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作者 | 德魯克

來源 | 12個(gè)德魯克

編者按

很多領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)不懂決策。

教科書說，決策來自大家一致的意見，其實(shí)不然。有效的決策，常常產(chǎn)生自多種不同而且互相沖突的見解中，來自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中。

想要做好有效的決策，最大障礙是去“擁抱”異見。因?yàn)椴簧兕I(lǐng)導(dǎo)者的想法總會(huì)有些居高臨下的成分，認(rèn)為自己的意見要略勝一籌。德魯克通過對(duì)企業(yè)真實(shí)案例的分析，闡述了為何反面意見對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的決策有至關(guān)重要的意義，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

判斷需要多種衡量方案

說到?jīng)Q策，必須先有兩項(xiàng)以上的方案，自其中選擇一項(xiàng)。而且，如果說一項(xiàng)判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”，那也不稱其為決策了。唯有在多項(xiàng)方案中，我們需憑借深入研究判斷才能有所決定時(shí)，才稱之為決策。

因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。

以企業(yè)投資為例，通常都有多種衡量方法：

其一，衡量投入資金需要多久才能收回

其二，衡量投資的獲利能力；

其三，衡量投資收益的“現(xiàn)值”。

此外還有其他方法，但有效的管理者不會(huì)僅以其中某一方法為滿足。即使會(huì)計(jì)部門強(qiáng)烈地推薦某一種方法最科學(xué)，有效的管理者也知道，任何方法都只能顯示投資決策的某一層面。

所以，除非他對(duì)每一角度都看得清清楚楚，否則不會(huì)輕易判斷哪種方法最適合。會(huì)計(jì)部門也許不勝其煩，然而有效的管理者仍必須堅(jiān)持分別用三種不同方法加以計(jì)算，他才會(huì)判定“某一衡量方法對(duì)這個(gè)投資決策來講是最適合的”。

優(yōu)秀的決策需以異見為基礎(chǔ)

如果沒有考慮每一個(gè)可能方案，就是偏頗。

這也正說明了有效的決策者，為什么故意不遵循教科書原則的道理。教科書上說，決策需尋求“意見的一致”，但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見。

換句話說，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

據(jù)說，通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會(huì)議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對(duì)這項(xiàng)決策已經(jīng)有了完全一致的看法了。”出席會(huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問題延到下次開會(huì)時(shí)再行討論。我希望下次開會(huì)時(shí)能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解。”

斯隆做決策從來不靠“直覺”，他總是強(qiáng)調(diào)必須用事實(shí)來檢驗(yàn)看法。他反對(duì)一開始就先下結(jié)論，然后再尋找事實(shí)來支持這個(gè)結(jié)論。他懂得正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)之上。

為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由。

第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

在一個(gè)組織中，所有人都必有求于決策者，每個(gè)人都各有所求，都希望主管的決策能對(duì)自己有利。上至美國(guó)總統(tǒng)如此，下至企業(yè)機(jī)構(gòu)中一位初級(jí)工程師修改某一工程設(shè)計(jì)也是如此。

唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭(zhēng)辯、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。

第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。

決策時(shí)只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高。也許是這決策打從開始就錯(cuò)了，也許是其后因情況變化而使決策錯(cuò)了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時(shí)候，就只有背水一戰(zhàn)了。

羅斯福在當(dāng)選就任總統(tǒng)之前，競(jìng)選活動(dòng)全以正統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃為基礎(chǔ)。但是同時(shí)，羅斯福總統(tǒng)還有另一批后來被稱為“智囊團(tuán)”的人才，專門研究“替代方案”。那套替代方案以早年西奧多·羅斯福總統(tǒng)時(shí)代進(jìn)步黨的建議為基礎(chǔ)，是一種根本不同的政策，以經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的全面改革為目的。

那一批研究“替代方案”的人才，后來都成了羅斯?？偨y(tǒng)的智囊團(tuán)。因此，羅斯福接任總統(tǒng)后，美國(guó)金融制度起了變化，在當(dāng)初的正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃行不通的時(shí)候，他立刻胸有成竹地提出了第二套計(jì)劃。所以，他才有一項(xiàng)有效的政策。

反過來說，如果羅斯福當(dāng)初沒有另一方案，恐怕他肯定要迷惘而不知所措了。

第三，是反面意見可以激發(fā)想象力。

當(dāng)然，純粹為了某一問題去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解決數(shù)學(xué)問題才最需要想象力。但是一位管理者處理問題時(shí)，不管是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)，還是軍事，通?？偸恰安淮_定性”極高，就需要有“創(chuàng)造性”的解決方案，來開創(chuàng)新的局面。這就是說，我們需要想象力，因?yàn)槿狈ο胂罅Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋€(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解。

我得承認(rèn)，有豐富想象力的人并不是太多，但他們也不像人們認(rèn)為的那么稀少。想象力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，便是激發(fā)想象力的最為有效的因素。

將反面意見變?yōu)橛行Чぞ?/strong>

所以，有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時(shí)不至于迷惘。同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。

有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動(dòng)方向?yàn)椤笆恰?，其他行?dòng)方向均為“非”。他也絕不堅(jiān)持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么各人有不同的意見。

當(dāng)然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有惡作劇的人。但是，他絕不會(huì)將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出于至誠(chéng)。所以，某人的意見縱然錯(cuò)了，也是由于此人所看到的現(xiàn)實(shí)不同，或他所關(guān)切的是另一個(gè)不同的問題。

因此，有效的管理者會(huì)問：“如果此人的立場(chǎng)果真正當(dāng)、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”有效的管理者關(guān)切的是“理解”。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰是誰非。

某一律師事務(wù)所，給剛從法學(xué)院畢業(yè)的新手報(bào)到后分配的第一件工作，總是一個(gè)最棘手的案子。辦法對(duì)新手雖然太“苛”，可是卻使他不能不靜下心來，替當(dāng)事人解決問題（當(dāng)然，他在研究這案子時(shí)，自然不能忽視對(duì)方的律師也在研究）。同時(shí)，這也是對(duì)新手一種很好的訓(xùn)練。

這樣的訓(xùn)練，能使新手一開頭就知道辦案時(shí)不能“只求自己了解本案”，而必須考慮對(duì)方律師如何了解本案，這樣，新手就能從兩方面來看一個(gè)案子，而將一案當(dāng)成兩案來思考了。只有這樣，他才能對(duì)他處理的案件有真正的了解。也只有這樣，他才能學(xué)會(huì)準(zhǔn)備各種不同的對(duì)策。

我們絕大多數(shù)人，不論是否身為管理者，大概都沒有像上面這則故事那樣做，我們大多僅是從問題的一面著手，而以為問題僅此一面。

身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯(cuò)誤，只要他打算做一項(xiàng)正確的決策，就會(huì)將了解“對(duì)方”作為他探求“另一方案”的方法。見解的沖突正是他的“工具”，運(yùn)用這項(xiàng)“工具”，他才能保證自己看清問題的每一面。