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互聯(lián)網(wǎng)時代，計劃基本上一寫下來就過時了，快速決策與行動成為必須。

長江商學(xué)院前戰(zhàn)略學(xué)教授曾鳴，曾用一句話解釋互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行：“制定戰(zhàn)略不是要形成一個五年、三年甚至一年的計劃，現(xiàn)在的核心是形成視野和行動之間快速有效的反饋閉環(huán)，讓戰(zhàn)略可以自我調(diào)整、發(fā)展?！?/p>

那么企業(yè)如何形成視野和行動之間快速有效的反饋閉環(huán)？互聯(lián)網(wǎng)時代如何與之搭建相匹配的組織形態(tài)？未來組織形態(tài)的演進方向是什么？希望今天的文章能夠帶給你啟發(fā)。

作者 |曾鳴

來源 | 筆記俠

01

新戰(zhàn)略：AV的快速反饋閉環(huán)

Vision（視野）就是你對未來的判斷，可以翻譯成遠見，或者是愿景。戰(zhàn)略制定的前提是vision（視野），是你對產(chǎn)業(yè)終局的判斷，所以愿景很重要。

大家有時候會有一個錯誤的認知，以為這個世界變化越快的時候，越不需要 vision（視野）。其實，越在一個大變革的時候，你越需要對未來有一個預(yù)判。重要的不是預(yù)判的結(jié)果，而是你有沒有一直在做預(yù)判這個動作。因為結(jié)果是可以在動作中不斷被調(diào)整的，但它調(diào)整的基礎(chǔ)是action（行動）。

一講到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就會想到快速行動“所有的東西做了再說”、“先射擊，后瞄準”，所有這些都在講快速行動的重要性。為什么快速行動在這個時代變得很重要？是因為的確看不清未來到底是怎么樣的，唯一去了解預(yù)判正確與否的方法就是去干。

在干的過程中得到第一手的反饋，這個反饋要完成兩個目標：

第一是幫助修正你的產(chǎn)業(yè)終局判斷；

第二是幫助修正你下一步的行為。

這就是 vision（視野）跟 action（行動）形成的快速反饋閉環(huán)。

就是說用遠見來指導(dǎo)下一步的行動，但是這個行動不是盲目的行動，它是有假設(shè)的，行動要形成結(jié)果來修正遠見。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的人有時候會很不服氣，覺得互聯(lián)網(wǎng)公司管理這么亂糟糟，看起來都像無頭蒼蠅在那跑樣，但是為什么他們好像還做得很好？很重要的一個原因是，大家對戰(zhàn)略的理解是不一樣的，包括相應(yīng)的資源使用。

對于未來的競爭來說，由于整個的市場變化太快，方向又不明確，所以通過行動實驗出、摸索出新的方向是第一優(yōu)先級的，為了試出這個方向，浪費一些資源是完全值得的。

比如淘寶早期是野蠻生長，有時候會出現(xiàn)三、五個團隊在做一件類似的事情?？雌饋硭麄冊谧鲱愃频氖虑椋瞧鋵嵥麄儽澈蟮乃伎?，甚至做事情的基礎(chǔ)是不太一樣的。

有時候，我們會看著團隊跑個一兩年，然后，再下結(jié)論說 OK，哪一個團隊代表了未來，這個事情就交給他們做，其他幾個團隊解散。

犧牲的是短期的資源使用效率，但換來的是在一個正確的戰(zhàn)略軌道上不斷地去向一個更加振奮人心的vision（視野）、振奮人心的未來去挺進，大家千萬不要再拘泥于傳統(tǒng)的計劃。當下，計劃基本上一寫下來就過時了，但是你的確要去建立一種新的核心能力，就是在預(yù)判未來跟當下行動之間形成非常高效的反饋閉環(huán)。

