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2014年2月，納德拉升任微軟CEO，當時的微軟幾乎是一個日漸沒落的帝國，錯失移動互聯(lián)網(wǎng)大潮，又面臨PC時代的衰落，納德拉可謂是臨危受命。

納德拉一上任CEO就明確了微軟“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略。這一重要調(diào)整使得微軟不僅成為全球最大的軟件集團，還成為云服務的領先者。2018年，微軟再次登頂全球市值最高的科技公司。

納德拉是如何帶領微軟重回世界之巔的呢？除了確定對的戰(zhàn)略方向，他還把重塑企業(yè)文化放到同樣重要的位置，因為他深知創(chuàng)新能力下降是微軟錯過移動互聯(lián)網(wǎng)時代的深層原因。

下文梳理了納德拉在競爭合作、文化變革、團隊領導與企業(yè)使命等方面的思考，希望能對其他企業(yè)的經(jīng)營、轉(zhuǎn)型和領導力發(fā)展有所啟發(fā)。

作者 |田姍姍

來源 |礪石商業(yè)評論

2022年2月，美國《財富》雜志公布了一項關于“最受贊賞的公司”調(diào)查結(jié)果，薩提亞·納德拉連續(xù)6年被評為“最被低估”的CEO，這表示絕大多數(shù)被調(diào)查者都認為微軟領導者目前獲得的贊譽不足以代表他的成績。

納德拉似乎天生是一個容易被低估的人，2014年，他出任微軟歷史上第3任CEO時，就不被微軟內(nèi)部和外界看好。

一方面，納德拉此前沒有領導過任何一家企業(yè)，他第一次擔任CEO就領導微軟這樣的科技巨頭，自然令很多人對他的領導能力比較擔心；

另一方面，當時他已經(jīng)在微軟工作了25年，是百分百的微軟內(nèi)部人，他能否為內(nèi)部組織僵化、官僚主義盛行、創(chuàng)新乏力的微軟注入創(chuàng)新活力，是個大問號。

而且微軟當時的市場形勢也頗為嚴峻。

當時因移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，個人計算機出貨量不斷下滑，微軟一直依賴的現(xiàn)金牛業(yè)務——Windows系統(tǒng)和Office軟件，陷入了財務增長停滯的狀態(tài)。

同時，因創(chuàng)新力不足，微軟的移動業(yè)務和云業(yè)務早被競爭對手們甩在身后：

蘋果、谷歌的智能手機和平板電腦銷量不斷增長，在線搜索和在線廣告收入持續(xù)增長；

亞馬遜推出了亞馬遜云服務AWS，憑借低價策略成為迅速增長的云服務市場領導者。

這期間，微軟的市值從6000多億美元一路下滑，長期徘徊在1500億-2000億美元之間。

但納德拉上任僅4年時間，就讓微軟迅速扭轉(zhuǎn)頹勢，重回巔峰狀態(tài)。2018年，微軟再次登頂全球市值最高的科技公司。

如今，微軟不僅是全球最大的軟件集團，還是云服務的領先者，其智能云業(yè)務在全球云服務市場排名第二。

而且，微軟已從一家軟件公司進化為以云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、機器學習等智能技術支撐的全球性數(shù)字技術平臺。

如此干脆利落的復興，納德拉是如何做到的？

他確定了對的戰(zhàn)略方向

早在2008年，納德拉就開始負責微軟的在線搜索和在線廣告等移動業(yè)務，2011年，他又接手微軟的云業(yè)務，負責微軟的云戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

