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這是一個行業(yè)顛覆者輩出的時代。

亞馬遜、特斯拉、字節(jié)跳動、網(wǎng)飛……初創(chuàng)公司在過去十年里異軍突起，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)。這些顛覆性企業(yè)的底層邏輯是什么？

哈佛商學(xué)院教授塔萊斯·S·特謝拉（Thales S. Teixeira）通過8年的研究，遍訪了全球20多個行業(yè)的領(lǐng)先公司，給“什么樣的創(chuàng)業(yè)公司能夠顛覆行業(yè)”這個問題提供了一個全新視角的解答——所有初創(chuàng)企業(yè)成功，其實(shí)都是因?yàn)樽龅搅艘患虑椋嚎蛻魞r值鏈的解耦。

如何解耦客戶價值鏈，發(fā)掘新的商業(yè)機(jī)會？今天分享塔萊斯·S·特謝拉教授提出的成功解耦的五個關(guān)鍵步驟，希望他提出的新的視角，能啟發(fā)你找到商業(yè)模式創(chuàng)新的全新切入點(diǎn)。

行業(yè)顛覆的本質(zhì)，就是客戶價值鏈的解耦

客戶價值鏈，就是指客戶在選擇產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所做的一系列動作，包括評估、選擇、購買、消費(fèi)多個環(huán)節(jié)。

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，提供的往往是“耦合式”的服務(wù)：客戶會在同一家公司里，進(jìn)店、挑選、對比、詢價、付款、送貨上門，一站式完成。傳統(tǒng)企業(yè)將客戶需要進(jìn)行的所有活動捆綁在一起，組成一個客戶價值的“鏈條”。

如果我們觀察數(shù)字化企業(yè)的商業(yè)模式，會發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品和服務(wù)切斷了這些鏈條：

例如：線上購物網(wǎng)站亞馬遜的出現(xiàn)，讓許多顧客在逛商店時不購買產(chǎn)品，他們可以在手機(jī)上找到售價更低的商品，只需點(diǎn)擊幾下，就可以排商家送貨上門。

從客戶價值鏈的角度來看，亞馬遜打破了選擇產(chǎn)品和購買產(chǎn)品之間的聯(lián)系。

點(diǎn)評網(wǎng)站貓途鷹，集中了數(shù)百萬條世界各地飯店酒店的評論，收集了有影響力的旅行者的飲食和住宿攻略，人們不再在品牌官網(wǎng)上查詢信息，更加信任點(diǎn)評網(wǎng)站提供的打分結(jié)果。

從客戶價值鏈的角度來看，點(diǎn)評網(wǎng)站使評估和選擇這兩個部分解耦。

游戲開發(fā)商 SuperCell 允許玩家免費(fèi)玩大部分游戲，通過向忠誠的玩家出售數(shù)字化產(chǎn)品（玩家可在應(yīng)用程序內(nèi)購買）來獲得盈利。

從客戶價值鏈的角度來看，SuperCell是打破了購買和消費(fèi)之間的聯(lián)系。

盡管看起來，這些新興企業(yè)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，使用的是完全不同的武器：亞馬遜是在線銷售平臺，貓途鷹是集合評價的網(wǎng)站，而 SuperCell 只是改變了游戲的收費(fèi)方式，但他們最終都引發(fā)了相同的結(jié)果：打破客戶價值鏈，也就是客戶價值鏈的解耦。

每個行業(yè)的顛覆者，所做的都是破壞了客戶價值鏈的某些步驟之間的聯(lián)系，“竊取”了其中的一個或幾個步驟自己來完成，從而對傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)成了威脅。

新興企業(yè)并沒有完全取代老牌企業(yè)，因?yàn)檫@樣做的成本過高。

如果要提供全鏈條的服務(wù)，新興企業(yè)就必須在商店、銷售人員、生產(chǎn)設(shè)施和其他資產(chǎn)上投入數(shù)十億美元，現(xiàn)在他們只提供一小部分價值就可以獲得客戶，完全沒有必要承擔(dān)高昂的取代成本。

我想建議這些公司別把顛覆相關(guān)的其他概念看得太重要，例如“共享經(jīng)濟(jì)”、“反展廳現(xiàn)象”、“免費(fèi)增值”，只從解耦這一個角度來看待一切。

