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三個員工就能組建團隊發(fā)起創(chuàng)業(yè)，提供商業(yè)計劃書，經(jīng)業(yè)務研討通過后就能內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；

在新員工入職的會議上，直接公布高管的手機號碼，如果有任何新的想法可以電話；

創(chuàng)始人不當企業(yè)高管，而董事長、CEO都是有任期輪崗的；

在公司內(nèi)部討論業(yè)務時，不能出現(xiàn)“匯報”、“領導”等詞匯……

這家公司有點意思。

視源股份是液晶顯示控制模塊的細分市場龍頭，這家“隱形冠軍”在過去的十年間取得了飛速的增長，營業(yè)收入從 2011年的11億元增加到 2020年的 170 億元。而這其中，離不開內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍帶來的“第二條增長曲線”。

今天的文章分享視源股份創(chuàng)始人之一、長江商學院EMBA26期校友黃正聰關于內(nèi)部組織創(chuàng)新和人文關懷的思考與感悟，希望對諸多發(fā)展中的企業(yè)能有所助益。

作者 | 劉文文

編輯 | 祝運海

來源 | 長江商學院案例中心

總部位于中國廣州的視源股份，在過去的十年間經(jīng)營規(guī)模及凈利潤都不斷擴大：營業(yè)收入從 2011年的11億元增加到 2020年的 170 億元，凈利潤從2011年的0.52億元增加到 2020年的19億元。

這家公司的發(fā)展還鮮明地體現(xiàn)了第二條增長曲線：

液晶顯示控制模塊的研發(fā)生產(chǎn)是視源股份的起家及主營業(yè)務，市場份額多年來穩(wěn)居全球第一；

2008年推出的“希沃”教育信息化產(chǎn)品，2015年推出的會議信息化產(chǎn)品，實現(xiàn)了快速的業(yè)績增長，如今為公司貢獻了近50%的營收。

或許正是由于這樣的成功經(jīng)驗，視源股份管理層非常重視內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

采訪視源創(chuàng)始人之一黃正聰時，他提及的最高頻的詞就是“年輕力量”和“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。

公司內(nèi)部也營造了一套鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化體系，具體體現(xiàn)在管理扁平化、鼓勵創(chuàng)新業(yè)務團隊、重視員工股權激勵以及人性化的工作環(huán)境等。

01

輪崗制管理體制

創(chuàng)始人不當企業(yè)高管

視源的公司治理機制與其它企業(yè)有很大的區(qū)別。

“我們都說好了，六個實際控制人，誰都不當總經(jīng)理也不當董事長?！币曉戳髮嶋H控制人之一的黃正聰接受長江商學院采訪時表示。

為了保證企業(yè)的正常運轉，避免在大多數(shù)企業(yè)常見的創(chuàng)始人一言堂現(xiàn)象，視源采取高管輪崗制。

包括董事長和總經(jīng)理在內(nèi)的高管都是內(nèi)部培養(yǎng)或外部引進的職業(yè)經(jīng)理人，六個實際控制人并不會干預企業(yè)日常經(jīng)營。

“視源股份的董事長、CEO都是有任期的，一般是3-5年一個任期”。黃正聰表示，別的公司是做得好繼續(xù)留任，而視源股份的做法是：如果做得好可以提前從崗位退下來，如果做得不好才需要做滿5年。

換句話來說，總經(jīng)理和董事長是來解決問題而不是享受待遇的，董事長沒有特權只有責任。

視源獨特的治理機制主要表現(xiàn)在以下幾點：

一是員工參與共治的管理機制。

這種機制源于視源推崇自由、平等、包容、分享的管理理念。

視源內(nèi)部推行扁平式的組織架構，各層級之間強調業(yè)務責權劃分、而沒有上下級領導之別。

在公司內(nèi)部進行業(yè)務研討時，“匯報”、“領導”等詞匯是不允許出現(xiàn)的。

員工有任何創(chuàng)新思路及意見時，不用層層上報，可以直接和公司任何一個高層管理人員進行討論。

“在新員工入職的會議上我們一般會直接把手機號碼公布給大家，如果大家有任何新的想法可以直接聯(lián)系到我”，黃正聰說。

快速直接的反饋機制大大降低了傳播阻力，保證了內(nèi)部信息的高速傳遞，提升了員工的工作積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。

