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從寶島臺(tái)灣到祖國(guó)大陸，從第一次創(chuàng)業(yè)“折戟”到企業(yè)登錄新三板并即將啟動(dòng)IPO，這一條路，復(fù)旦金融EMBA2022級(jí)學(xué)生詹以哲走了二十年。

在旁人眼里，畢業(yè)于淡江大學(xué)數(shù)學(xué)系、后又留學(xué)英國(guó)的詹以哲是不折不扣的“精英學(xué)者”?！白畛跣睦锏南敕ㄊ蔷退銊?chuàng)業(yè)，也應(yīng)該去歐美學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”，但當(dāng)時(shí)的他卻執(zhí)意要來(lái)大陸。事實(shí)證明，他把自己的事業(yè)人生融入中國(guó)波瀾壯闊的發(fā)展歷程，這個(gè)選擇沒(méi)有辜負(fù)自己對(duì)這片大有可為市場(chǎng)的提前“預(yù)見(jiàn)”。

如今，作為江蘇帕卓管路系統(tǒng)股份有限公司領(lǐng)頭人的詹以哲，開啟了他的另一個(gè)“預(yù)見(jiàn)”：來(lái)到復(fù)旦金融EMBA的課堂上，以金融助力管理，推動(dòng)企業(yè)的再次飛躍。

詹以哲（中國(guó)臺(tái)灣）

江蘇帕卓管路系統(tǒng)股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

復(fù)旦金融EMBA2022級(jí)學(xué)生

No.1

做時(shí)代的勇者，在中國(guó)大陸擁抱事業(yè)新機(jī)遇

時(shí)隔20年，詹以哲依舊能清晰回憶起自己初踏中國(guó)大陸土地時(shí)感受到的沖擊，“到處都是高樓，還有當(dāng)時(shí)在中國(guó)臺(tái)灣都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的磁懸浮列車”。市中心綿延數(shù)公里的寫字樓里擠滿了人群，正是在那一刻，詹以哲覺(jué)得自己“來(lái)對(duì)了”。

那是2002年，因臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，31歲的詹以哲創(chuàng)業(yè)失敗，關(guān)閉了自己的建筑公司。遠(yuǎn)在大陸的師兄向他拋來(lái)橄欖枝，語(yǔ)氣中難掩興奮，邀請(qǐng)他來(lái)上?！爱?dāng)金領(lǐng)”。彼時(shí)大陸對(duì)于詹以哲來(lái)說(shuō)是個(gè)陌生的存在，家人也輪番勸他不要去，留在臺(tái)灣等候“柳暗花明”。

但淡江大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)、又在英國(guó)留過(guò)學(xué)的詹以哲，從大陸GDP的數(shù)字里敏銳地嗅到了商機(jī)——經(jīng)濟(jì)年增速多年維持在2位數(shù)以上，且于前一年加入了WTO，還搭建了完備的產(chǎn)業(yè)鏈，并擁有人口紅利。長(zhǎng)期和市場(chǎng)、報(bào)表打交道的詹以哲知曉數(shù)據(jù)背后蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)，于是毫不猶豫地來(lái)到了上海，入職師兄的公司。

師兄的公司主做住宿業(yè)務(wù)，接待高端商旅人士。通過(guò)和商旅人士交流，詹以哲加深了對(duì)大陸經(jīng)濟(jì)的了解、佐證了當(dāng)初對(duì)市場(chǎng)的判斷。但在工作三年后，詹以哲依然要面臨一個(gè)艱難的抉擇：留下來(lái)，還是回到臺(tái)灣去？

就在詹以哲疑惑何去何從時(shí)，一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)到了他的面前。

2004年開始，大量外資瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)建立代表處，開始在當(dāng)?shù)卣心剂私獗镜厥袌?chǎng)的人做本土化適應(yīng)工作。與此同時(shí)，一位曾經(jīng)的酒店客人找到詹以哲，表明自己正在幫進(jìn)口橡膠品牌開拓中國(guó)市場(chǎng)，需要招募一位懂當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人士幫助進(jìn)行調(diào)研，但因是兼職，崗位不能提供薪水，只能提供產(chǎn)品賺傭金。對(duì)方詢問(wèn)詹以哲是否有合適的人選。