這期間他不斷學習云相關知識，比如基礎設施壓力測試、運營和經(jīng)濟學等。

也是在這個時期，他明確了已經(jīng)錯過了移動革命的微軟不能再錯過云革命，這將是微軟在這個時代最大的轉(zhuǎn)型機會。

所以，他一上任CEO就明確和積極推動“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略：

讓Windows和Office應用實現(xiàn)跨平臺、跨設備的移動化和云端化；

和蘋果、谷歌、亞馬遜等競爭對手建立了合作關系；

利用微軟的數(shù)據(jù)處理和人工智能優(yōu)勢讓云平臺Azure具備差異化優(yōu)勢；

在全球建立了數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡，為微軟進化打下基礎。

戰(zhàn)略方向和布局做對了，就好比轉(zhuǎn)型之路走對了99步，但最后一步，戰(zhàn)略如何成功落地，才是更關鍵的一步。

如果這一步?jīng)]有成功，前面走過的99步就前功盡棄，不算數(shù)。而戰(zhàn)略的成功落地，考驗更多的是企業(yè)家的領導力。

納德拉很認同管理大師彼得·德魯克的一句話，“文化把戰(zhàn)略當早餐吃”，所以他選擇把重塑企業(yè)文化作為變革微軟的首要任務。

把重塑企業(yè)文化作為變革首要任務

作為一個當時在微軟工作了25年的老兵，納德拉非常清楚微軟錯過移動互聯(lián)網(wǎng)時代的深層原因。

“創(chuàng)新被官僚主義所取代，團隊協(xié)作被內(nèi)部政治所取代，我們落后了?！?/p>

彼時微軟的企業(yè)文化有多糟糕？

有一名漫畫家把當時微軟的組織體系描繪成敵對幫派結(jié)構(gòu)，各自占山為王，大家相互用槍指著對方。

納德拉上任之初就跟高級管理團隊一起上正念訓練課，深度溝通，由此達成共識。

“微軟要實現(xiàn)復興，靠的是我們所有人的努力，而不是任何一個人、任何一位首席執(zhí)行官?！?/p>

“重生，只有在將組織文化置于首要位置，并在公司內(nèi)外建立起信心的情況下才能實現(xiàn)。”

納德拉是如何發(fā)揮自己的獨特領導力，重塑微軟的企業(yè)文化？

他自己總結(jié)，微軟的變革是由“同理心”和“賦能他人的意愿”來驅(qū)動的，尤其是同理心。在技術激流以前所未有之勢顛覆現(xiàn)狀的世界里，他說“同理心比以往任何時候都顯得珍貴”。

這是他從生活經(jīng)歷中學到的珍貴一課。他有一個患有重度大腦性癱瘓的兒子，一直住在重癥監(jiān)護中心里，還有一個有學習障礙的女兒，需要上特殊的學校。而微軟的技術可以幫助他們更好地成長和學習。

在養(yǎng)育孩子、照顧家庭和高效工作的過程中，納德拉學會了“同理心”，并意識到“在微軟的工作是超越商業(yè)的，它讓一個脆弱的小男孩的生活成為可能”。

在充滿理性、技術為主線的科技企業(yè)里，少有企業(yè)家提及“同理心”這個充滿人情味兒的感性詞，微軟的前2任CEO都是偏強硬的領導風格。

但納德拉以溫和的個人領導風格、以“同理心”為核心的領導力重塑和復興了微軟，這為商業(yè)管理領域貢獻了一個獨特、溫情的企業(yè)變革的成功案例。

下文梳理了納德拉在“同理心”驅(qū)動下踐行的領導力思想，包括同理心、成長型思維、競爭合作、文化變革、團隊領導與企業(yè)使命等，希望能對其他企業(yè)的經(jīng)營、轉(zhuǎn)型和領導力發(fā)展有所啟發(fā)。

一切創(chuàng)新都來源于同理心

1.

一切創(chuàng)新都來源于我們最具人性的品質(zhì)，同理心。

2.

創(chuàng)新是關于滿足沒被滿足、未能明確的市場需求，因此我們做創(chuàng)新需要有深刻的同理心，能設身處地為他人著想，用他們的方式看待世界。

3.

創(chuàng)意令人興奮，而同理心是我做事的核心準則。

4.

最開始（得知兒子患有先天性重度大腦癱瘓）的時候，我經(jīng)常問自己：“為什么是我們？為什么這種事會發(fā)生在自己身上？”

我沉浸在悲傷的情緒中難以自拔。后來，我意識到我們要關注的不是自己，而是孩子。

我應該要有同理心，盡全力站在孩子的角度思考問題，盡一切努力幫助他。正是這種同理心成就了我，使我成為一名更好的領導者。

5.

人生的歷練幫我慢慢建立起同理心，我學會以同理心面對我遇到的每個人，將同理心置于我所追求的一切的中心——從我們發(fā)布的產(chǎn)品到新進入的市場，再到員工、客戶和合作伙伴。

6.

整天坐在電腦屏幕前，你不可能成為一個有同理心的領導者。有同理心的領導者需要走出去，到世界各地和當?shù)厝艘娒?，看到我們的技術是如何影響他們的生活的。

7.