02

新組織：打造賦能型管理團隊

什么才是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新組織原則和模式？

過去近十年，阿里巴巴進行了很多的嘗試，從內(nèi)部建設(shè)共享平臺到賽馬這樣的創(chuàng)新機制，到用自己開發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換傳統(tǒng)ERP。雖然積累了不少經(jīng)驗，但還是感覺沒有找到未來明確的方向。但是，一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始有了更多的經(jīng)驗。

例如，谷歌的 CEO 寫了一本書《重新定義公司》，解釋了谷歌內(nèi)部整個的運營機制。雖然未來的組織會演變成什么樣子，現(xiàn)在還很難看清楚。但是未來組織最重要的原則已越來越清楚，那就是賦能，而非管理或者激勵。賦能是我新造的一個詞， 賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達的核心意思是怎樣讓別人有更大的能力去完成他們想要完成的事情。

管理跟賦能到底有什么不同？

我舉一個大家都很熟悉的例子，管理理論一般都會強調(diào)，一個人的管理半徑不應(yīng)該超過七個人，也就是說他的直接匯報者應(yīng)該不超過七個人。但是在谷歌直接匯報的人經(jīng)常是二十多個，甚至?xí)^三、四十個，為什么會有這樣一個安排？

這種安排背后的邏輯就是賦能。

第一，這位領(lǐng)導(dǎo)者提供的是知識上的支持，是各種資源整合，來幫助自己的下屬取得更大的成績。

他的目的不是為了管理，所以他完全可以不管管理邊界這件事情。當谷歌理解到這背后原則不同的時候，他們后來甚至有意讓一個人有更多的匯報線，打破他們管理的半徑，逼著他們?nèi)ミm應(yīng)一個全新的運作方式。

第二，互聯(lián)網(wǎng)時代同時是一個創(chuàng)造力革命的時代。

第一點，激勵偏向的是事情結(jié)束之后的利益分享，而賦能強調(diào)的是激起創(chuàng)造者的興趣和動力，給他合適的挑戰(zhàn)。

唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造，命令不適用于他們。我們甚至可以說是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇傭了員工，兩者的根本關(guān)系發(fā)生了很大的顛倒。有一篇報道小米過去七年成長的文章，里面有很多對基層員工的采訪，最大的感受就是這些來自谷歌、微軟等知名企業(yè)的工程師，愿意以比較低的工資加入小米，承受“996”這么大的壓力，其中最重要的原因是，他們能夠真切地感受到自己在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品，在改變這個世界。這種自我激勵和自我驅(qū)動讓他們在小米過去這幾年的發(fā)展中，能夠面對極大的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造了很多的奇跡。

第二點，賦能比激勵更需要依賴文化。

只有文化，才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)造者再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、去激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。

能夠和志同道合的人一起共同創(chuàng)造，對他們就是最好的獎勵。

為了享受適合自己的文化，這些創(chuàng)造者愿意付出、擁護、共同創(chuàng)造一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來聚在一起，奮發(fā)進取，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀的營造。比如，從谷歌對頂尖人才的推崇和不作惡的文化，到 Facebook 的極客文化和連接世界的情懷……在工業(yè)時代共同的使命、愿景和價值觀仿佛只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追求，而在新的時代志同道合是對賦能型企業(yè)的基本要求。

第三點，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調(diào)組織本身的設(shè)計，人和人的互動，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更加緊密。

復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會物理學(xué)的研究都指出，人和人之間互動機制的設(shè)計，對于組織的有效性可能遠遠大于對個體的激勵。

谷歌那些聲名遠揚的免費服務(wù)，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產(chǎn)力，其實更重要的目的是增加他們互動的可能性，提高共創(chuàng)的可能性。我2009年參觀谷歌的時候，他們介紹，到餐廳等待的時間，會非常努力地控制在 4分鐘以內(nèi)。這個時間正好讓人可以簡單地寒暄和交流，大于4 分鐘就很可能拿出手機各干自己的事情了，用心良苦，讓人深思。

怎樣將賦能這個原則用到日常的工作中呢？

第一，文化真的非常重要。

在這個大變革的時代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播、去吸引真正志同道合的人走到一起來呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多東施效顰的現(xiàn)象，因為合伙人制度本質(zhì)是志同道合，是有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度實際上變成了利益分配的團伙，完全是南轅北轍。

