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巴頓將軍曾說過這樣一句名言：

在反復(fù)的疫情與其他不確定性的提醒下，無論企業(yè)是否被按下“暫停鍵”，都更加清醒地認識到：想在不確定性時代下生存發(fā)展，離不開組織韌性的構(gòu)建。

90%的全球商業(yè)領(lǐng)袖認為：組織韌性將是未來商業(yè)中的首要思考內(nèi)容，而組織韌性中最關(guān)鍵的是人才和行為的可塑性。

如何打造高韌性組織，不斷在非連續(xù)性變化的打擊中成長，穿越危機，乃至基業(yè)長青？

今天與你分享長江商學院張曉萌教授的觀點，相信對你有所啟發(fā)。

作者 |張曉萌

來源 |哈佛商業(yè)評論

張曉萌

長江商學院組織行為學副教授領(lǐng)導(dǎo)力與行為心理研究中心主任高層管理教育項目副院長

組織韌性的核心要素和功能領(lǐng)域

首先我們需要明確“韌性”的定義。

在學術(shù)界，韌性（resilience）起初只是物理學的概念，表示材料在塑性變形和破裂過程中吸收能量的能力。

后來，韌性進入心理學領(lǐng)域，美國心理學會（APA）將心理韌性定義為個人面對生活逆境、創(chuàng)傷、悲劇、威脅及其他生活重大壓力時的良好適應(yīng)能力。

韌性的概念雖然是舶來品，但是堅韌作為一種個體品質(zhì)，一直深植在中國的文化傳統(tǒng)中。

我們將“韌”字拆開來看，左邊代表的是熟牛皮，右邊是刀刃的刃字，結(jié)合起來意為皮革柔軟而結(jié)實，具有受到外力后會變形但難以被折斷的特性。

由此可以看到中西方在心理韌性概念上的呼應(yīng)：人們應(yīng)對不利事件時的抗沖擊和恢復(fù)能力。

個人是社會最小的單元，而個人韌性則是組織韌性、經(jīng)濟韌性和社會韌性的構(gòu)成基礎(chǔ)。

和個人韌性相比，組織韌性的定義更為宏觀，指一個組織為了生存和持續(xù)發(fā)展乃至繁榮從而不斷預(yù)測、準備、應(yīng)對和適應(yīng)日益加劇的變化和突發(fā)破壞性干擾的能力。

英國標準協(xié)會（BSI）發(fā)布《組織韌性報告》，其中提到了組織韌性持續(xù)改進的模型，模型包括了六個重要部分，首先是三個核心要素：

產(chǎn)品、服務(wù)的卓越性；

工藝、流程的可靠性；

人才、行為的可塑性。

企業(yè)需要注重產(chǎn)品和服務(wù)的卓越性，因為這是能為企業(yè)持續(xù)帶來市場收入的根本，在此基礎(chǔ)上，依靠一定的規(guī)章制度和流程管理才能幫助企業(yè)保證基本的運行穩(wěn)定。

除了三點核心要素外，還有組織韌性商業(yè)模型的三個核心功能領(lǐng)域：

一是要不斷打造運營的韌性，包括產(chǎn)品、工藝流程和企業(yè)自身管理等方面的迭代升級。

二是供應(yīng)鏈的韌性，疫情暴發(fā)以來，供應(yīng)鏈中斷的新聞不絕于耳，2021年發(fā)布的《全球組織韌性研究》中甚至提到，受新冠疫情影響，全球88%的企業(yè)或多或少經(jīng)歷過供應(yīng)鏈中斷的危機，這將是后疫情時代打造組織韌性很關(guān)鍵的元素。

三是信息韌性，包括實體信息、知識產(chǎn)權(quán)信息和電子信息的安全管理等。

在組織韌性的三個要素中，最關(guān)鍵的是人才和行為的可塑性。

人是企業(yè)最重要的資源，以人為本去提升組織能力、并營造文化和價值觀，是企業(yè)行穩(wěn)致遠的關(guān)鍵因素。本文的組織韌性提升框架，也將聚焦在人才方面。