在人類與人工智能的世界中，同理心是無價的，是稀缺品，感知別人的想法和感受是一種至關重要的能力。新的工作崗位不僅需要員工懂得如何操作機器，也是以人類秉性為基礎的。

8.

信任=同理心+共同的價值觀+安全可靠，在這個信任等式中，排在第一位的是同理心。

9.

我們的業(yè)務核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，我們是無法做到這一點的。

成長型思維可以更好地應對不確定性

10.

如果我們每個人都能在工作和生活中成長，那我們作為一家公司也會成長。

11.

成長型思維鼓勵我們接受挑戰(zhàn)，在失敗中不斷學習與成長，讓我們可以更好地應對不確定性。

12.

我們每天都要問自己：今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長型思維？

作為一名首席執(zhí)行官，我會認真細查我的每一個業(yè)務決定，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長型思維。

13.

我們可以用“成長型思維”來描述我們的新文化，文化并不是一成不變的，而是一種動態(tài)的學習型文化。任何持有成長型思維的人都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進而推動我們各自的成長，由此推動公司的成長。

14.

在微軟的日常工作中，我們可以用三種不同方式練習成長型思維：

以客戶為中心。我們要以初學者的心態(tài)去了解和學習我們的客戶以及他們的業(yè)務，為客戶提供卓有成效的解決方案；

保持多元化和包容性。我們不僅尊重差異，還尋求差異，更展開雙臂擁抱差異。因為只有這樣，我們才能產(chǎn)生更好的創(chuàng)意、推出更好的產(chǎn)品，并且更好地服務我們的客戶；

上下一心，共同進退。我們是一個公司、一個微軟，有著共同的使命，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競爭并不尊重我們的組織邊界，所以我們必須打破這些壁壘。

與競爭對手建立伙伴關系，把蛋糕做大

15.

與競爭對手建立伙伴關系經(jīng)常被視為零和博弈，一方所得為另一方之所失。但我不這么看。

如果做得好，伙伴關系會把蛋糕做大，人人都會受益。客戶會受益，伙伴關系中的任何一方也都會受益。

16.

我們要更專注于客戶需求，因此我們會和長期對手追求出人意料的伙伴關系，重振長期關系，學會共存與競爭。

17.

開放是做事的最佳方式，也是讓合作各方對結(jié)果都感到滿意的最佳方式。彼此坦誠相對，是在最短時間內(nèi)取得共識的最佳方式。

18.

微軟已經(jīng)忘記了一個事實：建立伙伴關系是我們?nèi)〉贸晒Φ囊粋€關鍵。成功會讓人們忘掉那些早期幫他們?nèi)〉贸晒Φ牧晳T，任何偉大的公司都可能發(fā)生這種情況。

19.

數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，每一個組織和每一個行業(yè)都是潛在的合作伙伴。我們要保持建立伙伴關系的能力，重新審視我們的行業(yè)，想方設法為客戶提供更多價值，無論這些客戶使用的是蘋果設備、Linux平臺還是Adobe。

20.

當伙伴關系的建立遭遇難題時，最好著眼于長遠目標，重點專注于一兩個領域。一旦建立起成功的伙伴關系，我們的合作關系就可以應對新的想法和新的挑戰(zhàn)。

首席執(zhí)行官是組織的文化管理者

21.

首席執(zhí)行官是一家組織的文化管理者。如果一家公司的文化是鼓勵去聽、去學，并以使命為導向激發(fā)個人的熱情與才華，那么有什么是不可能的。建立這樣一種文化是首席執(zhí)行官的首要職責。

22.

要實現(xiàn)高效領導，就必須搞清楚這幾個問題，并讓所有在微軟工作的人都搞清楚這些問題：微軟為什么存在？我為什么擔任這個新的角色？這是任何一個組織中的任何一個人都應該自問的問題。

23.

變革必須由內(nèi)部發(fā)起，從核心向外擴散，這是唯一能確保變革可持續(xù)的方式。

24.

文化變革是艱難的，也是痛苦的。人們抗拒變革的根本原因是對未知的恐懼。

25.

文化變革的關鍵是個人賦能。我們有時會看低自己的能力，高估他人的能力。我們要跳出這樣一種思維模式，不要預設他人的能力高于我們自己的能力。

領導者是克服制約因素的冠軍

26.

我對微軟的高潛質(zhì)領導者說，一旦你們成為副總裁、合伙人，抱怨就該結(jié)束了，不能說這里的咖啡難喝、沒有足夠的優(yōu)秀人才等等。

“作為這家公司的領導者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”。

不要把所有事情都看成是艱難的，要把事情看成是偉大的，并幫助其他人建立這種視角。

27.