沒(méi)想到，詹以哲推薦了他自己?！拔也辉诤跣剿?，而是更看重那個(gè)崗位背后的機(jī)會(huì)?！苯酉逻@份兼職后，他開始調(diào)查國(guó)內(nèi)的橡膠市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)行業(yè)存在巨大潛力——彼時(shí)中國(guó)開始做基建，需要大量橡膠管道制品，而市面上只有3個(gè)品牌，不能滿足市場(chǎng)需求。

這使得詹以哲做出了一個(gè)重要決定：留在大陸創(chuàng)業(yè)，做管道生意。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)營(yíng)商環(huán)境相對(duì)保守，對(duì)外資企業(yè)管控嚴(yán)格。因?yàn)樽约捍淼漠a(chǎn)品在國(guó)內(nèi)沒(méi)有交易單位，詹以哲不得不去新加坡采購(gòu)。雖然如此，他依然懷著把握機(jī)遇開創(chuàng)事業(yè)的興奮之情，一路迎難而上。2005年9月，詹以哲在創(chuàng)業(yè)半年之后迎來(lái)了第一筆訂單。對(duì)于他和他的事業(yè)而言，這是一個(gè)辛苦卻又充滿希望的開始。

No.2

以“金融”和“管理”為抓手，構(gòu)建企業(yè)護(hù)城河

作為早期的外資從業(yè)者，詹以哲經(jīng)歷了中國(guó)經(jīng)濟(jì)20年的騰飛，見(jiàn)證過(guò)上海人才市場(chǎng)求職者得花5元買門票才能應(yīng)聘的熱鬧局面；也目睹過(guò)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的供不應(yīng)求、排著長(zhǎng)隊(duì)搶貨的場(chǎng)面。

因生意火爆，報(bào)稅時(shí)詹以哲都和別人不同。那時(shí)候使用的發(fā)票為“千元版”，限額9999.99元，一次只能申領(lǐng)25張，用完一本才能申領(lǐng)下一本。詹以哲因生意太好，一次申領(lǐng)的稅票根本不夠用，他索性帶著電腦到稅務(wù)局，“一邊報(bào)稅一邊申領(lǐng)”。

但也就在詹以哲生意蒸蒸日上時(shí)，最大的危機(jī)也來(lái)了。

在意識(shí)到產(chǎn)品過(guò)硬、業(yè)務(wù)前景廣闊后，詹以哲開始思考如何將生意做大。他鼓勵(lì)手下員工到各地建立辦公室經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大市場(chǎng)、發(fā)掘客戶；為了讓公司員工更有參與感，詹以哲還對(duì)分公司業(yè)績(jī)突出的員工進(jìn)行免費(fèi)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，倡導(dǎo)人人都是股東、并將大部分利潤(rùn)拿出來(lái)分紅。

彼時(shí)詹以哲并不知道自己的這套模式就是著名的“阿米巴模式”，也就是將公司分割成多個(gè)小型組織，各個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，能在短期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的突破。在阿米巴模式的加持下，次年詹以哲就在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)置了7家辦公室，賬面銷售額達(dá)到數(shù)百萬(wàn)元，并逐年攀升。

但與此同時(shí)，阿米巴模式的弊端也隨之出現(xiàn)。公司最初贈(zèng)予股份時(shí)缺乏對(duì)員工的制約，形成了“虧了是公司的，賺了是大家的”局面，因此不少員工將公司的資源私有化，“飛單”情況數(shù)見(jiàn)不鮮，公司利益嚴(yán)重被侵害。禍不單行的是，當(dāng)時(shí)恰逢2008年美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，詹以哲所在行業(yè)的上下游受到嚴(yán)重影響，公司業(yè)務(wù)縮水、現(xiàn)金流緊張。

一邊是內(nèi)部員工帶著客戶離去，一邊是大環(huán)境遇冷，詹以哲面臨內(nèi)憂外患、舉步維艱的局面。最后不得不在內(nèi)部壓縮運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)引入外部杠桿資源、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，最終才得以擺脫危機(jī)。

這段艱難時(shí)光讓詹以哲意識(shí)到：原來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)不是單純將錢分給員工就行，更需以專業(yè)科學(xué)的方式對(duì)員工進(jìn)行管理和約束，才能達(dá)到共贏；而企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，更需要對(duì)金融市場(chǎng)有敏銳的感知力，借助金融的力量來(lái)構(gòu)建企業(yè)的護(hù)城河。