從個體韌性到組織韌性

過去的兩年中，我?guī)ьI(lǐng)長江商學院領(lǐng)導(dǎo)力與行為心理研究中心團隊，專注于中國企業(yè)和企業(yè)家的韌性研究。

在個體層面，我們關(guān)注在疫情的不確定性沖擊影響下中國企業(yè)家心理健康狀態(tài)變化，對此我們進行了長達兩年的跟蹤問卷調(diào)研；

在組織層面，我們探究企業(yè)在不斷變革的外部環(huán)境下，面臨哪些共通的人才挑戰(zhàn)及如何有效應(yīng)對。

經(jīng)過對文獻和研究資料的梳理整合，我們提煉出了個人韌性提升的三個維度——自我認知、持續(xù)性的小贏和熱愛專注，并由此上升到組織韌性層面——

自我認知上升為企業(yè)的“共識”，包括人與人之間、團隊與團隊之間，以及職級與職能團隊間的多維認知；

持續(xù)性的小贏則變?yōu)榻M織的連貫性目標，以及為達成目標而建立的業(yè)務(wù)模式、流程、機制和方法，即“共事”；

而個人的熱愛與專注則對應(yīng)了企業(yè)的熱愛共振，包括組織核心競爭力的進化，創(chuàng)新容錯機制和專業(yè)主義的傳承，即“共情”。

五大人才挑戰(zhàn)及韌性提升建議

通過上文研究企業(yè)組織韌性的模型，研究團隊對過去兩年深度調(diào)研的14家企業(yè)進行了分析，企業(yè)所在行業(yè)包括建筑業(yè)、人力資源、醫(yī)療健康、農(nóng)貿(mào)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)等等，企業(yè)成立年限跨度從9到26年不等。

美國著名管理學家伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）用20余年研究了企業(yè)的整個發(fā)展周期，提出了和人的生命周期相對應(yīng)的企業(yè)生命周期理論。

結(jié)合對14家企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)：

很多被訪企業(yè)雖然經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)達到了盛年期的水平，但其組織的發(fā)展階段依然處于青春期，面臨著很多“青春期煩惱”，包括企業(yè)目標不夠清晰，戰(zhàn)略迷失，一把手管理風格頻繁調(diào)整，由擴張帶來的授權(quán)問題，新老融合等問題。

在這樣一群“早熟”的青春期企業(yè)中，我們梳理出了組織韌性/人才方面的5大共性問題，分別可以從共識、共事和共情的角度進行分析并給出改善建議。

1. 戰(zhàn)略同頻。

高管對于企業(yè)所制定的戰(zhàn)略背后的原理，其為什么存在以及將導(dǎo)向何方僅僅略知一二，并不深究，導(dǎo)致的結(jié)果就是在戰(zhàn)略往下傳導(dǎo)的時候出現(xiàn)衰減。

從共識的角度，會出現(xiàn)一把手與高管團隊溝通不充分，甚至認為可以沒有戰(zhàn)略，“我們農(nóng)民洗腳上田不用想那么遠”“西瓜皮滑哪兒算哪兒”（引言來自企業(yè)調(diào)研訪談口述原文，下同）；

從共事的角度，戰(zhàn)略分解與打法之間的連接普遍欠缺；

從共情的角度，戰(zhàn)略制定更多聚焦在短期的業(yè)績目標上，缺乏與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略。

企業(yè)需要在核心層建立定期深入的溝通機制，戰(zhàn)略制定要與方案執(zhí)行有機結(jié)合，同時戰(zhàn)略需涵蓋對人才的長期激勵。

2. 人才引入。

70%以上的受訪企業(yè)在過去十幾年間都想過采用空降兵的方法，雖然也有個別企業(yè)找到了非常優(yōu)秀的空降高管，但整體來說空降高管的存活率都較低。

共識層面，企業(yè)一把手對空降高管的能力認知往往會因為期望值過高、“大廠”光環(huán)等而有所偏差；

共事層面，空降高管會遭遇體系打法不兼容的問題；

共情層面，高管從空降兵轉(zhuǎn)為子弟兵需要長期的投入與磨合，導(dǎo)致短期內(nèi)難以交心，有的一把手甚至認為“空降主要發(fā)揮‘鲇魚作用’，用一用就行了，讓高管知道人外有人”。

企業(yè)應(yīng)加強對空降兵的充分溝通，厘清內(nèi)部管理現(xiàn)狀和空降高管的適配性；

清晰界定權(quán)責邊界避免價值觀判斷偏差，通過多種途徑，增進新老融合。

3. 高潛打造。

團隊中的老員工們擁有極高的忠誠度和對企業(yè)的認同度，但同時他們在認知和能力方面的發(fā)展也出現(xiàn)較為明顯的瓶頸。

共識層面，高管核心團隊的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步。

共事層面，原有業(yè)務(wù)中缺乏培養(yǎng)機制，同時上級因為擔心下級能力水平而難以真正授權(quán)，而新業(yè)務(wù)團隊的激勵機制仍待探索；