如何理解客戶價值鏈？

對大多數(shù)成功顛覆了行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司而言，他們競爭優(yōu)勢的本質(zhì)就是為客戶提供了一種獲得、創(chuàng)造價值的新方法，讓客戶愿意轉(zhuǎn)而使用初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。

每條客戶價值鏈上的行為可以分為三類：

價值創(chuàng)造：為客戶創(chuàng)造價值的活動

價值收費(fèi)：為所創(chuàng)造的價值收取費(fèi)用的活動

價值侵蝕：沒有收費(fèi)，但是也并沒有創(chuàng)造價值的部分。

每個客戶在與公司打交道的過程中都會從事這3種類型的活動。用這個模式來分析客戶價值鏈，可以讓企業(yè)管理者清楚地確定每一種行為是否創(chuàng)造了價值、是否為該價值收取了費(fèi)用，或是否侵蝕了價值。

舉例來說，當(dāng)我們?nèi)ゲ宛^打包一頓晚餐回家，企業(yè)為我們創(chuàng)造的價值就是一頓晚餐，收費(fèi)是這頓晚餐的價格20元，價值侵蝕的則是額外付出的勞動“去餐廳”。

當(dāng)我們到外地住酒店，我們獲得的價值創(chuàng)造就是住在酒店的體驗(yàn)，價值收費(fèi)是每晚200元的房費(fèi)，價值侵蝕的則是預(yù)訂酒店時提供個人信息和支付信息這些動作。

不論去餐廳、住酒店，我們都可以看到價值創(chuàng)造、價值收費(fèi)和價值侵蝕的活動是捆綁在一起，無法分割的。

然而行業(yè)顛覆者恰恰正要考慮：“我該如何將價值創(chuàng)造、價值侵蝕和價值收費(fèi)的特定組合解耦？”

通過繪制客戶價值鏈的階段圖，創(chuàng)業(yè)者可以發(fā)現(xiàn)自己在何處創(chuàng)造價值、在何處收取費(fèi)用，以及在何處侵蝕價值。

創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)需要問自己三個問題：

1. 我能在創(chuàng)造價值的活動中提供更多價值而不是收取更多費(fèi)用嗎？

2. 我是否能夠接受在價值收費(fèi)活動中獲得較少的收益？

3. 我能在不減少提供的價值或獲取的價值的前提下減少客戶被侵蝕的價值嗎？

我們看看Steam是怎么做到的：

它允許客戶通過互聯(lián)網(wǎng)玩視頻游戲，就像網(wǎng)飛允許客戶通過互聯(lián)網(wǎng)看電影和電視節(jié)目一樣。

有了Steam，玩家不再需要離開沙發(fā)去實(shí)體零售店（價值侵蝕活動）玩游戲（價值創(chuàng)造活動）。

Steam 的成功證明了解耦的有效性：截至 2017 年，該公司擁有 2 億多用戶，年收入 10 億美元，市值高達(dá) 100 億美元。

解耦者需要為自己保留一項(xiàng)為客戶創(chuàng)造價值的活動。這項(xiàng)活動必須很有意義，才能夠有效地吸引到客戶。解耦者也可以通過適當(dāng)?shù)幕顒?，向客戶收取服?wù)費(fèi)用。

在發(fā)展的初期，初創(chuàng)企業(yè)有時可以沒有盈利機(jī)制，但最終初創(chuàng)企業(yè)必須開發(fā)這樣一種機(jī)制，否則就有倒閉的風(fēng)險。

什么推動了解耦？

彼得·德魯克說過，“企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶”。

解耦的成功，必然是客戶選擇的結(jié)果。因此，我們一定要從客戶的角度來理解價值。

如果把客戶活動想象成火車車廂，在客戶頭腦中運(yùn)作的整合力量使火車車廂相互連接，專業(yè)化的力量導(dǎo)致它們之間的連接斷開。

以零售業(yè)為例，沃爾瑪采取每日低價的策略，以相對較低的價格為產(chǎn)品整體定價，但仍然有些產(chǎn)品并不是市場的最低價。

美國的購物者每日低價，因?yàn)檫@樣“傻瓜式”購物可以節(jié)省時間。

巴西的購物者卻恰恰相反，他們的收入只有普通美國人收入的 18%，對價格更為敏感，如果其他店鋪有更低的售價，他們很樂意多跑幾家商場，放棄一站式購物的便利。

在這個例子中，美國購物者為了方便會整合他們所有的購物需求（整合力量），而巴西購物者卻為了省錢會去往專門的零售店（專業(yè)化力量）。

因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)解耦，專業(yè)化的力量必須大于整合的力量。必須要讓客戶意識到，專業(yè)化對自己更為有利，即如果能在不同供應(yīng)商那里完成不同的活動，可以獲得更多的好處。

