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在上周，孩子王登陸創(chuàng)業(yè)板，開盤大漲近300%，市值超250億元，成為A股市場市值最高的母嬰零售品牌。

這是60歲創(chuàng)業(yè)老兵汪建國迎來的第一個IPO。在2009年他毅然將自己一手創(chuàng)辦的家電巨頭五星電器賣給美國百思買，50歲重新創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦五星控股集團。

他說“任何企業(yè)都有生命周期，任何一個人也有成長周期，在你最好的時候，要去尋找第二個拋物線。一旦衰落真開始，我們總會以各種各樣方式挽救自己，但卻要付出昂貴的代價，這是我們都不愿意承擔的，也會讓我們無暇考慮新事物?！?/p>

在新的創(chuàng)業(yè)路上，他孵化出了孩子王、好享家、匯通達，如今這些企業(yè)正一個個排隊IPO。

在孩子王敲鐘的現(xiàn)場，汪建國說：“商業(yè)最大的災難就是同質(zhì)化競爭，最大的問題就是簡單模仿。需要思考你做的事對行業(yè)和社會是否有所創(chuàng)造。”不吝分享的汪建國還將自己的孵化“三板斧”理念傳遞給很多企業(yè)家，其核心精髓就是：不斷創(chuàng)新、抓住本質(zhì)、選擇對的人。

創(chuàng)業(yè)九死一生，高失敗率之下，如何量產(chǎn)獨角獸？今天我們與你分享五星控股董事長、長江商學院CEO3期校友汪建國的思考，希望對你有所啟發(fā)。

分享 | 汪建國

來源 |正和島

偉大的企業(yè)，背后都有一個信念

反思和復盤就像竹子的節(jié)，多一個節(jié)，竹子就牢靠；就像魚網(wǎng)的結，多一個結，漁網(wǎng)就能多打魚。

在反思和復盤中，我想透兩點：

第一，商業(yè)模式是價值的載體。

一個好的商業(yè)模式，必須有好的思想；一個好的組織，必須有很好的文化體現(xiàn)出來。

你在外面交往的時候，身上要有文化的力量，只有把文化帶給別人的時候，別人才認可你，別人才愿意跟你交往，愿意成為朋友，你可能才有資源。

要把好的思想和文化能夠向下延展，對我們員工產(chǎn)生力量。但是，很多時候是文化口號喊得很多，缺的是思想的傳播。

“沒有什么不可能”應該成為所有的企業(yè)都牢記的東西。微軟就是這個信念——沒有什么不可能?，F(xiàn)在好多偉大的企業(yè)，背后都有這么一個信念。

第二，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，在忙忙碌碌的工作當中抓住關鍵。

德魯克在他90歲的時候，講了一個鞋子的故事：

很多人認為一個鞋業(yè)公司的價值就在于鞋子賣到了哪里，賣了多少數(shù)量，賺了多少錢，認為這是衡量企業(yè)有沒有價值的標準。

德魯克說，這個不對，要衡量一個好企業(yè)，不是用這個維度。衡量鞋業(yè)公司很簡單，要回到最本質(zhì)的東西，既然是鞋業(yè)公司，就要看這個鞋顧客穿著是不是舒服，顧客滿不滿意，這是本質(zhì)。

這個故事給我們啟發(fā)，一切的一切要回到基本面，那就是我們的用戶、顧客。2020年我們時不時忘了這一點，忘了我們的起點，我們的根基就在用戶，根基就在客戶，客戶滿意不滿意很重要。

ToB的本質(zhì)，交易是核心，無論是服務，無論是技術，無論是金融服務，無論是其他服務，都是次要的，交易是核心。

如果沒有交易的To B，在資本市場都很難有價值，以商品、供應鏈為核心的企業(yè)，必須把交易放在首位。我們做To B和平臺的企業(yè)，產(chǎn)品是靈魂，客戶是基礎，供應鏈是核心。

