司里要妖魔化績效考核？其實(shí)公司是巴不得員工跟公司一樣成功，兩者之間根本就沒有對(duì)立的地方，績效管理本來就是實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共同成功，組織成功是建立在個(gè)人成功的基礎(chǔ)上。管理就是讓別人幫助你把事情做好，好的績效管理就是組織通過提高員工的能力來滿足個(gè)人和組織目標(biāo)達(dá)成的過程。

績效管理應(yīng)該是貫穿于一整年的活動(dòng)，它包括設(shè)定清晰的目標(biāo)、排序和分配工作、監(jiān)督日?？冃?、評(píng)估員工反饋、將績效與管理角色掛鉤。

績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路是從公司目標(biāo)和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。需要建立基于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)層層分解、層層負(fù)責(zé)的績效目標(biāo)管理機(jī)制，考核在什么時(shí)候根本不重要，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的目標(biāo)，員工的能力培養(yǎng)。

• 如何讓個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致？

把大家的頻道調(diào)到同頻，這很重要。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工，大概可以分成“262”的結(jié)構(gòu)，前20%的員工不需要激勵(lì)，他是自我加壓，自我激勵(lì)的。你給他一個(gè)目標(biāo)，他就自我加，完成之后你表揚(yáng)他，他說這是我應(yīng)該做的，老板下一個(gè)目標(biāo)在哪里？這20%的員工要靠的是使命，中間的60%需要被引導(dǎo)，還有20%是“away”的狀態(tài)。對(duì)于中間的60%，靠的是制度管理。相對(duì)積極的一半，以獎(jiǎng)勵(lì)制度為主，靠向“away”的那另一半，靠的是處罰制度。至于最后的20%，只能說要多考慮一下管理成本，不是所有的員工都值得被拯救的。

一個(gè)人的行為只受個(gè)體和環(huán)境的影響。讓最糟糕的20%不斷影響其他人，只能讓糟糕的員工越來越多。管理學(xué)有很重要的一句話，解決問題的時(shí)機(jī)有時(shí)候比解決問題本身更重要。解決這些問題的方法根本不缺，缺的是勇氣，你貽誤了戰(zhàn)機(jī)，自己收拾殘局。

• CEO怎體通過指標(biāo)的設(shè)置，把大部門的協(xié)同帶動(dòng)起來？

通過務(wù)虛會(huì)，部門跟部門之間一定要設(shè)置關(guān)聯(lián)性指標(biāo)。比如汽車工廠會(huì)有安全性指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。這些關(guān)聯(lián)性指標(biāo)就是樹立各部門合作的紐帶。務(wù)虛會(huì)要開到部門層級(jí)，CEO這個(gè)層級(jí)是不夠的，因?yàn)樾枰蛹?xì)化。

• 什么情況下用KPI，什么情況下用OKR？

麥肯錫有一個(gè)三層視野理論。舉個(gè)例子，這是你現(xiàn)在的茍且，這是你的詩，這是你的遠(yuǎn)方。茍且的事情，一定是用KPI，這是養(yǎng)家糊口的。如果把它做成一個(gè)矩陣，就是目前業(yè)務(wù)、發(fā)展性業(yè)務(wù)、未來發(fā)展業(yè)務(wù)三類，當(dāng)前的業(yè)務(wù)如何更快、更省、更好一點(diǎn)，這一點(diǎn)用KPI可以做得很好。詩和遠(yuǎn)方的業(yè)務(wù)，你可以考慮用OKR來管理。其實(shí)KPI和OKR是可以同時(shí)使用的。

• 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以什么方式去看待考核結(jié)果比較合理？

CEO看績效考核的結(jié)果，他最重要是服務(wù)于幾個(gè)目的：第一，人才優(yōu)化，看到績效的分?jǐn)?shù)，明年打仗人是不是配得上。第二，確定分配。我們有沒有讓奉獻(xiàn)者不吃虧，多勞多得，這件事情如果不做，好人開始干壞事，壞人繼續(xù)干壞事，這是CEO的責(zé)任。所有的分配一定要多勞多得。第三，經(jīng)過一整年的績效管理和發(fā)展，我們公司的員工在文化和價(jià)值觀的認(rèn)知上有沒有加強(qiáng)，有沒有更加團(tuán)結(jié)。

• 復(fù)旦大學(xué)EMBA項(xiàng)目人文商道講堂：嘿，你可能誤解了“績效管理”！

創(chuàng)業(yè)公司最重要的是什么？最好要保持小團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不要超過兩個(gè)披薩餅，最好就在一個(gè)房間里辦公，因?yàn)槟銢]有辦法做大量的不同員工的思想統(tǒng)一。

如果團(tuán)隊(duì)變大了，開始變成四五十人，保持團(tuán)隊(duì)同頻的最好辦法是什么？做好溝通！團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)分工，分工最大的考驗(yàn)是什么？不一定提升效率，但一定提升你與我之間的嫌隙。很多創(chuàng)始人是做技術(shù)出身的，在產(chǎn)品打磨和迭代的階段， 可能未必有那么多的時(shí)間去做統(tǒng)一思想的事情？還在為盈利的階段，一定要保持小團(tuán)隊(duì)。人多幸福不一定有，但是麻煩一定有。