我們可能會想，是什么決定了客戶的最終決策。答案是成本。

消費(fèi)者在客戶價值鏈的每個階段都要承擔(dān)成本，不僅包括物品的價格，還有其他的隱形成本。

客戶需要用三種“貨幣”來支付：他們的錢、他們的時間和他們?yōu)橹冻龅木Α?/span>

另一個常見的成本是與風(fēng)險相關(guān)的成本，例如，品牌的可信度、可靠性、透明度和不確定性。

初創(chuàng)公司解耦的目標(biāo)，就是利用專業(yè)化的力量增強(qiáng)為客戶降低成本的能力，強(qiáng)到客戶無法放棄這個送上門的機(jī)會。

如果能夠準(zhǔn)確了解客戶的成本都花在了哪里，我們就能找到客戶可能希望解耦的位置。成本越高，解耦的動力就越大。

豪華汽車購買者可能會告訴你，聲譽(yù)對他們很重要。另一方面，低端汽車購買者可能會說，汽車的可靠性至關(guān)重要。低端金融服務(wù)的客戶可能會說，他們關(guān)心的是準(zhǔn)入，而高端銀行客戶則在尋找排他性。

不同客戶看重的成本完全不同，要準(zhǔn)確評估它們，確保這些成本真的會影響客戶的決定，確保你可以測算出你提供的和顛覆者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的額外成本。

設(shè)計(jì)解耦的5個步驟

在對幾十家明星企業(yè)的研究中，特謝拉教授發(fā)現(xiàn)成功的解耦者，不管是有意的還是本能的，都會執(zhí)行五個關(guān)鍵步驟：

步驟 1 ：確定目標(biāo)細(xì)分市場及其客戶價值鏈

有抱負(fù)的解耦者必須在其他競爭對手之前發(fā)現(xiàn)解耦的機(jī)會。要做到這一點(diǎn)，就首先要對客戶價值鏈有清晰的了解。

在這一步中，解耦者經(jīng)常會陷入誤區(qū)——提及客戶價值鏈時太過泛泛而談，不夠具體。

讓我們以購車為例：評估、選擇、購買、消費(fèi)，所有的消費(fèi)行為都可以被概括為這個簡單的客戶價值鏈，但是解耦者必須進(jìn)一步追問：人們什么時候真正需要一輛新車？人們究竟是如何認(rèn)識汽車品牌的？人們?nèi)绾螌σ粋€品牌或型號感興趣？

因此，對客戶價值鏈更好的描述是：感覺有必要購買新車—開始關(guān)注汽車廣告—訪問汽車制造商的網(wǎng)站—確定感興趣的幾個品牌—訪問第三方汽車網(wǎng)站—比較相同汽車的選項(xiàng)類別—選擇車型—在線購買以獲得最佳價格—訪問最近的經(jīng)銷商以查看他們是否有該車型的庫存—查看他們提供的價格是否可以擊敗最佳在線價格—試駕汽車—決定付款方式、保修條款和其他附加項(xiàng)目—協(xié)商最終價格—簽署合同—提車—使用車。

有了這個足夠具體的客戶價值鏈，我們就可以充分認(rèn)識到購車過程的復(fù)雜性，以及中間存在多少解耦的選擇。

正確地邁出第一步是非常重要的。客戶價值鏈?zhǔn)菙?shù)字化顛覆的基礎(chǔ)，必須加以充實(shí)，使其既準(zhǔn)確又全面。

步驟 2 ：對客戶價值鏈活動進(jìn)行分類

客戶價值鏈上的活動可以被分為價值創(chuàng)造、價值收費(fèi)和價值侵蝕三個類別。顛覆者需要搶奪一項(xiàng)能為消費(fèi)者創(chuàng)造價值的活動。

