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【MBAChina網訊】在常見“2”維戰(zhàn)略分析上增加“1”個新視角，從而提升戰(zhàn)略洞察的高度、廣度和深度，讓戰(zhàn)略更具殺傷力。

在分析戰(zhàn)略、實施規(guī)劃、做決策時，常常會聽到如下抱怨：團隊戰(zhàn)略分析的高度、廣度和深度，總是趕不上老板的要求，也遠不如外部咨詢顧問的多視角和高質量;應用相對靜態(tài)數(shù)據(jù)實施戰(zhàn)略分析并指導戰(zhàn)略決策時，往往發(fā)生戰(zhàn)略決策上的滯后與動態(tài)應變上的不足;經過分析所作出的戰(zhàn)略選擇，在策略性和競爭性上存在明顯的不足。這些看似復雜的困惑，究其根本都存在一個共性的“戰(zhàn)略視角”缺失問題，只要在常見“2”維戰(zhàn)略分析上增加“1”個新視角，問題迎刃而解。以下列舉幾個大家熟悉的戰(zhàn)略決策問題和分析方法，在“2+1”戰(zhàn)略視角下所發(fā)生的戰(zhàn)略思維演變與決策精進。

“做大”還是“做強”

企業(yè)所面臨的第一大戰(zhàn)略選擇難題是做大、做強及先后順序的問題。用橫軸標記為收入，縱軸標記為利潤，為戰(zhàn)略分析加上了“規(guī)模”與“效益”兩個視角。將公司近3年實際收入、利潤和未來5年的目標收入、目標利潤，依次標成由連續(xù)8年收入和利潤確定的8個點并連接成線，此時能夠很清晰地看到，此條線與橫軸夾角相對越小，公司增長模式更趨于“規(guī)模效益型”增長，相反的增長模式則為“效益規(guī)模型”，這是你在基于某些戰(zhàn)略假設，為企業(yè)作出的業(yè)務增長目標，是“先入為主”地回答了公司先“做大”還是先“做強”的問題。嘗試在此增長模式的思考過程中，加入一個新的視角元素“競爭者”，結果會如何?同時將公司主要的競爭對手的近3年實際收入、利潤和未來5年收入、利潤目標預判，各自依次標成由連續(xù)8年收入和利潤確定的8個點并連接成線，此時映入眼簾的不僅有“我”的目標，也有當前市場中主要競爭者分布與增長模式，及未來的可能市場格局及“我”所面臨的競爭。多了一個“競爭者”視角，讓相對靜態(tài)的增長目標，成為明確當前市場競爭態(tài)勢和分析未來競爭趨勢的動態(tài)元素，并可以結合競爭對手和市場環(huán)境的變化，作出策略上的動態(tài)調整和策略應對。如：當預判某年度的主要競爭對手收入和利潤點陣都集中于某一區(qū)域時，可以作出收入和利潤增長上的調整，從而避開競爭中的“紅?！薄?/span>

“核心競爭力”在哪兒

很多企業(yè)都期望培育自身的核心競爭力，但需要回答的首要問題是如何找到公司的“核心競爭力”?挖掘企業(yè)核心競爭力的本質：分析公司所擁有和期望擁有的資源和能力，是否能夠滿足未來戰(zhàn)略目標達成的需求，找到最能夠驅動戰(zhàn)略達成的資源與能力上的核心競爭因素-核心競爭力，以此在市場競爭中獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

讓人頭疼的是：如何從如此龐大的公司所擁有和期望擁有的“資源”和“能力”中**出核心競爭力?“資源”和“能力”成為挖掘公司核心競爭力的“2”維思考的起點，幫助我們構建核心競爭力的元素庫。在此基礎上，我們加上“1”個新的視角“競爭性”，并據(jù)此找到相關衡量“競爭性”強弱的關鍵要素，如：行業(yè)競爭中的重要程度、企業(yè)擁有程度、難模仿程度、可持續(xù)性等，會很容易地從龐大的“資源”和“能力”元素庫中，逐步篩選出能代表企業(yè)核心競爭力的關鍵元素。這一視角的出現(xiàn)，強化了核心競爭力分析的深度和廣度，也提升了核心競爭力選擇的策略性與競爭性。如果我們將這“1”新加的“競爭性”，從評價自己轉化成評價主要競爭對手時，亦可提升在動態(tài)競爭環(huán)境中的核心競爭力分析、對比、評價和**能力。