因此，我們要做的事情很多，既要做文化的事情，又要做組織的事情，還要做供應鏈的事情，我認為所有做的事情都要體現(xiàn)在商業(yè)模式的升級上。否則你這個事情就沒有抓手，就做了一個局部的事情。

抽絲剝繭，追問商業(yè)模式的底層邏輯

什么是好的商業(yè)模式？可以通過商業(yè)模式“四比較”，商業(yè)模式“四連問”和商業(yè)模式“五要素”來理解。

第一，商業(yè)模式“四比較”

1.“大和小”比較

首先，小而美的時代已經(jīng)過去了。從資本市場看，美國10年來市值增加了三倍，但美國的企業(yè)總數(shù)減少了，這意味著一部分小的上市公司被淘汰了或者被并購了。小企業(yè)未來一定沒有出路，因為未來是頭部效應，未來誰集聚資源，未來誰掌握資源，誰就是老大。

那就做大嗎？大而不倒的時代也過去了。不要大，不要小，要做強，要做有價值的企業(yè)。

2.“深和淺”比較

對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，必須做深。消費互聯(lián)網(wǎng)淺淺的沒關系，它有流量。

做企業(yè)未來沒有其他，就是要提高你的競爭壁壘，要提高你的護城河，要形成你的核心能力，不是錢的問題，把賽道做深一定是明確的。作為我們企業(yè)來說，你做什么工作都應該做深。

3.“上和下”比較

我們原來是渠道為王，終端為王，享受過紅利。在五星電器的時候，渠道為王，只需要一個展臺，現(xiàn)在品牌集成的年代過去了。

未來，雙控才是方向，控上游和下游，還要提高效率，還要有智能匹配，還要有倒置的供應鏈。是上下相容，要體現(xiàn)出產(chǎn)銷合一，沒有零售商，沒有批發(fā)商，是經(jīng)營“鏈”。“鏈長”這個詞提得非常好。

4.“虛和實”比較

無論是投資還是說經(jīng)營，首先是風險控制。把企業(yè)做實，從價值觀來說，就是一個誠信務實，把生意做好是本分，把企業(yè)做實是責任。

第二，商業(yè)模式“四連問”

1.要有清晰的目標市場，清晰的用戶

不能說全國都是你的目標市場。有的企業(yè)還沒怎么樣就想全國開花，把紅旗插遍全國，這肯定有問題。

2.要有清晰的產(chǎn)品和服務

如果你什么東西都做，對不起，敬而遠之。因為什么都做，肯定做不好；什么服務都做，肯定也做不好，必須要有真正的核心產(chǎn)品和服務。

3.要有清晰的盈利來源

我們必須要把利潤做出來。我們不可能做到賺錢不辛苦，但是也絕不能辛苦不賺錢，我們辛苦必須要賺錢。以前企業(yè)靠大規(guī)模作戰(zhàn)，先有流量后有產(chǎn)值。對不起，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有規(guī)模以后不一定有規(guī)模效應，以前我們1個億和10個億的返利差距很大，現(xiàn)在沒有那么大差距了。我們必須要通過做供應鏈，改變這一現(xiàn)狀。

4.盈利是否可持續(xù)

你的組織、你的文化、你的機制，你的工具手段、技術怎么樣？能不能支撐你的企業(yè)持續(xù)發(fā)展？

第三，商業(yè)模式“五要素”

這是我通過四個關系、四連問得出的結論，什么叫好模式？

1.必須做頭部企業(yè)

要么你在這個品類當中做“龍頭”，要么在區(qū)域上做“地頭”。

2.必須有溢價能力

價格我們說了算，這才是一個好的商業(yè)模式。如果沒有溢價能力，一定不是好的公司。因為有溢價能力，才能克服低毛利困境。

3.必須有顧客價值

如果抓到好的產(chǎn)品，你的模式就有優(yōu)勢。如果你沒有好的產(chǎn)品，僅僅是說我有很多網(wǎng)點，僅僅有好的客戶，仍然不行。還有重要一點，必須以供應鏈為核心。我們所有的企業(yè)，未來都要構建供應鏈的能力。

