蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

汪建國在中國商業(yè)世界是一位頗具傳奇色彩的人：這位“60后”企業(yè)家在上世紀(jì)90年代創(chuàng)辦家電零售品牌五星電器，在很長一段時(shí)間內(nèi)，五星電器與國美、蘇寧等品牌展開激烈競爭，一同躋身行業(yè)前列。

但在開店就能賺錢的2009年，50歲的汪建國愈發(fā)意識到家電行業(yè)陷入了嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭，于是他把五星電器賣給美國百思買，開始二次創(chuàng)業(yè)并創(chuàng)辦五星控股集團(tuán)，專注于產(chǎn)業(yè)孵化和產(chǎn)業(yè)投資。

十幾年時(shí)間內(nèi)，他帶領(lǐng)五星控股集團(tuán)孵化了孩子王、匯通達(dá)和好享家三家獨(dú)角獸企業(yè)和另外兩家瞪羚企業(yè)，其中孩子王和匯通達(dá)已經(jīng)成功上市。此外，五星控股旗下的星納赫資本在大消費(fèi)和科技兩個(gè)賽道進(jìn)行投資布局，參投了巨子生物、極兔物流、中創(chuàng)新航、瑞幸咖啡、萬潤新能源等明星企業(yè)。

在當(dāng)下全球遭遇包容性增長難題的背景下，以獨(dú)角獸企業(yè)為代表的新生代力量成為包括長江商學(xué)院在內(nèi)業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注的群體，五星控股的成績無疑為我們提供了一個(gè)可以深入微觀研究的樣本。

在近期舉辦的2022長江商學(xué)院獨(dú)角獸峰會上，五星控股集團(tuán)董事長、長江商學(xué)院CEO3期校友汪建國發(fā)表主旨演講，從賽道、模式、本質(zhì)和組織四個(gè)方面分享了他在獨(dú)角獸培育方面的思考和經(jīng)驗(yàn)，希望能給你帶來更為具體的啟發(fā)。

*本文整理自汪建國在2022長江商學(xué)院獨(dú)角獸峰會上發(fā)表的主旨演講。

汪建國

五星控股集團(tuán)董事長

長江商學(xué)院CEO3期校友

1

賽道：

方向比努力重要，選擇比勤奮重要

創(chuàng)業(yè)賽道的選擇十分重要，我們在做決定之前要研究清楚這是不是一個(gè)具有巨大發(fā)展空間的朝陽產(chǎn)業(yè)。

正如巴菲特所講的，我們要選擇長長的坡道，厚厚的白雪，這樣滾雪球就容易很多。

我在二次創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，在選擇什么樣的賽道上面，確實(shí)花了很多的工夫，先謀而后動，在幾個(gè)市場做了一些布局：

首先，選擇了孩子的市場。

盡管現(xiàn)在出生率在下降，但大家在孩子身上花錢的意愿沒有改變，整個(gè)市場依然有2萬多億的規(guī)模。

現(xiàn)在孩子王在全國20個(gè)省份（直轄市）布局，在近200個(gè)城市的商場開設(shè)了500個(gè)線下門店，把商品和服務(wù)、線上線下作為融合。

從結(jié)果的呈現(xiàn)上來看，孩子的市場依舊是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)。

第二，選擇了農(nóng)村的市場。

我們發(fā)現(xiàn)農(nóng)村有7億多人口，如此廣闊的農(nóng)村市場，卻沒有一個(gè)能夠?qū)⑵涓采w的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

抓準(zhǔn)這個(gè)空缺，我們做了嘗試，將售賣家電、農(nóng)具、電動車，包括新能源汽車的小店進(jìn)行連接在線，通過SaaS（軟件服務(wù)）+供應(yīng)鏈的方式，把全國19000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的18萬個(gè)小店連接在一起。

通過這個(gè)模式，今年上半年我們實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入398.95億元，同比增長33.09%。不過相比于農(nóng)村幾十萬億的廣闊市場，我們目前做到的只是冰山一角。

第三是，選擇了消費(fèi)升級的賽道。

我們創(chuàng)辦了好享家，針對家庭的中央空調(diào)、地暖、水設(shè)備、鍋爐、新風(fēng)、制冷做基層的服務(wù)，尤其是目前在雙碳的背景下，智慧家庭走向智能樓宇，圍繞高端的辦公場所、產(chǎn)業(yè)園、醫(yī)院、學(xué)校進(jìn)行智能化產(chǎn)業(yè)布局，進(jìn)入了一個(gè)非常廣闊的賽道中。