共情層面，一把手普遍對HR的人才培養(yǎng)不滿意，自己擔當高管教練的角色。同時高潛被“挖角”“出走”的風險仍然存在。

企業(yè)應(yīng)將高潛人才的發(fā)掘和培養(yǎng)列為一把手和HR的優(yōu)先議程；處理好授權(quán)和督導(dǎo)的關(guān)系；新老業(yè)務(wù)團隊建立防火墻；為高潛培養(yǎng)做好時間、精力和情感（信任）投入的充分準備。

4. 梯隊建設(shè)。

企業(yè)在人才的選用與預(yù)留方面的機制亟待完善，大部分核心知識與實踐經(jīng)驗都掌握在老員工手中，如果不能得到很好的萃取與傳承，一旦核心員工離開企業(yè)，企業(yè)的核心知識特別是實踐中總結(jié)出的“隱性知識”就會出現(xiàn)明顯的斷檔現(xiàn)象。

共識角度，員工普遍認為企業(yè)的核心競爭力是一把手，人才短缺但又缺乏自主培養(yǎng)體系是普遍現(xiàn)象；

共事角度，基層的流失率居高不下，老員工成為中流砥柱，知識經(jīng)驗的萃取手段缺失；

共情角度，師徒制由于師傅擔心徒弟自立門戶而在傳授時束手束腳，使得這個傳統(tǒng)的制度在許多企業(yè)遭遇了滑鐵盧。

人才儲備和培養(yǎng)應(yīng)成為所有層級管理者的任務(wù)；企業(yè)內(nèi)部需優(yōu)化知識經(jīng)驗，建立高效的學習系統(tǒng)；通過多種形式激勵老帶新傳承，關(guān)注全體員工特別是Z世代的職業(yè)發(fā)展。

5. 企業(yè)文化。

多數(shù)企業(yè)文化打上老板的烙印，利弊共存。多位一把手能夠意識到需要提升文化的包容性和激勵作用，為未來擴張做準備。

共識角度，多數(shù)企業(yè)使命、愿景、價值觀仍停留在紙上，或者排序靠后，重要不緊急，但長期缺位會產(chǎn)生影響，一把手普遍意識到軟性激勵的重要性；

共事角度，文化會影響團隊的效能，良好的企業(yè)文化能夠讓員工有更好的工作狀態(tài)和表現(xiàn)，反之亦然；

共情角度，多數(shù)一把手能夠給予員工在工作之外的支持與關(guān)懷，同時一把手也在“精神領(lǐng)袖化”，“別人夸十句，比不上老板的一個字”。

企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)進行根植于發(fā)展史的組織文化梳理，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)換成日常行為原則和考核標準，讓各級員工都有經(jīng)營者意識，提供激發(fā)心理共鳴的員工關(guān)懷和公益活動。

組織韌性的打造

自疫情暴發(fā)以來，企業(yè)都在采取行動應(yīng)對產(chǎn)品和流程上受到的沖擊。

麥肯錫2021年年初發(fā)布的企業(yè)調(diào)研結(jié)果顯示，為應(yīng)對新冠疫情的沖擊，企業(yè)主要在成本結(jié)構(gòu)、客戶體驗、新產(chǎn)品研發(fā)和新商業(yè)模式發(fā)力。

而那些成功穿越危機的企業(yè)，相較于那些未能有效應(yīng)對危機的企業(yè)，前者進行商業(yè)模式創(chuàng)新的可能性是后者的1.5倍。

企業(yè)探索新商業(yè)模式主要聚焦在五個方面：

打造適應(yīng)用戶新行為、新需求的數(shù)字化體驗、產(chǎn)品和服務(wù)；

建立行業(yè)內(nèi)外新的伙伴關(guān)系；

調(diào)整供應(yīng)鏈和運營模式以管控風險；

變革銷售模式；

以快速迭代加快產(chǎn)品研發(fā)。

而在組織和人才層面，在企業(yè)調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)：那些能夠經(jīng)受住不確定性破壞的企業(yè)家們，多數(shù)把企業(yè)的韌性歸因于“非實體資產(chǎn)”——包括員工、客戶、品牌和組織能力。

這也印證了全球范圍的一項主流預(yù)測——ESG（環(huán)境、社會和公司治理）在2021年迎來爆發(fā)。在危機當中，很多企業(yè)需要重新審視自身的企業(yè)初心和價值主張。