“雖然看起來(lái)都是和數(shù)字打交道，數(shù)學(xué)和金融還是有很大不同，現(xiàn)代企業(yè)想要健康發(fā)展離不開金融和管理兩個(gè)抓手，也需要更正式和專業(yè)的打法?！闭惨哉芸偨Y(jié)道。

No.3

重回校園掌握金融“奧義”，助力企業(yè)IPO

從“命懸一線”的絕境中走出，詹以哲深切意識(shí)到以現(xiàn)代化的金融手段保障企業(yè)現(xiàn)金流的重要性。為此，他開始有意識(shí)學(xué)習(xí)金融知識(shí)，并據(jù)此重新調(diào)整了企業(yè)架構(gòu)。2015年，由他創(chuàng)辦的江蘇帕卓管路系統(tǒng)股份有限公司登錄新三板，成為當(dāng)?shù)佚堫^公司之一；2021年，企業(yè)銷售額破億，并將于2024年參與精選層股票交易，隨后啟動(dòng)IPO。

“但市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，IPO需要對(duì)資本市場(chǎng)有所了解、對(duì)股份等劃分更要進(jìn)行未雨綢繆?！睘榇?，在IPO前夕，詹以哲決定重返校園展開系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，以免重蹈覆轍。

面對(duì)林林總總的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，詹以哲原本考慮報(bào)考由臺(tái)灣大學(xué)舉辦的某項(xiàng)目，畢業(yè)生能拿到臺(tái)灣大學(xué)的畢業(yè)證書?！皩?duì)于臺(tái)灣人來(lái)說(shuō)，臺(tái)大是最高學(xué)府，拿到學(xué)歷當(dāng)然很有成就感?！?/span>

可商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，學(xué)歷對(duì)于在資本市場(chǎng)摸爬滾打的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是錦上添花，卻并非雪中送炭?！坝绕涫窃诋?dāng)前的市場(chǎng)背景下，我更需要構(gòu)建理論和實(shí)戰(zhàn)結(jié)合、能直接上手應(yīng)用的知識(shí)體系?！?/span>

出于這樣的訴求，詹以哲在充分了解復(fù)旦金融EMBA項(xiàng)目的課程定位、參與過(guò)項(xiàng)目座談會(huì)之后最終確定了自己的選擇?！俺嗣＜映忠酝?，復(fù)旦金融EMBA有很多老師都是從企業(yè)出來(lái)的，更能深刻洞察企業(yè)的困境?！辈粌H如此，老師們多元的國(guó)際化背景也能為企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略提供助力。

中國(guó)全球化是詹以哲事業(yè)的起點(diǎn)，也是他最大的機(jī)遇，“能提前洞察未來(lái)局勢(shì)走向，公司才能走得更加穩(wěn)健和長(zhǎng)遠(yuǎn)。”

而更重要的是，復(fù)旦金融EMBA的同學(xué)們不僅是來(lái)自各行各業(yè)的資深從業(yè)者，還都充滿了年輕活力。他們平均年齡39歲，其中不乏新興行業(yè)的領(lǐng)軍者，這讓詹以哲興奮不已，渴望與他們展開新鮮而廣泛的交流。

伴隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，詹以哲開始尋求轉(zhuǎn)型，并主動(dòng)接觸、投資了許多互聯(lián)網(wǎng)公司，“但互聯(lián)網(wǎng)公司和工業(yè)完全不同”，目前僅有一家公司存活了下來(lái)。最近，詹以哲和兒子也看中了直播帶貨的風(fēng)口，可長(zhǎng)期在工業(yè)領(lǐng)域打拼的他坦言自己對(duì)C端并不了解，“我也希望通過(guò)復(fù)旦金融EMBA的學(xué)習(xí)，能更清晰了解如今的互聯(lián)網(wǎng)和市場(chǎng)。”

新的時(shí)代不斷提出新的課題，而每一個(gè)新課題都意味著新的機(jī)遇。對(duì)于未來(lái)，詹以哲的心態(tài)始終樂(lè)觀。他想要以自己20年商場(chǎng)沉浮歷史作為起點(diǎn)，在復(fù)旦金融EMBA重新出發(fā)，再度攀登下一座巔峰。