二是在公司的重大事項上基本是集體決策。

公司的重大決策不會過度傾向于董事長、CEO或者某個人的意見。尤其是在對外投資等重大事情的決策上，財務總監(jiān)、董秘、首席風控官、法務總監(jiān)4人有一票否決權。因為他們才是對應領域的專家，而董事長、CEO反而沒有這項權利。

此外，前六大自然人股東也簽定了一致行動人協(xié)議，確保了企業(yè)重大事項決策機制的正常運轉。

在每次企業(yè)要做重大決策之前，六大自然人股東通常的行為方式是首先進行充分的溝通和協(xié)商，達成一致意見，然后再進行投票表決作出最終決策。

三是利益共享的股權激勵機制。

視源公司的股權結構比較分散，沒有一股獨大的大股東。前三大股東持股很接近，都是11%-12%左右。

“天下總有能力比自己強的人，讓能力和貢獻超越自己的人在股份比例上超越自己，為公司創(chuàng)造更大價值。只有把股權真正讓給創(chuàng)始團隊，這才會讓他們感覺到是自己的事業(yè)，不要做反人性的事情，要切實為大家考慮?！?/p>

正是這樣的理念之下，視源才能不斷吸引有能力的優(yōu)秀人才加入。以黃正聰先生本人而言，他也并不是視源最早的創(chuàng)始人，而是視源股份外部的合作伙伴。因為認同視源的發(fā)展理念和公司前景加入團隊，最終由于對公司的突出貢獻成為公司的實際控制人之一。

能力和貢獻是報酬及股權分配的依據(jù)，視源的招股書中明確表明，人才是公司發(fā)展的核心因素，公司非常注重員工收益與貢獻的匹配，公司股東根據(jù)員工的貢獻內(nèi)部協(xié)商是否引入新股東或現(xiàn)有股東對所持股權比例進行調整。

直到今天，視源仍然不斷以股權激勵的方式對表現(xiàn)突出的員工進行獎勵。

資料來源：視源股份2021年中報

02

內(nèi)生裂變式的創(chuàng)新孵化機制

2005年，視源最初的三位創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)之初就組織文化展開了激烈的暢想和憧憬，“創(chuàng)新”與“平等”的觀念就是在那時便深深根植在企業(yè)的基因中間。

“當時初始團隊的三位創(chuàng)始人在一起工作，每每在一起聊天時總是激動地暢想未來有機會創(chuàng)業(yè)時辦什么樣的企業(yè)，總結起來企業(yè)文化一定是平等、公平、透明、自由的?！秉S正聰在接受采訪時說。

公司新業(yè)務的發(fā)展和品類拓展主要源于企業(yè)內(nèi)部孵化。到目前為止，公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項目所創(chuàng)造的營業(yè)額已經(jīng)超過了公司總體業(yè)績的十分之一。

視源集團旗下目前已經(jīng)設立了十多個子公司，大都為內(nèi)部發(fā)起的創(chuàng)業(yè)項目。

視源的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機制運作方式為內(nèi)部員工發(fā)起創(chuàng)業(yè)項目，提供商業(yè)計劃書、組建至少3個人的創(chuàng)業(yè)團隊，經(jīng)過公司內(nèi)部業(yè)務研討通過就可以創(chuàng)立項目團隊。