第二，正是因為管理不再重要，自激勵成為創(chuàng)造者的典型特征，所以找到合適的人也變得更重要。

谷歌的創(chuàng)始人在很長時間內(nèi)都堅持自己面試每一個工程師，后來公司太大實在做不到了，他又堅持了很長一段時間審核每一個雇傭合同。

合適的人進來了才能吸引合適的人，所以把工夫用在開頭是非常非常重要的。

第三，作為CEO 也好、高管也好，你實際上花精力的地方會有一個很大的變化。

原來公司高管大部分的精力都用在管理盯人上，但實際上，怎樣可以提供一個平臺讓創(chuàng)造者之間能夠有更多的互動，甚至是跨界的交流讓整個團隊產(chǎn)生更好的創(chuàng)造力，是組織創(chuàng)新方面非常重要的新領(lǐng)域。

03

新組織架構(gòu)的重要特征

這樣新的組織，會有三個重要的架構(gòu)特征：

●第一，強大的創(chuàng)新中后臺；

●第二，自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團隊結(jié)構(gòu)；

●第三，在線實時的動態(tài)指標矩陣。

首先，是創(chuàng)新的中后臺。

一個組織要求前端反應(yīng)越靈活、越創(chuàng)新的話，越需要中后臺用平臺化的方法來提供支持和服務(wù)。

傳統(tǒng)的企業(yè)的典型架構(gòu)是前后臺一體化的，從產(chǎn)品到技術(shù)、到運營，它是一個垂直整合的架構(gòu)。

舉個例子，大家都強調(diào)數(shù)據(jù)的重要性，但是我們很早就意識到在阿里巴巴內(nèi)部，數(shù)據(jù)都是割裂的。我們可能有近百個團隊都在用自己的方法定義數(shù)據(jù)，甚至不同的團隊里面一個用戶是男性還是女性，都在用不同的方法定義。當我們試圖用數(shù)據(jù)來創(chuàng)造新價值的時候，會發(fā)現(xiàn)完全沒有一個合適的基礎(chǔ)設(shè)施來支持這樣數(shù)據(jù)驅(qū)動的創(chuàng)新。

阿里專門成立了一個團隊就叫數(shù)據(jù)中臺，他們要做的是一個業(yè)務(wù)部門一個業(yè)務(wù)部門地去溝通，然后把他們的數(shù)據(jù)定義、計算、存儲全部都標準化，放到一個統(tǒng)一平臺上來。將來任何部門要調(diào)用數(shù)據(jù)，就有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，而且在使用數(shù)據(jù)的過程中，所有的變化都會被平臺所跟蹤，這樣將來他們所取得的任何附加值的服務(wù)，別的團隊都能共享到。

中后臺最關(guān)鍵的特征是什么？透明和分享。

因為透明，每一個人都能清楚地知道其他平臺參與者的工作做了什么，怎么做的，有什么特點和結(jié)果，如何復(fù)用和修改。

傳統(tǒng)公司里的組織結(jié)構(gòu)叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結(jié)構(gòu)，指令層層上傳下達。而在新的組織里，組織架構(gòu)的形象更像是一張網(wǎng)絡(luò)，組織里的每一個點都與其他所有點實時相連接，確保任何脈動都會及時同步到整個組織中。組織與客戶之間也是網(wǎng)狀直連，來自客戶的任何信號是由組織內(nèi)相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實時接收，協(xié)同決策，并給出實時的反饋。組織架構(gòu)正在發(fā)生根本性的變化，從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)人手，變成了從工作流入手，去重構(gòu)整個公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。工作流的特征是一個任務(wù)要被完成，它需要幾方來協(xié)同，信息就必須實時觸達這幾方，然后讓相關(guān)的人做出合適的反應(yīng)來把這個工作完成，再傳遞到下一個工作。