對于賽道方面，我認(rèn)為現(xiàn)在的市場依舊十分廣闊，盡管面臨著很多挑戰(zhàn)，但農(nóng)村的市場、老年人的市場、小孩的市場都充滿著機(jī)會。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來講，盡管消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)目前已經(jīng)非常成熟，但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)才剛剛開始，to B的市場仍然有產(chǎn)生獨(dú)角獸的機(jī)會。

從技術(shù)的進(jìn)步角度來講，從人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算到未來的機(jī)器人、元宇宙，這些方面都有可能產(chǎn)生新的獨(dú)角獸企業(yè)。

2

模式：

最好的競爭是回避競爭，或是超越競爭

選擇好賽道之后，我們也需要有好的商業(yè)模式，其核心問題就是如何產(chǎn)生具有差異化的、突破性的模式。

競爭是難免的，但最好的競爭是回避競爭，或是超越競爭。

早年我做五星電器的時(shí)候，同質(zhì)化競爭非常明顯，打價(jià)格戰(zhàn)成了我們那個(gè)行業(yè)的常態(tài)。

顧客沒必要知道他來的是哪里，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的電器連鎖之間是沒有差別的，展臺來自工廠，促銷員派自廠家，我們做的只是二房東的職能，所以在那個(gè)經(jīng)歷之后，我就對同質(zhì)化的競爭敬而遠(yuǎn)之了。

于是我在創(chuàng)辦新企業(yè)的時(shí)候，回避競爭這個(gè)思想一直指引著我，強(qiáng)迫自己去創(chuàng)造獨(dú)特性、差異化，最終我們也確實(shí)形成了一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式。

當(dāng)時(shí)在創(chuàng)辦孩子王時(shí)，我跟萬達(dá)的董事長王健林交流，我提出要用5000平方米來開第一家店。

王董事長問我，母嬰童行業(yè)在國內(nèi)外市場沒有超過1000平方的店，為什么你需要5000平方米這么大的面積？

我說我要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)不一樣的母嬰童用品店，最后我說，董事長，我剛剛把公司賣掉，無論是成功還是失敗，我都不可能欠你一分錢。

就是這個(gè)對“獨(dú)特性”全方位的、不顧一切地追求，孩子王的第一家店順利開在了萬達(dá)南京的河西賣場，獲得了極大的成功。

對于孩子王的經(jīng)營模式，我采用了兩個(gè)不一樣的經(jīng)營理念。

第一，從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客。

中國的商業(yè)都是資源驅(qū)動，以商品為核心，重點(diǎn)放在尋找好位置、好市口、好樓層、好物業(yè)，做渠道基本是靠好的品牌，永遠(yuǎn)是資源驅(qū)動的。

我認(rèn)為這種資源驅(qū)動的簡單的賣貨模式，一定會隨著新型時(shí)代數(shù)字化的演變被淘汰掉，所以孩子王提出的一大理念就是從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營用戶。

第二，從滿足顧客需求，到創(chuàng)造性滿足需求。

簡單來說例如手機(jī)，不是顧客需要智能手機(jī)才去生產(chǎn)，而是創(chuàng)造出智能手機(jī)后，才有了顧客的需求。所以我們做生意還是要有創(chuàng)造性，企業(yè)家就是要有創(chuàng)造精神。

從這個(gè)意義上來說，孩子王在當(dāng)時(shí)是把全球零售的先進(jìn)要素做了一個(gè)組合，我們從沃爾瑪學(xué)習(xí)采購、從Costco學(xué)習(xí)會員制度，從家樂福學(xué)習(xí)運(yùn)營，從屈臣氏學(xué)習(xí)研發(fā)自有品牌。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們又有了新的改變，將互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和思維進(jìn)行融合，形成線上+線下、商品+服務(wù)、供應(yīng)鏈+全渠道這樣一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式。

匯通達(dá)也是一個(gè)很好的例子，在創(chuàng)辦匯通達(dá)的時(shí)候，我們通過網(wǎng)絡(luò)提供SaaS服務(wù)賦能夫妻店，用前端的APP，中臺的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)），后臺的大數(shù)據(jù)將小店全部鏈接在線上，使這些小店的經(jīng)營模式從“有什么買什么”，變成“要什么有什么”，并且實(shí)現(xiàn)當(dāng)天的貨當(dāng)天送達(dá)，大大降低了小店的庫存，加快了商品的周轉(zhuǎn)。