項目設立初期為了保障項目前期的低風險進行，會由視源母公司設立全資子公司，通過公司的投資孵化管理部進行統(tǒng)一的管控、調配資源和考核，承擔項目的運行成本。

隨著子公司業(yè)務的不斷發(fā)展，待子公司現(xiàn)金流回正后，視源就會向創(chuàng)始團隊員工進行分紅，再通過鼓勵員工進行股權回購，從而實現(xiàn)股權向創(chuàng)始團隊成員進行轉移，最終實現(xiàn)創(chuàng)始團隊成員控制子公司大部分股權的目的。

視源旗下子公司華蒙星體育就是從內(nèi)部孵化的特色教育項目。

這個看上去和視源主業(yè)毫不相關的項目源于視源為公司員工子女提供的幼教福利服務——視源的內(nèi)部幼兒園。

視源幼兒園的硬件設施、師資聘請、課程設置都對標國內(nèi)的最高標準，起初為了方便員工打造的內(nèi)部幼兒園現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成廣州知名的明星幼兒園。

而華蒙星就源于視源幼兒園旗下的籃球教學課程。

華蒙星創(chuàng)始于2016年，創(chuàng)始人溫大治在此之前擔任視源股份旗下教育體系內(nèi)的體育項目負責人，在幼兒籃球領域有18年的從業(yè)經(jīng)驗。

有了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的想法之后，溫大治找到視源的股東們談了自己的計劃，視源很快就決定投入300萬支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

最終，選擇只拿100萬創(chuàng)業(yè)的溫大治開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之路。

目前華蒙星體育已經(jīng)涵蓋了器材銷售、師資培訓、幼兒培訓及賽事運營四大業(yè)務。華蒙星主辦的全國幼兒籃球聯(lián)賽，覆蓋20個省50個賽區(qū)，總決賽時姚明也來到了現(xiàn)場，引爆了中國的幼兒啟蒙籃球運動。

華蒙星股權結構的演變充分體現(xiàn)了視源支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的態(tài)度。

創(chuàng)立之初，視源母公司100%控股華蒙星。如今，視源占有華蒙星的股權比例已經(jīng)下降到約為27.2%。而華蒙星創(chuàng)始人團隊占有的公司股權則超過40%。

“視源健康”和“?？漆t(yī)療”兩個醫(yī)療品牌也是視源內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項目，如今也已布局全國，提供全方位的健康管理服務和智能醫(yī)療平臺產(chǎn)品，有望成為視源未來的成長點。

03

想要留住人

最重要的是留住人心

視源股份為了讓員工免去醫(yī)院體檢排隊難的問題，投資7千萬人民幣設立了一個高檔的體檢中心。

視源為體檢中心引入了高級專業(yè)人才和管理團隊、配置國際主流品牌的醫(yī)療設備、構建醫(yī)療綠色通道，打造一站式健康管理。目的就是為集團員工、家屬以及視源的合作伙伴提供方便快捷的高端醫(yī)療體檢和全方位健康管理。

體檢中心免費為員工（每年兩次）和父母（每年一次）進行體檢，如果查出患病還會進一步提供很多其它支持。

“當時的想法是體檢項目無論公司賺不賺錢都要干?！钡饺缃耋w檢項目不僅成為一個優(yōu)質創(chuàng)業(yè)項目，更是聯(lián)絡公司與員工感情的重要平臺。

視源健康內(nèi)部環(huán)境

在疫情持續(xù)的當下，黃正聰坦言視源股份也面臨著許多內(nèi)外部壓力。

例如重要原材料價格上漲且不能及時交貨、海外疫情嚴重導致復工復產(chǎn)緩慢、行業(yè)整體需求下滑、物流壓力等等。

為了應對不確定的未來環(huán)境，視源的策略是繼續(xù)加大研發(fā)投入、大力鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，全面提升技術創(chuàng)新能力和產(chǎn)品開發(fā)能力。

在戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)項目的支持下，視源將致力于現(xiàn)有產(chǎn)品核心技術及未來新方向的深入研究，維持企業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展。

end

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