被小瞧的SWOT

常常聽到做戰(zhàn)略分析的人會給予SWOT分析這樣的評價：一個基礎性、入門級的戰(zhàn)略分析工具，雖然實用，但由于只有“內部-優(yōu)勢與劣勢”和“外部-機會和威脅”的“2”維度，很多重要戰(zhàn)略問題無法給予充分的分析與解答，有很大的局限性。果真如此嗎?只要增加“1”個新的思考維度-“價值創(chuàng)造”，答案會迥然不同。

將“價值創(chuàng)造”由上至下細分為四個方面：F-財務價值回報、C-客戶價值定位、V-核心價值創(chuàng)造、I-無形價值積累，并與SWOT組**4*4=16個分析單元?；谌瞬?、組織、文化、信息等“無形價值積累”，支撐基于企業(yè)價值鏈的“核心價值創(chuàng)造”，向已實施戰(zhàn)略定位的目標市場與客戶傳遞“客戶價值”，最終為企業(yè)帶來“財務價值回報”。在此4要素構成的“價值創(chuàng)造”框架下，結合SWOT分析的內部和外部視角4要素，可以對很多重要戰(zhàn)略問題進行分析和解答。如：“C+O”組合分析“外部市場和客戶所帶來新的增長機會”;“F、C、V、I+S”組合分析“在財務、市場、價值鏈、HR、組織、IT等領域的核心競爭優(yōu)勢”;“F、C、V、I+W”組合分析“在財務、市場、價值鏈、HR、組織、IT等領域的競爭劣勢”;“F、C、V、I+T” 組合分析“在財務、市場、價值鏈、HR、組織、IT等領域的風險控制底線”。多了“1”個視角，讓SWOT分析更為立體和邏輯，彌補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析中的片面性和局限性。

杜邦分析模型的戰(zhàn)略迷失

看到ROE(股東權益報酬率)很多人的第一反應它是一個綜合性、可分解、可分級管理的財務管控類指標，以指標樹的形式存在，也被稱作杜邦分析模型?！百Y產收益率”和“權益乘數(shù)”構成了“2”維分析的起點，可以被繼續(xù)分解為代表盈利能力的“利潤率”、代表營運能力的“資產周轉率”和財務杠桿水平的“權益乘數(shù)”，當我們繼續(xù)這種分解，形成收入、成本、費用、利潤、固定資產、流動資產、股東權益、負債等構成杜邦分析模型指標樹，并將相關指標分解到公司不同層級的相關部門實施管理時，我們視乎應該在這個“系統(tǒng)而完整”的指標樹面前對公司管理放心了吧。

想象如下管理情境：如果兩家在同行業(yè)實施競爭的公司，都應用杜邦分析模型實施運營管控，將會帶來怎樣的管理挑戰(zhàn)?“專業(yè)、系統(tǒng)和完備”是世人已給予這一模型的光環(huán)，但正是由于它的指標體系的“系統(tǒng)性和完整性”，將兩家公司的“戰(zhàn)略”拋之腦后。

如果公司采用的成本領先性的競爭策略，相借助市場規(guī)模快速增長所帶來的高收入，彌補中低端產品毛利水平偏低的不足時，指標樹中的銷售收入增長成為戰(zhàn)略關注的首選;當公司采用了低固定資產配置的技術領先型競爭策略時，指標樹中的固定資產周轉率就會不成為那么重要的管理指標，而研發(fā)費用投入產出效率，技術所帶來高溢價而提升的毛利水平成為了關注焦點。只要給杜邦分析模型的“2”維分析增加“1”個新視角“競爭策略”，為這套經典的管控系統(tǒng)安裝“戰(zhàn)略”的眼睛，制導公司的戰(zhàn)略達成將不再遙遠。

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