另外除了技術(shù)賦能，我們還提供培訓(xùn)、供應(yīng)鏈等服務(wù)。這樣的模式也是具有獨(dú)特性的，目前在中國的農(nóng)村市場還無法找到第二家。

真正的商業(yè)模式還是努力打造差異，形成獨(dú)特性。這幾年我也從事投資，在投資的過程當(dāng)中，用投資的視角看產(chǎn)業(yè)，圍繞模式這個(gè)問題，形成了一個(gè)“三問四答”原則。

三問即從企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命定位，發(fā)展出三個(gè)問題：

1. 我是誰？

2. 我究竟想干什么

3. 要干到什么程度？

四答則包括：

1. 目標(biāo)客戶是誰？

2. 有什么商品和什么服務(wù)？

3. 盈利來源是什么？

4. 是否持續(xù)？

三問，是看企業(yè)的定位、愿景和使命，而四答，則是看你的商業(yè)模式、目標(biāo)客戶、提供的核心產(chǎn)品和服務(wù)、盈利來源是什么，這個(gè)模式能否持續(xù)。

3

本質(zhì)：

商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造顧客

雖然現(xiàn)在我們處于百年未有之大變局的時(shí)代，但是背后商業(yè)模式和商業(yè)本質(zhì)并沒有發(fā)生變化。

商業(yè)本質(zhì)是什么？

商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造顧客。

我們處于信息時(shí)代、數(shù)字化時(shí)代，但管理本質(zhì)依舊是提高效率。無論是市場或是技術(shù)產(chǎn)生了翻天覆地的變化，企業(yè)要盈利的本質(zhì)卻始終如一。

在研究商業(yè)的本質(zhì)方面上，我們花費(fèi)了很多時(shí)間和功夫，也探索出了創(chuàng)造客戶的五步法：

第一，了解顧客。

我在創(chuàng)辦孩子王的時(shí)候，每周堅(jiān)持跟媽媽們交流，開座談會，因此我記錄了媽媽們一千多個(gè)抱怨，并把這些抱怨一一拿來解決，客戶的抱怨就是商機(jī)。

只有通過與顧客的交流，才能發(fā)現(xiàn)真正的痛點(diǎn)。

創(chuàng)辦匯通達(dá)時(shí)也一樣，我在農(nóng)村跑了大半年的時(shí)間，從江蘇跑到全國各地，真正去聆聽那些夫妻店的需求。

通過交流，我發(fā)現(xiàn)我曾經(jīng)認(rèn)為的小店缺乏供應(yīng)鏈的想法是錯(cuò)誤的，他們真正需要的是信息技術(shù)，是與客戶溝通的手段和方法。

于是我根據(jù)交流的內(nèi)容打造了很多線下的活動，將夫妻店和農(nóng)民之間形成了有機(jī)的連接，解決了他們真實(shí)的痛點(diǎn)。

這些都是在深度調(diào)研、深刻了解的情況下，做到真正了解用戶。所以了解用戶是我們做的第一步工作。

第二，建立關(guān)系。

有一句話叫“不互動無關(guān)系”，所以孩子王一年每一個(gè)門店要舉辦一千場以上的活動，意味著每天舉辦三場以上線下跟用戶的互動，只有跟用戶之間產(chǎn)生互動的場景，才能跟顧客建立關(guān)系。

第三，產(chǎn)生信任。

那么如何讓顧客信任？

我們的一個(gè)做法是重新定義一線員工。

原來，負(fù)責(zé)零售的員工要么叫營業(yè)員，要么叫促銷員，很難與客戶產(chǎn)生信任關(guān)系。

但孩子王線下的幾千個(gè)員工都是育兒師，他們擁有勞動部頒發(fā)的育兒牌照，這些牌照以往都是醫(yī)生或高級護(hù)士才能獲得的。

我們對孩子王的員工有如此高的要求正是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為一線員工的首要責(zé)任不再是簡單地賣貨，而是成為能夠解決顧客問題，理解顧客，能夠使顧客產(chǎn)生信任感的員工。

第四，產(chǎn)生信賴。

在信任的基礎(chǔ)上產(chǎn)生依賴。我們不再是簡單的顧客需要什么給什么，而是主動給客戶提供一整套解決方案。

例如我們通過數(shù)字化的方式，整理出了待產(chǎn)媽媽們最需要的東西，準(zhǔn)備了一整套待產(chǎn)包，不用等她們一件件地去挑選，而是提前做好全套準(zhǔn)備，使得顧客產(chǎn)生信賴，最終形成專屬的依賴。