4.要對產(chǎn)業(yè)有貢獻

一個優(yōu)秀的企業(yè)不是簡單做好就行，要做創(chuàng)造性的事情，要對產(chǎn)業(yè)的升級，要對行業(yè)的進步有所貢獻。

5.要有持續(xù)的增長能力

模式好就應該跑得快。如果沒有一定的增長速度，企業(yè)暴露的問題就會很多，而一旦增長了、發(fā)展了，有的問題可能就會迎刃而解。

增長是解決一切問題的最佳藥方。

跳開模式去構建模式

如何構建好的商業(yè)模式，創(chuàng)造更大價值？

我們要跳開構建模式來創(chuàng)造模式，跳開這個模式本身。有三點分享，升級思維、升級文化、升級組織。

第一，升級思維

1.升級思維首先要升級認知

認知就是真相，抓不住真相，一切都是空的?，F(xiàn)在很多的企業(yè)CEO為什么做不好企業(yè)，原因就是你不知道這個真相，沒有拓寬認知邊界，視野太局限。

投資是認知的變現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)是認知的貼現(xiàn)，增長的極限是認知的局限。

2.站在月球看地球

解決問題，要站到比形成問題更高的層面上。尤其是當領導的，要比一般的員工站在更高的層面上來思考問題、解決問題。如果老和員工一樣思考問題，就是一個員工。

3.換位思考

無論是供應商還是客戶，要站在對方的視角來思考。

4.固定思維和成長思維的區(qū)別

固定思維的人，容易表現(xiàn)自我，證明自我，感覺自己的能力可能得不到別人的信任，所以拼命證明自己。

成長型思維的人，認為一切都在變化之中，他們認為問題就是機會，容易接受挑戰(zhàn)，接受困難。

思維方式?jīng)Q定個人的命運，決定企業(yè)的命運。我們要培養(yǎng)成長性思維，把困難當機會，把問題當挑戰(zhàn)，把挑戰(zhàn)當成長。

5.經(jīng)營者和管理者的區(qū)別

管理者思維是根據(jù)現(xiàn)有的條件來做創(chuàng)造的事情，你給我什么樣的資源，什么樣的條件，我就去做多少事。

經(jīng)營者的思維是改變條件，創(chuàng)造條件來完成目標，創(chuàng)造條件做加速度。

我們不需要普通的管理者，需要的是專業(yè)的經(jīng)營者。

第二，升級文化

文化無形，但有力量。

紐約這個城市之前犯罪率較高，幾任市長都改變不了這個情況。

有一個市長，也就是彭博創(chuàng)始人、紐約前市長邁克爾·布隆伯格，他做了什么事情？把屋頂更換成白色，把一些涂鴉刷成白色，在公共空間里面例如在地鐵的中心廣場放置鋼琴，請人彈優(yōu)美的音樂……

就是這些小事，將紐約的高中畢業(yè)率提高了40%，犯罪率降低了三分之一，碳排放量減少了近20%，人均壽命延長了3年。

這個案例告訴我們什么？

人是受環(huán)境影響的。環(huán)境改變了，人就容易改變。作為一個企業(yè)、一個組織來說，我們要形成好的環(huán)境，良好的氛圍，不僅是硬件的環(huán)境，還有文化的環(huán)境。

1.要有更開放的文化

內(nèi)陸文化把自己一畝三分地做好就行。海洋文化喜歡和別人打交道，喜歡和人交往，因為他們?nèi)狈﹃懙刭Y源，只有去合作。

在新的時代，資源是流動的，資源必須通過交往流動，有關系才有信息，交往才能產(chǎn)生機會。我們不能坐商，也要行商，要主動跑工廠，主動跑合作方。

這里給大家分享“寶藏的故事”。

一個人做夢，老是夢到在橋下面有寶藏，他就跑到橋下，把故事講給一個人聽。這個人說，我知道在哪里有寶藏，在一個山腳下面的房子底下。這個人一聽，這不是我家嗎？他回家去一挖，真的挖出了財寶。

