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【MBAChina網(wǎng)訊】當(dāng)今商場如戰(zhàn)場，市場變化日新月異，企業(yè)都面臨著長久生存并持續(xù)成長的挑戰(zhàn)。而擁有悠久歷史的沃爾沃汽車，在今天還能再創(chuàng)輝煌，它到底做對了什么?讓我們從這個問題出發(fā)，結(jié)合管理學(xué)上的理論來剖析一下長壽企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之道。

決定企業(yè)存活率的兩大關(guān)鍵：

決策準(zhǔn)確率和競爭優(yōu)勢

從中國工商局發(fā)布的數(shù)據(jù)看，企業(yè)生存也有一個“七年之癢”：第七年是一個比較大的關(guān)口，很多企業(yè)在此前后或無法為繼，或繼續(xù)前行。再往后，第37年也比較危險，如果能撐過這一階段，再往后企業(yè)的死亡率就會大幅度下降。

首先讓我們看看這些長壽企業(yè)的特點(diǎn)。相對而言，進(jìn)入門檻比較高的行業(yè)企業(yè)存活率也較高;另一方面，企業(yè)的規(guī)模越大，存活率相應(yīng)也要高一些。因此，這些長壽企業(yè)一般都有實力，也有規(guī)模。那么，企業(yè)是否只要能做強(qiáng)、做大就一定能長久發(fā)展呢?其實并沒有那么簡單。

因為企業(yè)所處的環(huán)境是不斷在變化的，以往成功的經(jīng)驗，并不能保證在未來也一定適用，反而可能會成為未來進(jìn)一步發(fā)展的不利因素。因此，企業(yè)也需要順應(yīng)不斷變化的環(huán)境去超越和突破自我，才能在新環(huán)境下找到發(fā)展之道。在此過程中，企業(yè)會面臨不斷進(jìn)行決策的境況，而這些決策很多情況下決定了企業(yè)是走向發(fā)展還是死亡。

從下面這張關(guān)系圖中可以看出，首先企業(yè)的壽命長短與存亡決策的準(zhǔn)確率緊密相關(guān)。每一次決策的準(zhǔn)確率越高，生存概率就越大。這也是商學(xué)院的價值所在，旨在幫助同學(xué)們提高每一次決策的準(zhǔn)確率。

但是，僅有決策的準(zhǔn)確率也不夠，如果企業(yè)不夠強(qiáng)大，抗風(fēng)險能力有限，即使決策準(zhǔn)確率高，也不一定存活率高。因此，競爭優(yōu)勢就成為另一個關(guān)鍵因素。越有競爭優(yōu)勢的企業(yè)面臨攸關(guān)存亡的決策越少，這也是為什么小企業(yè)會不斷需要去做關(guān)乎企業(yè)生死的決策，風(fēng)險也就在擴(kuò)大?？偨Y(jié)來看，決策準(zhǔn)確率和競爭優(yōu)勢是決定企業(yè)存活率的兩大關(guān)鍵因素。

更新企業(yè)的核心能力

這是一個動態(tài)的過程

那么，企業(yè)如何才能形成競爭優(yōu)勢呢?這就需要對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有深入的洞察，形成“產(chǎn)業(yè)先見”，以此發(fā)展競爭優(yōu)勢。面對諸如顧客需求的不斷變化、日新月異的新技術(shù)發(fā)展、競爭對手的模仿等多項挑戰(zhàn)，企業(yè)需要培育能夠預(yù)見未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的能力，從而進(jìn)行提前布局，發(fā)展核心能力。

以汽車行業(yè)為例，當(dāng)年福特把規(guī)模經(jīng)濟(jì)引入汽車制造，從此改變了整個行業(yè)的發(fā)展。當(dāng)時老福特正是預(yù)見到工業(yè)化服務(wù)大眾市場的未來趨勢，通過標(biāo)準(zhǔn)化大量降低成本，使汽車從原來的高檔奢侈品發(fā)展成現(xiàn)在的大眾產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)業(yè)先見造就了福特T型車的輝煌成就。

然而， 當(dāng)汽車行業(yè)發(fā)展到一定階段，消費(fèi)者不僅滿足于駕駛而產(chǎn)生多樣化需求的時候，老福特仍然死守當(dāng)年的判斷，拒絕任何改變。為此而付出的代價就是被通用“超車”，后來幾經(jīng)沉浮才重新崛起。

沃爾沃也是很好的一個例證。在沃爾沃創(chuàng)立的那個年代，汽車被認(rèn)為是“馬路殺手”，而沃爾沃的創(chuàng)始人專注“安全”問題，以人為尊，不僅考慮駕駛員的安全，還考慮到駕駛周邊行人的安全，這種理念推廣到行業(yè)，也推動了整個行業(yè)的社會責(zé)任意識。這些預(yù)見性的產(chǎn)業(yè)洞察都是重要的產(chǎn)業(yè)先見，對于沃爾沃汽車能夠長久持續(xù)的發(fā)展是很重要的。