從這個(gè)意義上來講，商業(yè)模式是我們的核心。

4

組織：

管理員工的核心是打造一支堅(jiān)強(qiáng)的隊(duì)伍

找到了好的賽道，探索出了好的模式，抓住了本質(zhì)之后，最終還是要回到人這一核心上，人的核心是打造一支堅(jiān)強(qiáng)的組織隊(duì)伍。

這是我這幾年非常深刻的體會，能戰(zhàn)斗打勝仗的組織，才是我們能夠創(chuàng)造獨(dú)角獸一個(gè)非常有力的保證。

組織問題這幾年我們做了一些探索。

第一，基于數(shù)字化時(shí)代，組織要去中心化。

中心化的組織模式是非常難的，我們采取了分布式的發(fā)展模式，盡可能將組織拆分，這樣能夠有效地讓組織變得更加有活力。

第二，組織要自驅(qū)動。

現(xiàn)在的高鐵為什么比原來的火車跑得快？

因?yàn)楦哞F每一節(jié)車廂都有動力，不再僅僅依靠一個(gè)火車頭。

所以現(xiàn)在的組織要盡可能靠機(jī)制和文化，使所有的組織能夠自動自發(fā)。這樣，飛輪效應(yīng)就會產(chǎn)生，每個(gè)員工小齒輪都轉(zhuǎn)起來，那么大齒輪也會隨之轉(zhuǎn)動。

第三，組織要盡可能柔性化。

如同樂高玩具，一個(gè)底板上面可以搭不同形狀的玩具，我們也是一樣。

企業(yè)要強(qiáng)調(diào)文化和價(jià)值觀，我們希望價(jià)值觀是統(tǒng)一的，文化是一致的，但組織形式盡可能是不同的，所以我們不同的企業(yè)雖然都秉持同樣的價(jià)值觀，但不同企業(yè)之間的組織形式完全不一樣。

就像是水果，都叫水果，但橘子、香蕉、蘋果擁有完全不一樣的特性和質(zhì)感。

另一方面，在社會進(jìn)步之后，組織要虛實(shí)結(jié)合，例如平臺+合伙人，這就是真實(shí)組織與虛擬組織，很多工作都變成了項(xiàng)目，是多個(gè)跨職能、跨部門通力合作的結(jié)果，所以在組織形式上面，我認(rèn)為隨著社會的發(fā)展、隨著市場的快速應(yīng)變，我們應(yīng)該讓組織更加柔性化、更加小微化。

第四，組織的活力也很重要。

企業(yè)文化是激發(fā)組織活力的重要?jiǎng)恿?，企業(yè)的文化就是企業(yè)內(nèi)部形成的一種氛圍、一種習(xí)慣，學(xué)習(xí)的習(xí)慣、反思的習(xí)慣、復(fù)盤的習(xí)慣、最終讓結(jié)果發(fā)生的習(xí)慣。

學(xué)習(xí)的習(xí)慣：“學(xué)習(xí)”更多地放在習(xí)上，最好的團(tuán)建就是打勝仗，讓團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成這樣的一種習(xí)慣。因?yàn)楝F(xiàn)在處于變化的時(shí)代，應(yīng)對變化最好的方法就是學(xué)習(xí)。

復(fù)盤的習(xí)慣：復(fù)盤一次就像竹子多了一個(gè)節(jié)，復(fù)盤一次就像打魚的網(wǎng)多了一個(gè)結(jié)。竹子多一個(gè)節(jié)會變得非常牢靠，打魚得網(wǎng)多一個(gè)結(jié)，魚的網(wǎng)就大一點(diǎn)，打得魚就多一點(diǎn)。

讓結(jié)果發(fā)生的習(xí)慣：就是結(jié)果導(dǎo)向，用數(shù)據(jù)來說話。

這些都是形成組織戰(zhàn)斗力的方法和表現(xiàn)。

獨(dú)角獸是新經(jīng)濟(jì)的象征，也是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，所以無論是獨(dú)角獸的行業(yè)也好、產(chǎn)業(yè)也好，在一定程度上都象征著未來的一種趨勢。培育獨(dú)角獸或投資獨(dú)角獸對于我們來說，都充滿挑戰(zhàn)。

據(jù)我了解，我們長江商學(xué)院的校友和同學(xué)當(dāng)中有很多都培育或投資出了很多獨(dú)角獸企業(yè)，所以我愿意與大家交流，希望能拋磚引玉，更多能夠向同學(xué)們學(xué)習(xí)，向老師們討教。謝謝大家！