我們正在進行的新生代員工職場狀態(tài)和雇主選擇的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，越來越多的新一代年輕員工，特別是95后們，更多偏向于在符合自身價值取向和發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)中工作。

對于那些能夠清晰規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑和前景的企業(yè)，他們甚至可以接受一定程度的薪資損失，“共識”的重要性可見一斑。

與此同時，疫情讓工作模式更加靈活，遠程辦公和彈性工作時間成為了可選項，但同時也是“雙刃劍”：

靈活模式可以提高員工的自主性和滿意度；

但在遠程辦公模式下，員工的敬業(yè)度，溝通和運營的效率，團隊的績效可能受到不利影響。

疊加企業(yè)數(shù)字化的變革趨勢，在多種靈活的工作模式下的高效“共事”，是疫情后企業(yè)要面臨的常規(guī)考驗。

受訪的多位企業(yè)家學員表示，在疫情帶來的復(fù)雜多變的環(huán)境下，管理層的快速決策，需要多元化的視角，這當中年輕人才的洞見非常重要。

我們在2020年2-3月進行的企業(yè)家和員工心理韌性的調(diào)研結(jié)果顯示：一把手和高管親自鼓舞士氣，是最能緩解員工對未來焦慮的方式之一。

在危機中既能集思廣益、快速應(yīng)變，又能在做出決策后上下同欲、團結(jié)一心，這樣的“共情”是高韌性組織的特質(zhì)之一。

從“共識”到“共事”，再到“共情”，打造組織韌性是日積月累的“內(nèi)功”，通過梳理組織韌性過往研究和企業(yè)家的經(jīng)驗，我們總結(jié)了以下5種方法。

1.高韌性領(lǐng)導(dǎo)者特別是一把手應(yīng)成為韌性文化的打造者。

組織韌性不等于個體韌性的加總，組織韌性也不完全取決于高韌性的領(lǐng)導(dǎo)者和員工，但在人才層面，應(yīng)發(fā)揮高韌性個人在組織中的傳導(dǎo)和引領(lǐng)作用。

企業(yè)的管理者應(yīng)定期、持續(xù)、準確地和員工對工作前景進行溝通，傾聽員工對企業(yè)決策的反饋，盡量提供“確定感”以緩解團隊壓力。

2.企業(yè)需要進行初心回顧并明確價值主張，在全員范圍內(nèi)進行深入溝通。

為應(yīng)對危機，企業(yè)在戰(zhàn)略層面應(yīng)“志存高遠”，以更快的變革行動和更高的業(yè)績目標推動轉(zhuǎn)型和升級，進一步明確自身對于客戶、行業(yè)和其他利益相關(guān)方的核心價值所在。

企業(yè)的價值主張不能只停留在字面，一定要和員工的職業(yè)發(fā)展有機契合，實現(xiàn)雙贏。

3.組織韌性不是取舍，而是在不同目標中的權(quán)衡。

高韌性的企業(yè)能夠在（也需要在）多個二元目標（預(yù)防、行動、優(yōu)化、創(chuàng)新）之間進行靈活的調(diào)整和平衡，而不是簡單地進行取舍。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)是不同策略的組合，并根據(jù)外部環(huán)境的變化快速進行回顧和調(diào)整。

4.決策層需要有多元化視角，重視年輕人才的想法和訴求。

瞬息萬變的環(huán)境下，經(jīng)驗和慣性可能成為桎梏，新生代員工的洞察可以幫助決策層打開思維。

戰(zhàn)略制定可以更加“情境化”，在各種極端情境下推演“壓力測試”，盡可能涵蓋不同層級、不同職能員工的視角。

5.韌性的打造永遠在進行時，需要長期戰(zhàn)略定力。

高韌性不是終點，而是一種持續(xù)存在的狀態(tài)。

一個有韌性的組織不是單指企業(yè)能夠度過危機恢復(fù)正常，而是能夠隨著環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)型，將新的態(tài)度、信念、敏捷性和變化的組織架構(gòu)不斷植入到企業(yè)的DNA中，從而推動組織快速迭代和發(fā)展。

組織韌性不是目標取舍，而是多維權(quán)衡；不是變革終點，而是持續(xù)精進；不是機械反彈，而是靈活迭代。

和個體韌性一樣，危機既是對組織韌性水平的檢驗，又是提升組織韌性的重要歷練。

相信經(jīng)過疫情洗禮，有更多的中國企業(yè)成長為高韌性組織，不斷在非連續(xù)性變化的打擊中成長，穿越危機，基業(yè)長青。

（本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評論》中文版2022年2月刊）

如何提升個人韌性？

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