舉一個大家都很熟悉的例子——客戶服務(wù)部門。“客戶第一”，為什么在傳統(tǒng)企業(yè)很大程度上只是個口號？

因為客戶服務(wù)部門雖然口頭上被認為很重要，但實際上在公司內(nèi)部往往地位都很低。

而他們對于客戶提供服務(wù)的時候，因為沒有資源，很多時候僅僅是在做一些信息的導(dǎo)流和簡單的客戶情緒安撫的工作，并不能真正解決客戶的實際問題。

如果要真正解決客戶實際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，而這個賦能實現(xiàn)的前提條件是：

●第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關(guān)的信息。

●第二，整個相關(guān)的工作流，以工作流為基礎(chǔ)的節(jié)點要透明化，他們要知道任何一個問題到底牽扯到哪幾方，他們要能夠找到責(zé)任方調(diào)動相應(yīng)的資源去解決一個問題。

所以任何一個人在這個協(xié)同網(wǎng)上都能夠根據(jù)需要獲取相關(guān)信息，調(diào)動相應(yīng)的資源，去在那個節(jié)點上解決掉問題。

在阿里巴巴，我們過去幾年花了很大力氣的，就是把整個公司所謂的管理軟件，也就是傳統(tǒng)的 ERP 管理軟件重新改造成盡可能的基于工作流，讓信息流可以在所有相關(guān)方有效地流動起來。

現(xiàn)在大部分的公司還處于IT 時代，他們強調(diào)的是ERP管理，而ERP是把過去管理比較有效的方法，通過軟件的方式沉淀下來，它是對過去管理經(jīng)驗的一種提升。但是我們需要的公司內(nèi)部信息架構(gòu)，其實是支撐一個不斷擴張的創(chuàng)新體，所以信息的自由流通以工作流的方式重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，是非常大的一個挑戰(zhàn)。

●第三，重要的特征，要從傳統(tǒng)的KPI管理走向一個在線動態(tài)的指標矩陣。

我們雖然講了這么多關(guān)于賦能的美好東西，但是如果一個公司一方面在傳遞這些理念，但是它的實際運營還是以傳統(tǒng) KPI 來考核、來管理來獎勵的話，人還是依然會被實際的激勵機制所束縛。

擺脫 KPI的慣性制約，是組織創(chuàng)新非常難但又必須跨過去的一個坎兒。那么如果我們不管理，不靠 CEO 來命令的話，新的組織靠什么來運行？我們怎么知道組織是健康的？組織是往正確的方向去運行的？我們怎么讓每個人之間可以真正的協(xié)同起來？

領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過這些年的摸索，充分地利用了技術(shù)的優(yōu)勢。我們看到了一些很有趣的代表未來的新方法。其中最核心的就是所謂的 matrix 體系，我把它翻譯成指標矩陣。

這中間有幾個跟原來很不同的做法：KPI實際上往往是被簡化為一到兩個考核指標，往往也就是明年的銷售是多少、收人是多少，這樣簡單的考核指標。

實際上很多企業(yè)的戰(zhàn)略都被妥協(xié)了，因為 KPI 不能反映戰(zhàn)略真正的要求。而我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，特別是類似谷歌、淘寶這樣生態(tài)型的企業(yè)，它的復(fù)雜度已經(jīng)超過了任何人能夠簡單地靠直覺或者數(shù)據(jù)去判斷的程度了。所以，所謂的 matrix 就是用完全數(shù)據(jù)化的方式來測量評估和監(jiān)控創(chuàng)新。一方面要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)實現(xiàn)完整的數(shù)據(jù)化，同時要用數(shù)據(jù)化的方式定義出一個企業(yè)試圖優(yōu)化的方向，也就是所謂的價值目標的函數(shù)。