因此，我們需要對產(chǎn)業(yè)和技術(shù)深入分析，把握未來發(fā)展方向?；谶@樣的洞察采取戰(zhàn)略創(chuàng)新行動，形成核心能力和競爭優(yōu)勢。從福特的例子可以看到，過去帶領(lǐng)企業(yè)成功的先見不代表未來也適用，因此，企業(yè)必須要培養(yǎng)動態(tài)能力，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大變化的時候，要勇于檢討原先的先見假設(shè)，甚至敢于推翻，從而建立新的核心能力。這是一個動態(tài)的過程，持續(xù)更新核心能力，才能讓企業(yè)活得長久，持續(xù)發(fā)展。

以“極致”想象打動消費(fèi)者

我們已經(jīng)分析了企業(yè)的持續(xù)成長源于能夠看清未來的產(chǎn)業(yè)先見，但是當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境如此復(fù)雜多變，伴隨著大量新技術(shù)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)融合更迭、需求的多變和互聯(lián)網(wǎng)的探索，產(chǎn)業(yè)的未來可能有若干個發(fā)展方向，會往哪個方向走，走到什么范圍，都是不確定因素。

以汽車行業(yè)為例，原本是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的典范，但現(xiàn)在也在各方面“觸網(wǎng)”了。從汽車技術(shù)到售后服務(wù)，汽車制造商是遵循原來的汽車行業(yè)運(yùn)營模式還是向IT企業(yè)靠近?我認(rèn)為將來IT信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)律可能會越來越多地應(yīng)用于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

面對這樣的復(fù)雜環(huán)境，我們需要有一個新的視角來看待和研究未來，以一種新方式形成產(chǎn)業(yè)先見。首先是客戶需求。當(dāng)你在多個因素有報酬遞增、疊加的環(huán)境中時，你所看到的客戶不是你現(xiàn)在的客戶。因為隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，它能夠提供新的性能，能夠降低成本，表現(xiàn)出更高的性價比。因此你要看到未來潛在的客戶、潛在的需求。

其次是競爭優(yōu)勢的來源發(fā)生了重大改變。我們看到汽車行業(yè)原來的競爭優(yōu)勢可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，汽車要放量，要多元化，形成范圍經(jīng)濟(jì)，但是面臨復(fù)雜性的環(huán)境，就需要根據(jù)環(huán)境的變化動態(tài)調(diào)整企業(yè)的邊界，由此對于產(chǎn)業(yè)先見的理解也會有重大的不同。

第三，關(guān)于企業(yè)的決策流程。傳統(tǒng)的情況是自上而下，CEO決定戰(zhàn)略、外部邊界、發(fā)揮資源杠桿，接著業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人去相應(yīng)地落實并執(zhí)行。然而處于復(fù)雜的環(huán)境下，CEO需要把權(quán)限放給業(yè)務(wù)單元，讓業(yè)務(wù)單元根據(jù)實際的市場動態(tài)和需求去尋找邊界，思考企業(yè)到底應(yīng)該做哪些產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品是有把握的而哪些是有風(fēng)險的?CEO可以制定規(guī)則，激勵業(yè)務(wù)前線的負(fù)責(zé)人積極爭奪市場競爭的機(jī)會，誰爭取到了，就來主導(dǎo)這個市場。

基于這些看待問題的新視角，有一種應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的有效工具，那就是場景想象。當(dāng)你面臨很多復(fù)雜性的時候，可能會有很多選擇，這些選擇可以演變成各種場景。企業(yè)需要假設(shè)自己處于這些場景中會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。比如，讓我們大膽想象一下未來的沃爾沃汽車，它可能不僅僅是一個交通工具，而是聯(lián)系我們工作、社交、消費(fèi)等各種生活體驗的空間和平臺，成為除了手機(jī)之外另外一個移動終端。

在想象這些場景時，要以一種做到極致的態(tài)度去想象，這樣才能打動消費(fèi)者。當(dāng)你做到極致時也是不可替代的，由此才能在這個市場上鞏固你的競爭優(yōu)勢。目前已經(jīng)有效證明通過計算機(jī)模擬和人工智等新技術(shù)可以輔助我們進(jìn)行場景想象，更有效地把握環(huán)境中的復(fù)雜性。

- 人物介紹 -

- 劉明宇 -

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)系副教授

研究方向：戰(zhàn)略創(chuàng)新、

產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)成長、數(shù)字經(jīng)濟(jì)

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