制約因素是真實存在的，但領導者是克服制約因素的冠軍，要做的是讓事情發(fā)生。

28.

領導意味著做出選擇，然后將團隊團結(jié)在這些選擇周圍。

29.

通過命令達成的共識并不是真正的共識。任何機構(gòu)的長久建設都來自清晰的、既能自上而下也能自下而上推動進步的愿景與文化。

30.

領導者必須同時看到外部的機會和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應，搶占先機。這是一種藝術，而不是科學。

31.

領導者要把團隊放在優(yōu)于個人地位和個人榮譽的位置上。一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置，就會毀掉整個團隊。

32.

領導者要產(chǎn)生能量，不僅在自己的團隊中產(chǎn)生能量，還要在整個公司產(chǎn)生能量。無論身處順境還是逆境，領導者都要激勵樂觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長。

33.

我不想聽到有人說誰是屋子里最聰明的人。我想聽到的是他們運用他們的智慧，在團隊內(nèi)部建立起深刻的共識并確定了行動路線。

34.

領導者要找到讓事情發(fā)生的方式，推動人們參與他們所喜歡和渴望去做的創(chuàng)新工作，在長期成功和短期勝利之間找到平衡，在尋求解決方案時要超越邊界思考。

只有擁有優(yōu)秀的管理者，才能留住人才

35.

通常人們辭職不是因為公司，是因為管理者。在我的職業(yè)生涯，包括在微軟的成長過程中，這是我得到的最好的頓悟之一。畢竟是共事的同事幫助我不斷前行。當這一驅(qū)動因素不再存在時，我才會換個環(huán)境或重新評估現(xiàn)狀。

36.

只有擁有優(yōu)秀的管理者，才能為員工塑造和不斷重塑美好的體驗，留住人才。

37.

管理層日常踐行優(yōu)秀的管理理念至關重要。我通過自己的職業(yè)生涯認識到，每天都必須學習有關優(yōu)秀的管理能力和領導力的知識。

38.

微軟提出了“榜樣—指導—關懷”的領導力框架，幫助管理者招募和留住人才。

“榜樣”和“指導”顧名思義，管理者進行某種管理或擔任領導是一種特權(quán)，所以你要以身作則，作出正確示范，同時指導他人；但關懷才是關鍵，尤其是當你與員工沒有持續(xù)穩(wěn)定的人際關系時。

領導力框架下的關懷意味著必須有同理心，能設身處地為你所領導或管理的人著想。

好的組織使命能每天喚醒人們的共鳴

39.

任何組織要做到最好，都需要有一個能每天喚醒人們共鳴的使命感。

40.

微軟的根、微軟最初存在的理由，是推動計算機技術的大眾化，“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”，這定義了我們的文化。

41.

現(xiàn)在微軟的“靈魂”是賦能大眾，不僅僅是賦能個人，還賦能人們建立的組織，比如學校、醫(yī)院、企業(yè)、政府機關和非營利組織等，是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。

42.

微軟繼續(xù)靠過去的成功生存，是非常容易的事。我們就像是國王，即便現(xiàn)在這個王國已經(jīng)處于危險之中。我們可以抱著這棵搖錢樹，獲取短期回報。但只要不忘初心，堅持創(chuàng)新，我們可以建立起長期價值。

43.

我作為微軟企業(yè)文化的監(jiān)護人，宗旨是幫助員工在微軟實現(xiàn)自己的個人使命，不再是微軟雇用員工，而是人在雇用微軟。

當我們將十幾萬員工的心態(tài)從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣椭鲿r，“不是我為微軟工作，而是微軟為我工作”，可以產(chǎn)生什么樣的效果？

在世界各地無數(shù)企業(yè)和組織中，微軟的服務將是不可替代的工具，這將意義非凡。我和這一使命息息相關。

參考資料：

1.《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》，薩提亞·納德拉

2.《連續(xù)六年，他被評為“最被低估的CEO”》，財富中文網(wǎng)

3.《對話微軟CEO薩提亞·納德拉：向元宇宙進軍需要腳踏實地》，哈佛商業(yè)評論

4.《微軟為何能重登全球市值巔峰？》

5.《美國三大云巨頭高增長真相》，財經(jīng)十一人