比如淘寶，我們過去可以很簡單地用這個平臺每年銷售了多少萬億作為一個考核指標。但這個考核指標忽略了太多的重要因素，小賣家是不是有成長通道、企業(yè)的盈利能力、競爭環(huán)境等等，這些因素都沒有辦法被考核進去。而指標體系是可以對整個生態(tài)都用數(shù)據(jù)化的方式來衡量來監(jiān)控的。比如，類似淘寶要有生態(tài)健康，生態(tài)健康我們可能很難抽象地用一個定義來決定。但是我們可能可以用幾百個、幾千個、幾萬個指標，基于數(shù)據(jù)智能這種優(yōu)勢來動態(tài)地模擬一個可能的健康生態(tài)。這個指標雖然一開始可能并不準確，它也可以迭代優(yōu)化，最后越來越接近健康生態(tài)可能真正的狀態(tài)。

指標體系代表了大家未來追求的方向，這個方向也不再是一個口號或者是一個很朦朧的目標，它可以被具化成一套數(shù)據(jù)，而這個數(shù)據(jù)又跟我們的業(yè)務(wù)是同一套指標體系，這樣的話我們就能完整地看到每一個業(yè)務(wù)單元和我們整體的業(yè)務(wù)方向。我們不會再割裂地評估任何一個小單元的貢獻，我們會從整體全局的動態(tài)優(yōu)化來看，這個組織應(yīng)該怎么調(diào)配資源，下一步往哪個方向去用力，才能保證長期目標的有效實現(xiàn)。任正非有一句話曾經(jīng)很流行，就是：讓聽得見炮火的士兵做決定。

但實際上如果沒有公司組織架構(gòu)的根本變化，這件事情是根本做不到的。在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)里面，士兵怎么可能調(diào)得動炮火。

但是在伊拉克戰(zhàn)爭之后，美軍做的一個最重要的變化是，各軍種全部平臺化，成為支持部門，同時做到了高度的信息化。所以，美軍的目標真的是一個前線的連長現(xiàn)在能指揮的炮火是整個伊拉克戰(zhàn)場司令員能指揮的炮火。讓聽得見炮火的士兵做決策，其實有兩個前提條件：

●首先是中后臺要變成一個協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，這樣的話他才能調(diào)動相應(yīng)的資源;

●其次這個士兵必須有足夠的判斷力。

這是組織原則中非常重要的一點，個體越來越強調(diào)專業(yè)知識，特別是綜合判斷力和創(chuàng)造力，相應(yīng)的整個組織的結(jié)構(gòu)也要網(wǎng)絡(luò)化、平臺化，來支撐任何一個個體根據(jù)需求調(diào)動資源的能力。在傳統(tǒng)的格子化、封閉化的組織結(jié)構(gòu)下，所有個體都被封在一個非常小的區(qū)域內(nèi)，既看不到全局，更不可能調(diào)動超出權(quán)限的資源，局部的決策效率完全沒有根據(jù)全局的需要去優(yōu)化。

04

未來的組織形態(tài)

未來的組織會是怎樣一個形態(tài)？很可能是志同道合、自由聯(lián)結(jié)、協(xié)同共創(chuàng)的合伙人之間形成的智能演化生態(tài)體。

一致堅守的價值觀提供了組織最基本的凝聚力和內(nèi)驅(qū)力并定義了組織創(chuàng)新的目標和進化的方向。

強大透明的創(chuàng)新平臺提供了協(xié)同創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施，可以讓團隊比較自由地重組協(xié)作和共創(chuàng)，讓敏捷的小前端團隊能夠最迅速、最有效地整合資源，撬動最大的創(chuàng)新價值。同時逐步沉淀創(chuàng)新能力，為中后臺積累經(jīng)驗和知識，為未來的創(chuàng)新賦能動態(tài)的指標體系作為組織的智能信息系統(tǒng)，及時同步了組織內(nèi)外的數(shù)據(jù)和信息。

讓整個組織和創(chuàng)新的每一個部分都能相互了解，共同配合，從而實現(xiàn)實時的全局調(diào)試和優(yōu)化，確保組織和創(chuàng)新向著正確的方向迭代和演進。

（本文摘編自中信出版集團書籍《智能商業(yè)》， 曾鳴著）

end

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