這個故事有點寓言性質(zhì)，可能有演繹的成分，但它告訴我們，發(fā)現(xiàn)真正的寶藏要遠行，在家里反而找不到。

我們需要多一些外圍的信息，外圍的行情，多一點交往，多一點關系建立，可能才有方向，所以要遠行，不遠行就找不到自己的寶藏，找不到自己的機會。

2.需要引進狼文化

雖然這個是老故事，但是還是想和大家分享。究竟是壞人，還是那些看上去很好的小白兔，對企業(yè)的破壞大？

小白兔可能危害更大。壞人一般大家對他警惕性很高，小白兔人緣好，但是不出業(yè)績，而且繁殖很快會傳播，不干事的小白兔越來越多，危害就越大。

對企業(yè)來說，狼性文化也是很有必要的，因為狼有4個特點，很值得現(xiàn)在的企業(yè)學習：

第一，狼有危機意識?？倱淖约吼I死，危機感特別強，到處找食。

第二，狼嗅覺靈敏。狼打獵的時候非常敏銳，反應很快，能聽到很遠的地方的動靜。

第三，狼攻擊性強。一旦戰(zhàn)斗就不顧死活，努力進攻，不達目標不罷休，越是困難，越要去挑戰(zhàn)，越是爆發(fā)力強。

第四，狼團隊合作意識強。狼是群居動物，頭狼一啟動，群狼就都跟著走。我們現(xiàn)在有些人沒有狼的精神，還在懷疑任務能不能完成，是不是高了？是不是應該這么做？懷疑這個，懷疑那個，我們要學習狼的團隊合作意識，要頭狼帶領大家沖鋒陷陣。

第三，升級組織

任何的好思想，任何的好文化，最終要化為行動的落腳點還是在人上，最終的動力還是在組織中。

1.要形成自驅(qū)型組織

讓員工自動自發(fā)，達到“飛輪效應”。通過文化、通過機制、通過技術，讓大齒輪帶動小齒輪，大齒輪小齒輪一起轉起來。

2.要把組織打造成變形金剛

什么是變形金剛呢？在同一個底盤上，像搭建積木一樣，結構變化不窮。隨著戰(zhàn)略調(diào)整，業(yè)務發(fā)展的需要，可拆可合，可增可減，柔性發(fā)展。很多偉大的企業(yè)，都是在組織的變革中進步的。

3.形成更多的小微化組織，要去中心化

以前，資源在老板手上，信息也在老板手上，你聽我的就行了，現(xiàn)在不一樣，現(xiàn)在資源都在員工那里，我們要更多的組織小微化，要多一點經(jīng)營單元，小的單元，甚至一個人就是一個單元，一個人就是企業(yè)。

薇婭就是企業(yè)，李佳琦也是企業(yè)，只要能干就可以。

我們要強后臺，小前端，經(jīng)營單體要增加，這是組織的發(fā)展方向。

4.創(chuàng)造新型組織，強化自適應能力

這個組織可能是虛擬組織，可能是社群組織，也可能是合伙人。現(xiàn)在很多新興的企業(yè)，在裂變中靠的都是合伙人。

比如，前兩天看的一個飾品連鎖店項目，我以為是老板自己干的，后來得知她也有好多是外面的合伙人，她上來就說我們在每個地方找合伙人，我把技術給他們。

現(xiàn)在做火鍋的企業(yè)做得很快，做飲料的企業(yè)發(fā)展很快，他們的供應鏈掌握在自己手上，標準掌握在自己手上，營運掌握在自己手上，找店自己去找，投資自己去投，自己來營運，這方面可能對我們有借鑒和參考。

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