同時，如果初創(chuàng)企業(yè)希望擁有可行的盈利模式，以保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，那他就必須同時再接管一項(xiàng)現(xiàn)存的價值收費(fèi)活動，或引入一項(xiàng)全新的價值收費(fèi)活動。

如果一家初創(chuàng)企業(yè)，可以讓購車者在一個地方試駕不同品牌的汽車，那么這項(xiàng)活動就可以使傳統(tǒng)經(jīng)銷模式解耦。但這種解耦的方式需要找到賺錢的途徑，要么直接向購車者收取額外費(fèi)用，或者向制造商收費(fèi)，要么向客戶出售其他東西。

總之，初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，需要同時包含價值創(chuàng)造和價值收費(fèi)兩個環(huán)節(jié)。

步驟 3 ：確定客戶價值鏈活動之間的薄弱環(huán)節(jié)

消費(fèi)者可以在同一家公司完成包括購買、使用和處置新租賃汽車在內(nèi)的一系列活動。

然而，在比較不同品牌的汽車性能時，客戶可能希望與不同的公司合作?？蛻粼趯Ρ雀Ｌ匾榜R和雪佛蘭克爾維特時，不會希望只使用福特的網(wǎng)站，因?yàn)樗麄儞?dān)心網(wǎng)站信息有失公允。

汽車信息整合網(wǎng)站就使“比較汽車”的活動解耦，并且將之搶占?，F(xiàn)在許多汽車購買者在找汽車經(jīng)銷商之前，都會在網(wǎng)上進(jìn)行廣泛搜索。

潛在的解耦者應(yīng)該考慮客戶價值鏈的所有重要階段，并確定那些客戶目前在一家公司完成，但如果有機(jī)會，可能會選擇在另一家公司完成的活動。解耦的首要選項(xiàng)是找到薄弱環(huán)節(jié)。

步驟 4 ：打破薄弱環(huán)節(jié)

第四步是真正打破薄弱環(huán)節(jié)，通過增加專業(yè)化的力量，使客戶的活動與老牌企業(yè)成功解耦。

初創(chuàng)企業(yè)通過提供全新的服務(wù)和產(chǎn)品，減少了客戶完成某項(xiàng)活動所需的金錢、精力或時間成本，從而使綜合成本低于客戶目前與老牌企業(yè)打交道時用的成本。

在我們的例子中，客戶到不同經(jīng)銷商試駕不同品牌的車輛，承擔(dān)的時間和精力成本可能是巨大的。初創(chuàng)公司可以提供各類品牌汽車的試駕機(jī)會來降低這些成本，甚至可以把汽車開到客戶家中以方便他們試駕。

步驟 5 ：預(yù)測老牌企業(yè)的反應(yīng)

解耦者應(yīng)該能預(yù)見到老牌企業(yè)會做出何種反應(yīng)，然后采取先發(fā)制人的行動。

雖然競爭對手可能會以1000種不同的方式做出反應(yīng)，但我們可以將這些反應(yīng)大致分為兩大類：

一是讓被解耦的活動重新耦合，例如與客戶簽訂排他合同、降低產(chǎn)品兼容性、控制平臺標(biāo)準(zhǔn)，其目的都是讓顛覆者無法插手其中；

二是先發(fā)制人地解耦，搶占全新的市場。

無論老牌企業(yè)采取哪種措施，解耦者都必須要提前規(guī)劃好應(yīng)對的策略。

總而言之，希望客戶價值鏈解耦這一思路，能夠幫助更多的創(chuàng)業(yè)者找到商業(yè)模式創(chuàng)新的全新切入點(diǎn)。

那些試圖顛覆市場的企業(yè)已經(jīng)在使用“解耦”的概念來精心設(shè)計(jì)其商業(yè)模式了。對老牌公司的管理者來說，這個框架是一種了解行業(yè)中出現(xiàn)解耦者的底層邏輯的方法，亦可以幫助老牌公司評估潛在的威脅。

事實(shí)上，任何一家有前瞻性的公司，都應(yīng)該主動拆解客戶價值鏈，審視價值創(chuàng)造點(diǎn)，積極滿足不斷變化的市場需求。